EPC模式的特點以及審計重點

1、工程總承包 是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設 計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包企業(yè)必須取得國家住建部或省市級頒發(fā)的相應資質(zhì)證書。工程總承包模式可按照過程內(nèi)容與融資運營兩種方式分：過程內(nèi)容：1、 E+P+C模式（設計采購施工）/交鑰匙總承包設計采購施工總承包（EPC:即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合）是指工程總 承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工

2、作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、 工期、造價全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件 的工程項目。2、E+P+CM 模式設計采購與施工管理總承包（EPCM：即卩Engineering（設計）、procurement （采購）、Construction management （施工管理）的組合 ）是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過業(yè)主委托或招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、 施工管理進行全面的

3、負責。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標為業(yè)主選擇、推薦最合適的分包商來完 成設計、采購、施工任務。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關(guān)系。因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經(jīng)濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟風險被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔的經(jīng)濟風險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。3、設計 +施工總承包（ D+B） 設計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、 工期、造價全面負責。4、 根

4、據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計一采購總承包（E-P）、采購一施工 總承包（P-C）等方式。融資運營1 、項目 BOT 模式BOT（ Build-Operation-Transfer 的縮寫）即建設 -經(jīng)營 -移交，指一國政府或其授權(quán)的政府部門經(jīng)過一定程序并簽 訂特許協(xié)議將專屬國家的特定的基礎設施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權(quán) 利在一定時期內(nèi)賦予給本國或 /和外國民民間企業(yè)，政府保留該項目、設施以及其相關(guān)的自然資源永久所有權(quán)； 由民間企業(yè)建立項目公司并按照政府與項目公司簽訂的特許協(xié)議投資、開發(fā)、建設、營運和管理特許項目，以 營運所得清償

5、項目債務、 收回投資、 獲得利潤， 在特許權(quán)期限屆滿時將該項目、 設施無償移交給政府。 有時 ,BOT 模式被稱為“暫時私有化”過程 （Tempo- rary Privatization） 。而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京 奧林匹克籃球館等項目實踐了 BOT 模式，由政府對項目建設、經(jīng)營提供特許權(quán)協(xié)議，投資者需全部承擔項目的 設計、投資、建設和運營，在有限時間內(nèi)獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付政府。BOT可演化的方向：1）、 BOO（ buildown operate ）即：建設擁有經(jīng)營。 項目一旦建成，項目公司對其擁有所有權(quán)，當?shù)卣皇琴徺I項目服務。2） 、 BOOT（ bu

6、ildown operate transfer ）即：建設擁有經(jīng)營轉(zhuǎn)讓。 項目公司對所建項目設施擁有所有權(quán)并負責經(jīng)營，經(jīng)過一定期限后，再將該項目移交給政府。3） 、BLT （build lease transfer）即：建設一租賃一轉(zhuǎn)讓。項目完工后一定期限內(nèi)出租給第三者，以租賃分期付款方式收回工程投資和運營收益，以后再行將所有權(quán)轉(zhuǎn)讓 給政府。4) 、 BTO( build transfer operate )即：建設轉(zhuǎn)讓經(jīng)營。 項目的公共性很強，不宜讓私營企業(yè)在運營期間享有所有權(quán)，須在項目完工后轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，其后再由項目公司 進行維護經(jīng)營。5) 、 ROT( rehabilitate opera

7、te transfer )即：修復經(jīng)營轉(zhuǎn)讓 項目在使用后，發(fā)現(xiàn)損毀，項目設施的所有人進行 修復恢復整頓經(jīng)營轉(zhuǎn)讓。6) 、 DBFO( design build finance operate )即：設計建設融資經(jīng)營。7) 、 BT(build-transfer) 即：建設轉(zhuǎn)讓8) 、BOOST(buildownoperatesubsidytransfer) 即：建設擁有經(jīng)營補貼轉(zhuǎn)讓9) 、 ROMT(rehabilitate operate maintain transfer) 即：修復經(jīng)營維修轉(zhuǎn)讓10 )、ROO(rehabilitate own operate)即：修復一擁有一經(jīng)營2、項目

8、 BT 模式BT是英文Build (建設)和Transfer (移交)縮寫形式，意即“建設-移交”，是政府或開發(fā)商利用承包商資金來進行融資建設項目的一種模式。BT模式是BOT模式的一種變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設驗收合格后移交給業(yè)主，業(yè)主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。 采用BT模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。特點： 工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復式疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，具有 獨特內(nèi)涵的一種建設方式。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思，全面 安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分

9、階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理， 使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律。發(fā)達國家建筑市場有近一半的工程項目采取工程總承包的方式。工程 總承包方式的推廣基于其本身具有如下優(yōu)點：第一、設計和施工深度交叉，降低了工程造價； 設計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價的90%在設計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占 5%左右。 因此在設計階段實行限額設計， 通過優(yōu)化方案降低工程造價的效果十分顯著。 在傳統(tǒng)承包模式下， 施工和設計是分離的，雙方難以及時協(xié)調(diào)，常常產(chǎn)生造價和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉， 能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本。同時，設計階段屬

10、于案頭工作，進行設計修改優(yōu)化的成 本是很低的，但是對項目投資的影響確是決定性的。第二、工程總承包方式有利于縮短建設周期，提高工程質(zhì)量； 實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量控制，能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。同時設計、 采購、施工、試運行各階段的深度合理交叉，在設計階段就積極引用新技術(shù)、新工藝，考慮到施工的便于操作 性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量，對于縮短建設周期也大有裨益。工程總承包反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求，必將得到業(yè)主的認同和市場的 認同，將成為未來建筑業(yè)的一種重要的承包模式。 大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計

11、、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設計、采購、施 工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地對質(zhì)量、成 本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。規(guī)章制度，但不夠完善和詳細， 管理與執(zhí)行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有 以下幾個方面： 1采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到 貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大 了工作失誤的可能性。同時，由于各管

12、一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng) 計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失 和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員 分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的 確認提供正確的依據(jù)； 2工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復雜、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā) 事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結(jié)算 設計變更單、現(xiàn)場簽證單審

13、批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先， 各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負責人 三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據(jù)，同時還要 進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?；審計重點：（一）項目前期策劃、設計階段審計 在 EPC 模式的工程項目中，往往是初步設計進行概算，以此作為投資控制來進行招投標，如果初步設計的深度 不夠，造成概算不真實、不規(guī)范、那么對工程項目的投資將會帶來較大影響；相應的，概算投資額度增大，造 成設計、監(jiān)理

14、等費用的增加，從而造成整個工程項目成本的增加。審計人員要對可研報告及估算、項目初步設 計的相關(guān)文件和編制單位的資質(zhì)等資料進行全面審計。以審計有效性、全面性、周密性、經(jīng)濟性為出發(fā)點，從 項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、選材等多個方面入手，對項目的設計深度、廣度進行周密細致的分析，審計初步設計及概 算程序是否合規(guī)，是否可以為EPC招投標和總包價款提供準確依據(jù)。（二）項目實施階段跟蹤審計一是對項目實施過程中施工圖設計的審計。由于EPC模式是一個將設計、施工有機結(jié)合的一個模式，業(yè)主單位不應該過多的干預總包單位的設計工作。所以，審計人員要以招投標文件及EPC合同為依據(jù)，對施工圖的合法、合規(guī)性，是否存在影響工程進度及質(zhì)

15、量的風險，是否在合理優(yōu)化設計范圍內(nèi)等方面來進行審計。二是工程施工 階段的跟蹤審計。首先是要根據(jù)承建項目的特點，結(jié)合質(zhì)量控制管理制度對承建項目劃分合理的質(zhì)量控制點， 對工程的質(zhì)量及進度進行階段性審計。其次在施工階段要審查工程監(jiān)理工作是否規(guī)范；隱蔽工程是否進行了驗 收；簽證管理是否規(guī)范，有無事后簽證，簽證內(nèi)容是否真實等。三是物資采購審計。物資采購是EPC項目建設的一個核心環(huán)節(jié)，是控制項目總投資的一個重要因素。審計人員要以經(jīng)濟政策、市場價格變動為指導，從物資 采購招、投標環(huán)節(jié)，采購合同簽訂環(huán)節(jié)，采購材料的驗收等方面對所采購物資進行全面審計。（三）項目竣工結(jié)算審計 由于EPC模式下項目總價款及工期都比較確定，所以審計人員由過去的由雙方簽訂施工合同、施工圖紙、預算 定額、取費標準進行工程量核實，變成對總承包單位招投標范圍內(nèi)工程實際完工情況的核查，同時核查工程變 更、施工所賠的成因、合理性等。例如，某石油儲備庫項目結(jié)算審計，審計人員依據(jù)招投標文件和總包合同， 對該項目在約定范圍內(nèi)的工程完成情況進了審核，并在總包價款中剔除了涉及到設計變更部分工程量的價款