我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行海外并購策略研究

1、我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行海外并購策略研究 摘要：2006年12月以后，外資銀行通過在中國設(shè)立資銀行，在服務(wù)地區(qū)和內(nèi)容上與中國的銀行沒有多大的區(qū)別，這使得我國過的商業(yè)銀行面臨很大的壓力。本文通過對(duì)商業(yè)銀行的海外并購動(dòng)因，條件的理論分析，并結(jié)合我國商業(yè)銀行海外并購的績(jī)效現(xiàn)狀的分析，對(duì)我國現(xiàn)階段的商業(yè)銀行海外并購提出幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 海外并購 銀行決策 一、背景（一）我國商業(yè)銀行海外并購的現(xiàn)狀 企業(yè)的跨國并購早在上個(gè)世紀(jì)就開始流行而且規(guī)模較大，而且主要集中在歐洲和美洲。經(jīng)過幾十年的發(fā)展企業(yè)的跨國并購也有了較大的進(jìn)步，數(shù)量明顯上升。當(dāng)然銀行間的跨國并購發(fā)展的也很快。銀行間的跨國并購數(shù)量占總的跨國并

2、購數(shù)的比重也隨之上升，從七八十年代的8.38%上升到九十年代的17.65%。然而我國的商業(yè)銀行的海外并購起步較晚。最早的海外并購是1984年9月13日，中國銀行并購澳門大豐銀行，持股比例50%。而多數(shù)的海外并購則發(fā)生在21世紀(jì)初。具體收購情況見表1 表1 1984年到2008年我國商業(yè)銀行海外并購情況由上表可知，我國的商業(yè)銀行海外并購發(fā)展迅速，并購數(shù)量大幅度增加。但是從績(jī)效上來看，效果不好，存在很大的問題。區(qū)庭昆（2011）通過對(duì)我國商業(yè)銀行海外并購的績(jī)效分析認(rèn)為我國銀行的海外并購并沒有給我國銀行和股東帶來好處，但這并非理論上的問題，而是我國商業(yè)銀行的自身的問題。我國商業(yè)銀行海外并購到底遇到了

3、那些問題呢？1.對(duì)目標(biāo)企業(yè)信息了解不完全。一般而言，被并購的金融機(jī)構(gòu)都存在各方面復(fù)雜的不良情況。商業(yè)銀行在并購初期對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出調(diào)查時(shí)受語言、文化、地理空間和資金的限制很難對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理能力、企業(yè)文化、員工抵觸、工會(huì)制度等問題準(zhǔn)確評(píng)估。對(duì)相關(guān)國家的政策和法規(guī)也缺乏全面的了解，這既可能致因過于謹(jǐn)慎而錯(cuò)過投資機(jī)遇，也可能導(dǎo)致因信息不完全而錯(cuò)誤評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，從而付出高昂的交易成本。2.并購之后缺乏整合管理能力 研究表明，大部分的并購失敗直接或間接源于并購之后的整合。我國商業(yè)銀行與外國金融機(jī)構(gòu)相比在企業(yè)文化和管理理念上存在相當(dāng)大的差異，商業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)管理層的信任和支持、維護(hù)與目標(biāo)企業(yè)供

4、應(yīng)商和客戶的良好關(guān)系、處理原有員工問題、面對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國的法律制度問題等方面都缺乏成熟的整合和管理經(jīng)驗(yàn)。這些問題處理不好，就會(huì)使得商業(yè)銀行不能達(dá)到預(yù)先的目標(biāo)甚至帶來新的危機(jī)，最終付出慘痛的代價(jià)。3.融資方式單一目前，我國商業(yè)銀行海外并購時(shí)，融資方式主要采用合資植入資產(chǎn)或是現(xiàn)金支付，融資渠道主要是依賴國內(nèi)市場(chǎng)，資金來源多為銀行間同業(yè)拆借或者發(fā)放股票。國外并購常用的定向發(fā)放，股票支付等方式國內(nèi)運(yùn)用較少。這種單一的融資方式必然限制了融資金額的多少和融資時(shí)機(jī)的把握，使得企業(yè)錯(cuò)失并購的良好時(shí)機(jī)。（二）現(xiàn)有關(guān)于我國商業(yè)銀行海外并購的研究韓繼云（1998）談到了中國商業(yè)銀行并購的問題，提出了發(fā)展中國家應(yīng)該

5、全面正確的分析本國國情和商業(yè)銀行的發(fā)展特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，積極展開商業(yè)銀行并購，從而迅速提高銀行的資本實(shí)力，經(jīng)營管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量，并建議有關(guān)部門重視對(duì)銀行并購的理論和實(shí)踐研究。郭研（2010）綜合運(yùn)用各種會(huì)計(jì)指標(biāo)，對(duì)我國商業(yè)銀行海外并購的績(jī)效進(jìn)行分析，作者認(rèn)為銀行的海外并購并不是一定帶來績(jī)效的提高，從而帶來財(cái)富效應(yīng)。通過對(duì)并購前后會(huì)計(jì)指標(biāo)的比較，作者認(rèn)為相對(duì)于大的銀行，中小銀行更易于通過并購帶來績(jī)效的提高。楊麗（2010）在中國對(duì)外金融發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整與優(yōu)化書中，結(jié)合目前國際，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展的實(shí)際情況，針對(duì)金融危機(jī)后中國對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何調(diào)整與優(yōu)化，中國的商業(yè)銀行如何加快“走出去”的步伐并順利實(shí)現(xiàn)海

6、外并購，中資銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者有何利弊等問題給予全面細(xì)致的解答?，F(xiàn)在我國商業(yè)銀行的海外并購績(jī)效并不好，但是為什么我國的商業(yè)銀行還是熱衷于海外并購呢？二 商業(yè)銀行海外并購的優(yōu)缺點(diǎn)（一）商業(yè)銀行海外并購所帶來的優(yōu)勢(shì)1.商業(yè)銀行海外并購具有效益理論的優(yōu)勢(shì) 在研究大多數(shù)商業(yè)銀行并購的例子后，我們發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)情況下，大型商業(yè)銀行實(shí)施并購后，并購銀行與目標(biāo)銀行通過地區(qū)性互補(bǔ)，業(yè)務(wù)互補(bǔ)和產(chǎn)品交叉，銷售等方法來實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并購后銀行所產(chǎn)生的效能遠(yuǎn)超過并購前各銀行單獨(dú)經(jīng)營是所產(chǎn)生的效能之和，及長生了協(xié)同效應(yīng)，從而大大的曾強(qiáng)了銀行在國內(nèi)和國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。2.商業(yè)銀行并購價(jià)值被低估的銀行獲利目標(biāo)銀行的市值

7、由于某種原因而未能放映出其真實(shí)價(jià)值或者潛在價(jià)值，兼并者就發(fā)起了并購活動(dòng)。這樣一來商業(yè)銀行就能以較低的價(jià)格獲得較高的收益，獲得一家有潛在價(jià)值的銀行。3.商業(yè)銀行間并購會(huì)使銀行的交易成本降低實(shí)際上并購后的新銀行增大了期交易范圍，變?cè)瓉淼男∫?guī)模銀行的外部市場(chǎng)交易為合并后的大銀行的內(nèi)部交易，即銀行規(guī)模的最佳點(diǎn)位于降低交易成本費(fèi)用和合并后的大銀行規(guī)模而增加的銀行內(nèi)部監(jiān)督和管理成本費(fèi)用。這樣一來銀行可以盡最大的力量來節(jié)約交易成本，提高銀行的績(jī)效。4.商業(yè)銀行并購的市場(chǎng)勢(shì)力銀行的規(guī)模越大，可能籌措的貨幣資金就越多，貸放貨幣資金的對(duì)象選擇就越廣泛，所含獲得的利益就越大。同時(shí)，銀行的經(jīng)營具有獨(dú)特的派生效應(yīng)，即銀

8、行在經(jīng)營過程中以原始存款為基礎(chǔ)，通過發(fā)放貸款，購買證券等資產(chǎn)業(yè)務(wù)引起了多倍存款擴(kuò)大的現(xiàn)象，這種派生效應(yīng)的存在是單個(gè)銀行規(guī)模越來越大，就可能達(dá)到銀行制度所能創(chuàng)造的多倍存款的極限。所以，銀行經(jīng)營的規(guī)模大，就可以取得規(guī)模效應(yīng)，占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，提高抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而增強(qiáng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。(二)商業(yè)銀行海外并購的風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)銀行海外并購為并購銀行帶來很多的好處，我們已經(jīng)了解了。那并購會(huì)給我們帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)呢?商業(yè)銀行海外并購之前一定要了解并購的各種風(fēng)險(xiǎn)，仔細(xì)分析現(xiàn)實(shí)情況，以免得不嘗試。1.在并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)自身國際化的條件缺乏客觀正確的認(rèn)識(shí)，或者說國際化銀行未能正確識(shí)別自身的優(yōu)勢(shì)資源，虛擬出一些客

9、觀上并不存在的轉(zhuǎn)移價(jià)值，只是整合后產(chǎn)生的收益低于預(yù)期收益，難以彌補(bǔ)并構(gòu)成本，甚至產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。 未能制定正確的收購標(biāo)準(zhǔn), 因而未能正確地選擇收購對(duì)象, 并購后未能產(chǎn)生預(yù)期效應(yīng)。 過高估計(jì)協(xié)同效應(yīng), 或者過低估計(jì)整合難度及整合后由于規(guī)模過大導(dǎo)致的“ X 非效率”,致使并購失敗。未能正確預(yù)見并購后從事的金融服務(wù)范圍的未來發(fā)展方向或趨勢(shì), 在沒有生命力的銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で笠?guī)模的擴(kuò)展, 隨著該業(yè)務(wù)生命力的衰退, 國際化的價(jià)值或者說國際并購的效益將迅速下降。2. 并購談判與實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn) 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)在銀行的跨國并購活動(dòng)中, 找到國際化銀行與并購對(duì)象都可接受的價(jià)位, 是銀行通過跨國并購順利實(shí)現(xiàn)國際化的科學(xué)

10、與藝術(shù)的精華之所在, 也是并購活動(dòng)成敗的關(guān)鍵所在。在銀行從事的跨國并購過程中, 國際化銀行與目標(biāo)銀行處于信息不對(duì)稱地位, 國際化銀行對(duì)目標(biāo)行的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷往往難于做得非常準(zhǔn)確, 從而使其難以找到合適的價(jià)位, 或者難以以合理的交易成本得到目標(biāo)銀行。 融資風(fēng)險(xiǎn)一般而言, 并購行為需要大量資金的支持, 即便是承債并購, 也不過是把資金支出后移一定時(shí)期而已。雖然在短期內(nèi)并購者在選擇金融支付工具時(shí), 既可選用現(xiàn)金或股票去并購, 也可選用債務(wù)支付工具如賣方融資等形式, 通過舉債來完成并購。但無論哪種融資途徑, 均存在一定的融資風(fēng)險(xiǎn)。體制風(fēng)險(xiǎn)由于歷史和制度方面的原因, 在我國國有銀行的重大問題的

11、決策, 包括通過何種形式進(jìn)行國際化, 與國外的哪家銀行合作等等, 不是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則來進(jìn)行, 而是由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指示, 或者政府部門授意或直接撮合下實(shí)現(xiàn)的。國際化銀行本身對(duì)目標(biāo)銀行沒有進(jìn)行系統(tǒng)完善的評(píng)估, 對(duì)并購活動(dòng)缺乏全面設(shè)計(jì)和整體規(guī)劃, 對(duì)并購活動(dòng)能否產(chǎn)生相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺乏應(yīng)有的理解,對(duì)整合后銀行的經(jīng)營管理和發(fā)展戰(zhàn)略更是心中無數(shù)。銀行并購?fù)瓿珊蟮恼线^程中關(guān)注的核心問題不是如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 而是銀行國際化后規(guī)模擴(kuò)張產(chǎn)生的滿足與職位的分配等利益問題。這種現(xiàn)象使得許多跨國并購活動(dòng)難以達(dá)到預(yù)期的通過并購實(shí)現(xiàn)國際化的目標(biāo), 甚至產(chǎn)生許多負(fù)面應(yīng)。銀行的跨國并購是銀行參與國際金融服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng),

12、完全是一種市場(chǎng)行為, 必須按照市場(chǎng)規(guī)律辦事。國有銀行的投資主體是國家, 國家可以通過適當(dāng)?shù)姆绞絽⑴c重大問題的決策, 但是對(duì)銀行的具體問題, 不應(yīng)該過多干預(yù)。銀行的跨國并購活動(dòng)畢竟是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種手段,服從于銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)。如果沒有國際化銀行對(duì)并購戰(zhàn)略的整體設(shè)計(jì), 完全由政府通過行政手段完成并購過程,必然削弱銀行員工參與并購重組的積極性, 不利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。這不僅背離了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則, 而且也難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo), 甚至給國際化銀行帶來風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)軌時(shí)期, 政府、國有銀行的改革還沒有到位, 由于二者任意一方定位不當(dāng), 角色不清, 都給銀行跨國并購帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。3. 并購整合階段的風(fēng)

13、險(xiǎn)分析銀行國際化通過跨國兼并的形式進(jìn)行, 成功與否關(guān)鍵是其能否實(shí)現(xiàn)其對(duì)目標(biāo)銀行的整合。整合實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)銀行的物質(zhì)資源、人力資源、銀行的企業(yè)文化進(jìn)行重新調(diào)整。也就是說, 銀行跨國并購后的重組不僅包括生產(chǎn)要素即資本、勞動(dòng)、技術(shù)等的重新組合, 還包括銀行運(yùn)作機(jī)制,國家間文化和銀行本身的企業(yè)文化的融合, 同時(shí)還涉及銀行與外部環(huán)境的關(guān)系, 如銀行與東道國政府的關(guān)系, 整合后的銀行與東道國的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系的重新調(diào)整和定位。這些方面如果處理不好, 就會(huì)使并購后的銀行難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。該階段的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面: 在強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的并購中, 銀行的企業(yè)文化難以相容、管理機(jī)制產(chǎn)生沖突等因素導(dǎo)致的風(fēng)

14、險(xiǎn)銀行跨國并購的實(shí)質(zhì)是企業(yè)文化、管理機(jī)制的擴(kuò)張和融合的過程。每個(gè)銀行都有一定的文化傳統(tǒng)。這些文化傳統(tǒng)體現(xiàn)在他的分配制度、激勵(lì)制度、對(duì)內(nèi)部與外部變化的反應(yīng)機(jī)制、資源配置、管理理念、技術(shù)特性等因素中。而企業(yè)文化一旦形成, 都有一定的穩(wěn)定性和慣性, 對(duì)外來的文化沖擊, 會(huì)很自然地作出抵御的反應(yīng)。如果兩個(gè)勢(shì)均力敵的跨國銀行為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)或者范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了合并, 但是其文化未能有效整合, 就必然會(huì)導(dǎo)致許多矛盾和沖突, 致使合并后的運(yùn)行低效?？陀^地講, 大多數(shù)實(shí)力雄厚的銀行都有一種很強(qiáng)的化優(yōu)越感, 對(duì)外來文化的排斥感較強(qiáng), 所以, 兩家不同國家勢(shì)均力敵的銀行的重組或并購, 能否進(jìn)行有效的企業(yè)文化

15、整合, 就成為影響重組或并購成功率的一項(xiàng)非常重要的因素。 強(qiáng)弱結(jié)合的銀行跨國并購, 優(yōu)勢(shì)銀行文化不能有效同化弱勢(shì)銀行的文化而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)如果國際化銀行是一家大銀行, 其要與另一個(gè)國家的一家較小的銀行合并。該小銀行的基本“材料” 都是資源、是財(cái)富, 若企業(yè)無能力加以運(yùn)用, 或未能加以有效利用, 則可能是負(fù)擔(dān), 甚至是破壞力量、離心力量。而國際化銀行能否利用這些材料的關(guān)鍵, 就在于這銀行是否具有一批非常優(yōu)秀的管理人員, 用其優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化同化被購銀行的文化, 使被購銀行的員工產(chǎn)生文化認(rèn)同感。所以, 弱勢(shì)銀行對(duì)優(yōu)勢(shì)銀行文化認(rèn)同感的培育是強(qiáng)弱結(jié)合的并購能否成功的關(guān)鍵因素。而優(yōu)勢(shì)的國際化銀行文化同化弱勢(shì)銀行

16、的文化的過程, 絕非一帆風(fēng)順, 一蹴而就的過程, 如果整合過程處理不當(dāng), 就會(huì)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外, 我國銀行通過兼并國外的某家較小規(guī)模的銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)國外某個(gè)市場(chǎng)的參與, 不僅有中國文化整合外國文化的問題, 還需要我們從國外銀行成功的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法中學(xué)到一些東西為自己服務(wù)。如果自視強(qiáng)大而高高在上, 則對(duì)我們來講可能也是一個(gè)重大的損失。 兩家銀行的整合過程中未能有效地處理相關(guān)各方的利益, 由于利益沖突導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)銀行跨國兼并后的整合牽扯的利益主體比較多, 包括兩家銀行的投資人, 兩家銀行的債權(quán)人和債務(wù)人, 兩個(gè)國家的金融管理部門等等。整合后各個(gè)方面的利益能否有效協(xié)調(diào), 可能影響銀行的運(yùn)行效率。另

17、外, 如果跨國并購或重組未能合理協(xié)調(diào)被購銀行的經(jīng)理人員和員工利益, 引起被購銀行的混亂與動(dòng)蕩, 進(jìn)而影響銀行的經(jīng)營績(jī)效, 也會(huì)使并購或重組目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。三 對(duì)我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行海外并購的建議經(jīng)過對(duì)我國商業(yè)銀行海外并購的存在的問題和應(yīng)該注意的風(fēng)險(xiǎn)的研究，得出以下建議：（一）政府應(yīng)加大扶持力度對(duì)于任何一個(gè)國家來講，金融業(yè)是其最為重視的經(jīng)濟(jì)資源，金融領(lǐng)域的并購會(huì)對(duì)國家的政治經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生直接或間接地影響。因此，每個(gè)國家尤其是歐美國家的相關(guān)政策和法律法規(guī)都對(duì)海外并購有明確的限制，這在一定程度上制約了我國商業(yè)銀行海外并購的發(fā)展。政府一方面應(yīng)進(jìn)行積極地引導(dǎo)，通過放松外匯管制融資優(yōu)惠政策，財(cái)政稅收政策等加大對(duì)

18、銀行海外并購的支持；另一方面應(yīng)積極地參與雙邊和多變貿(mào)易體制談判，開展有針對(duì)性的政治外交活動(dòng)，為我國商業(yè)銀行海外并購的發(fā)展?fàn)I造有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；第三方面還要建立一套簡(jiǎn)化高效的投資管理審批程序，使得銀行能夠抓住有利時(shí)機(jī)，盡快的實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購。（二）商業(yè)銀行應(yīng)實(shí)行多元并購商業(yè)銀行海外并購的初始動(dòng)因還是為了滿足客戶海外需求，發(fā)揮信用中介作用，因此并購對(duì)象多為國外銀行，但是隨著跨國并購的迅猛發(fā)展，近年來銀行傳統(tǒng)的信用中介作用被弱化，銀行更多的需要以一般投資者的身份進(jìn)入市場(chǎng)，這就要求商業(yè)銀行實(shí)行多元并購，積極地創(chuàng)新市場(chǎng)，擴(kuò)展被并購對(duì)象的范圍。比如，商業(yè)銀行可以并購國外效益不錯(cuò)的證券公司、保險(xiǎn)公司、投資

19、公司甚至商業(yè)企業(yè)，以此拓展業(yè)務(wù)范圍和客戶資源，從而提高盈利能力。另外，目前的商業(yè)銀行海外并購主要是針對(duì)歐美國家，但是我們也看到由于文化、管理理念的不同，并購歐美國家的金融機(jī)構(gòu)后的文化和管理整合難度較大，因此我們還要注重亞洲市場(chǎng)，利用亞洲國家在文化上的相似，加快并購后的協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。（三）商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)行聯(lián)合收購從許多國家銀行業(yè)的海外并購實(shí)踐看，一般有兩條途徑：一是財(cái)務(wù)循序漸進(jìn)的方式，首先在國外設(shè)立或開辦分支機(jī)構(gòu)，然后再進(jìn)一步實(shí)施并購；二是直接通過海外并購現(xiàn)有機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的快速發(fā)展。受自身融資條件、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、管理經(jīng)驗(yàn)和國外政府政策的限制，第一種途徑是近年來銀行業(yè)海外并購的主要途徑，成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較小，但是金融危機(jī)發(fā)生以后，更需要國內(nèi)商業(yè)銀行抓住有利時(shí)機(jī)，直接通過海外并購占領(lǐng)海外市場(chǎng)。在這種情況下