《公司績效管理系統(tǒng)》診斷表資料講解

1、公司績效管理系統(tǒng)診斷表課程模塊能力級(jí)別詳細(xì)描述提升建議績效管理一級(jí)公司高層缺乏績效管理的理念，根本沒有績效管 理制度，吃大鍋飯，做好做壞一個(gè)樣。不重視績 效考核，完全憑領(lǐng)導(dǎo)的喜好和個(gè)人情感來發(fā)獎(jiǎng)金。 員工缺乏工作的動(dòng)力和目標(biāo)，安于現(xiàn)狀，不求有 功，但求無過。還不知道績效管理是怎么回事。 績效管理幾乎處于“空白”狀態(tài)。1、調(diào)查員工是否愿意接受績效考核；2、檢查公司的基礎(chǔ)管理制度是否健全，如果 不健全，很多績效數(shù)據(jù)收集就很困難；3、HR或者相關(guān)部門負(fù)責(zé)績效管理制度、流程、表格的編寫設(shè)計(jì)；4、先從一個(gè)部門或者一個(gè)層級(jí)（如：經(jīng)理級(jí)） 作為考核對(duì)象，試行績效考核；5、績效宣傳、培訓(xùn)、試行與總結(jié)。二級(jí)公司

2、高層有績效管理的意識(shí)，但不知道從何做起， 安排職能部門推行績效考核，但總覺得心有余而 力不足，各部門的參與度不高，因此處于簡單的模仿，填鴨狀態(tài)。考核目標(biāo)和指標(biāo)不完善，數(shù)據(jù) 收集很困難。員工對(duì)績效管理缺乏認(rèn)知，需要培訓(xùn)和宣傳，讓 他們逐步的認(rèn)識(shí)和接收。公司以目標(biāo)管理為主， 考核項(xiàng)目比較簡單。 績效管理處于"萌芽"狀態(tài)。1、建議成立績效管理委員會(huì)，由各部門主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，總經(jīng)理為委員長，HR為主導(dǎo)部門；2、HR負(fù)責(zé)績效管理制度、流程、表格的編寫 設(shè)計(jì)，培訓(xùn)各部門如何填寫；3、由目標(biāo)管理升級(jí)到 KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核與管 理；4、先以經(jīng)理級(jí)以上作為考核對(duì)象，試行績效 考核，總結(jié)與

3、糾正問題；5、考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)掛鉤。三級(jí)公司高層非常重視績效管理，督促職能部門推行 公司的績效管理有2-5年的時(shí)間了。公司有明確 的績效管理制度、流程和表格?？己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金 掛鉤。各級(jí)管理人員和員工已經(jīng)熟悉這套規(guī)則制 度，但績效管理制度，目標(biāo)、指標(biāo)還需要完善， 績效考核有些部門流于形式。KPI績效管理體系運(yùn) 行處于“成長”狀態(tài)。1、公司目標(biāo)要分解到部門和相關(guān)崗位；2、考核內(nèi)容要含括能力素質(zhì)、行為態(tài)度和KPI 指標(biāo)三個(gè)方面；3、 檢查各部門的考核指標(biāo)必須是真正的KPI 指標(biāo)，如果不是就要修正；4、檢查指標(biāo)屬性是否正確，如果不正確就要 修正，權(quán)重也要跟著變化；5、績效面談要有準(zhǔn)備清單，績效改進(jìn)與輔

4、導(dǎo) 計(jì)劃必須認(rèn)真制定和落實(shí)執(zhí)行。四級(jí)公司高層非常重視績效管理的推行。有較完善的 績效管理體系，相關(guān)績效制度，流程和表格已經(jīng) 運(yùn)用了 5年以上?；A(chǔ)管理較健全。公司戰(zhàn)略目 標(biāo)能有效分解到各部門和各級(jí)人員。公司倡導(dǎo)以 績效為導(dǎo)向，以績效論薪和晉升。 運(yùn)用KPI和BSC 考核，但每年調(diào)整目標(biāo)值，讓員工有壓力?？冃?考核搞了多年有些疲憊，個(gè)別部門考核岀現(xiàn)流于 形式和輪流坐莊，人力資源部門難以對(duì)付。績效 管理處于“成熟”狀態(tài)。1、請(qǐng)用驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的 KPI設(shè)計(jì)方法，建立各部 門和相關(guān)崗位的KPI考核指標(biāo)；2、請(qǐng)用BSC平衡計(jì)分卡考核中高層，并對(duì)目 標(biāo)值逐年調(diào)整；3、檢查指標(biāo)屬性是否正確，如果不正確就要 修正

5、，權(quán)重也要跟著變化；4、 績效面談如果出現(xiàn)流于形式，建議HR參 與其中或者要求相關(guān)部門提供面談視頻證據(jù)； 如果有些部門岀現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象， 可采用強(qiáng)制 分布法杜絕；5、考核獎(jiǎng)金與公司的目標(biāo)達(dá)成，盈利狀況相 結(jié)合，做到“水漲船高”。1、以下哪種情形更加符合貴公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門和個(gè)人時(shí)的具體操作？（ ）A. 公司有戰(zhàn)略目標(biāo)，但只有老板知道，其他人不知道，各部門不知道如何分解目標(biāo)，如何 考核，全憑上級(jí)安排做事 （對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有戰(zhàn)略目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人都有分解和擔(dān)當(dāng)目標(biāo)。但是考核時(shí)這些目標(biāo)沒有完全考核到，公司也不太在意各部門負(fù)責(zé)人是否達(dá)成目標(biāo)（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門

6、負(fù)責(zé)人都有分解和擔(dān)當(dāng)目標(biāo)，并且考核時(shí)占一定的權(quán)重，考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)優(yōu)罰劣（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司每年的戰(zhàn)略目標(biāo)要分解落實(shí)到部門負(fù)責(zé)人，作為重要的考核項(xiàng)目，也作為公司經(jīng)營業(yè)績分析與制定下一年度目標(biāo)的重要參考依據(jù)（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）2、以下哪種情形更加符合貴公司的KPI績效指標(biāo)設(shè)定時(shí)的具體操作？（）A. 公司沒有制定KPI績效指標(biāo)，都是上級(jí)每月下達(dá)一些工作要求，下屬服從和執(zhí)行就可以了（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有個(gè)別部門或者重要崗位制定了KPI績效指標(biāo)，但是感覺KPI種類繁多，并且沒有抓住重點(diǎn)（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司績效推行主導(dǎo)部門會(huì)培訓(xùn)KPI制定方法，要求填寫相關(guān)的表格，各部門會(huì)結(jié)合公司年度目標(biāo)和崗

7、位職責(zé)來制定 KPI指標(biāo)（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司各部門制定 KPI績效指標(biāo)時(shí)，會(huì)結(jié)合公司年度目標(biāo)和崗位職責(zé)，也會(huì)征求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見，公司召開績效指標(biāo)研討會(huì)，經(jīng)各部門負(fù)責(zé)人研討無誤之后，形成公司各部門各 崗位的績效指標(biāo)考核表（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）3、以下哪種情形更加符合貴公司的設(shè)計(jì)績效考評(píng)內(nèi)容時(shí)的具體操作？（）A. 公司沒有設(shè)計(jì)績效考評(píng)內(nèi)容，各崗位做多做少一個(gè)樣（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有設(shè)計(jì)績效考評(píng)內(nèi)容，但考核內(nèi)容很單一，只考核幾個(gè)可以量化的硬指標(biāo)（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司設(shè)計(jì)績效考評(píng)內(nèi)容主要分為：能力素質(zhì)、行為態(tài)度、KPI指標(biāo)三個(gè)方面，而且三個(gè)方面都有一定的權(quán)重，只是權(quán)重比例不同（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）

8、D公司會(huì)根據(jù)不同的層級(jí)和崗位，設(shè)計(jì)績效考評(píng)內(nèi)容，包括能力素質(zhì)、行為態(tài)度、KPI指標(biāo)三個(gè)方面，而且有合理的權(quán)重分配，根據(jù)考核的結(jié)果，會(huì)不斷優(yōu)化和調(diào)整（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）4、以下哪種情形更加符合貴公司的績效數(shù)據(jù)和信息收集時(shí)的具體操作？（）A. 公司管理基礎(chǔ)薄弱，收集績效數(shù)據(jù)和信息很困難，平時(shí)很少做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有一定的管理基礎(chǔ)，也能收集一部分績效數(shù)據(jù)和信息，但往往不能持之以恒， 有些人還是憑印象和感覺寫數(shù)據(jù)（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司管理基礎(chǔ)較健全，各級(jí)管理者和員工會(huì)根據(jù)崗位的考核內(nèi)容和工作實(shí)際去收集績效數(shù)據(jù)和信息，但有些人還是有造假現(xiàn)象，需要改進(jìn)（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司管理基礎(chǔ)健

9、全，各級(jí)管理者和員工會(huì)根據(jù)崗位的考核內(nèi)容和工作實(shí)際去收集績效數(shù)據(jù)和信息，實(shí)事求是，以理服人（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）5、以下哪種情形更加符合貴公司的考評(píng)周期確定的具體操作？（）A. 公司沒有績效考評(píng)周期，都是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)想起來了就找員工去匯報(bào)工作（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有一部分被考核的崗位制定了考評(píng)周期，其他崗位不涉及考評(píng)周期， 也沒有統(tǒng)一規(guī)劃，各部門管理者對(duì)員工不定期檢查工作結(jié)果（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司會(huì)結(jié)合各部門的工作實(shí)際情況，同時(shí)也會(huì)結(jié)合績效獎(jiǎng)金的結(jié)算周期，制定崗位的考評(píng)周期，但是有些崗位考評(píng)周期短，考評(píng)成本高，有些崗位考評(píng)周期長，缺乏激勵(lì)性（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，

10、結(jié)合各部門的工作實(shí)際，以及財(cái)務(wù)結(jié)算績效獎(jiǎng)金的周期，制定不同層級(jí)，不同崗位的考評(píng)周期，而且能激勵(lì)員工持續(xù)努力工作（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）6、以下哪種情形更加符合貴公司的績效面談與考核環(huán)節(jié)的具體操作？（）A. 公司的績效面談與考核沒有事先的規(guī)劃和準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)都是臨時(shí)想到什么就談什么，員工不發(fā)表意見，一切領(lǐng)導(dǎo)說了算（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司的績效面談與考核缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，也很少做面談前的準(zhǔn)備，員工自我總結(jié)績效，提供給領(lǐng)導(dǎo)考核時(shí)參考，沒有考慮對(duì)績效差的員工實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃；員工對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，沒有特別的處理辦法（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司有績效組織推動(dòng)部門，根據(jù)績效考評(píng)制度和流程，組織和推動(dòng)各部門負(fù)責(zé)人以及員工

11、進(jìn)行績效面談和考評(píng)，而且員工自評(píng)占一定的權(quán)重，領(lǐng)導(dǎo)占一定的權(quán)重，但有些部門領(lǐng)導(dǎo)沒有對(duì)績效差的員工提出改進(jìn)輔導(dǎo)計(jì)劃；員工對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，公司有明確的申 訴渠道（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司根據(jù)績效考評(píng)制度和流程，組織和推動(dòng)各部門負(fù)責(zé)人以及員工進(jìn)行績效面談和考評(píng)，而且員工自評(píng)占一定的權(quán)重，領(lǐng)導(dǎo)占一定的權(quán)重，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展，制定和實(shí) 施績效輔導(dǎo)計(jì)劃，以幫助和提升員工的績效；員工對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，公司有明確的管 理辦法（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）7、 以下哪種情形更加符合貴公司對(duì)考評(píng)方法的運(yùn)用？（）A. 公司的考評(píng)方法不具體，領(lǐng)導(dǎo)打分也很隨意（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司的考評(píng)方法分為可量化指標(biāo)考評(píng)和不可

12、量化指標(biāo)考評(píng)，可量化指標(biāo)就容易計(jì)算，不可量化指標(biāo)就很難考評(píng)和打分，而且多數(shù)考核項(xiàng)都是采取扣分制，沒達(dá)到要求就扣分，因此全公司所有崗位都做不到100分（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司的考評(píng)方法分為可量化指標(biāo)考評(píng)和不可量化指標(biāo)考評(píng)?？闪炕笜?biāo)收集數(shù)據(jù)， 按照計(jì)算公式算出結(jié)果；不可量化指標(biāo)就用行為等級(jí)量化法或者行為錨定法進(jìn)行量化。不可量化指標(biāo)有時(shí)很難找出事實(shí)證據(jù)，因此權(quán)重不大（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司的考評(píng)分為能力素質(zhì)、行為態(tài)度、KPI指標(biāo)，其中可量化的 KPI指標(biāo)可以收集數(shù)據(jù)，按照計(jì)算公式算出結(jié)果；不可量化的行為態(tài)度指標(biāo)就用行為等級(jí)量化法或者行為錨定法進(jìn)行量化考評(píng)；能力素質(zhì)的考評(píng)采取述職演講；（對(duì)應(yīng)四級(jí)

13、能力）8、 以下哪種情形更加符合貴公司的績效總結(jié)環(huán)節(jié)的具體操作？（）A. 部門管理者幾乎不做績效總結(jié)，只會(huì)偶爾跟進(jìn)和詢問下屬的工作完成情況，很少總結(jié)下屬的成績與不足（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司沒有特定的績效總結(jié)會(huì)議，但上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求各部門管理者針對(duì)考核程序、指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，針對(duì)績效不好的原因進(jìn)行分析和提出相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策；（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司每年至少有1-2次績效總結(jié)會(huì)議，要求各部門管理者針對(duì)績效運(yùn)行系統(tǒng)、考核情況、指標(biāo)完成情況、績優(yōu)員工比例等方面進(jìn)行總結(jié)，分析績效不好的原因和提出相應(yīng)的改進(jìn) 對(duì)策；（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司有特定的季度或者年績效總結(jié)會(huì)議，針對(duì)績效運(yùn)行系統(tǒng)、考核情況、指

14、標(biāo)完成情況、績優(yōu)員工比例等方面進(jìn)行總結(jié)；各級(jí)管理人員會(huì)客觀的總結(jié)下屬的成績與不足，提出改 進(jìn)對(duì)策，作為下年度績效目標(biāo)制定和調(diào)整的依據(jù)（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）9、 以下哪種情形更加符合貴公司的績效獎(jiǎng)金發(fā)放的具體操作？（）A. 公司發(fā)放績效獎(jiǎng)金缺乏有力依據(jù)，憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的印象和喜好支付給員工（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司發(fā)放績效獎(jiǎng)金有一定的績效依據(jù)，但上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也不完全憑績效的優(yōu)劣來支付獎(jiǎng)金，這其中也有感情成分和印象的因素，公司沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，績效獎(jiǎng)金很少有激勵(lì)作用（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司有明確的發(fā)放績效獎(jiǎng)金發(fā)放制度和績效依據(jù)，公司會(huì)結(jié)合各部門的績效以及員工個(gè)人的績效狀況，進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的分配，績效獎(jiǎng)金有一定的激

15、勵(lì)作用（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司每年制度戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)的達(dá)成情況，制定績效獎(jiǎng)金發(fā)放制度，公司也會(huì)結(jié)合各部門的績效以及員工個(gè)人的績效狀況，進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的分配，績效獎(jiǎng)金有較好的激 勵(lì)作用（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）10、以下哪種情形更加符合貴公司的績效管理系統(tǒng)運(yùn)行狀況的描述？（）A. 公司沒有建立績效管理系統(tǒng)，難以評(píng)估員工的績效，而且員工覺得績效考核是一種負(fù)擔(dān)（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有建立績效管理系統(tǒng)，但是處于起步階段，績效系統(tǒng)運(yùn)行的五個(gè)環(huán)節(jié)，很多方面沒有做到位，非常不完善，但公司愿意花時(shí)間和精力做好（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司有較完善的績效管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行2-5年了，員工有些疲憊，有些部門對(duì)績效管理

16、流于形式，考核結(jié)果輪流坐莊，指標(biāo)和目標(biāo)值每年調(diào)整，員工感覺有壓力，但公司在不 斷對(duì)績效系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)漏和優(yōu)化的（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司有較完善的績效管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行5年以上了，公司透過績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和提高公司競爭力；公司形成了以績效為導(dǎo)向的文化，能者上，庸者下，員工雖然感覺有壓力，但愿意為公司不斷創(chuàng)造好績效；與時(shí)俱進(jìn)優(yōu)化績 效系統(tǒng)（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）人力資源總監(jiān)提升班-薪酬管理-謝玉雄課程模塊能力級(jí)別詳細(xì)描述提升建議薪酬管理一級(jí)公司不做薪酬調(diào)查和員工滿意度調(diào)查； 薪酬對(duì)內(nèi)缺乏公平性，對(duì)外缺乏競爭性； 薪酬制度非常簡單，而且老板對(duì)薪酬制度 和支付有很大的隨機(jī)性；員工對(duì)

17、薪酬制度 不太滿意，留不住人才。公司薪酬體系和 標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性?？傮w薪酬水平處于市場(chǎng) 分位值P10-P30。30%左右的員工認(rèn)可薪 酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，制定薪酬政策；2、薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布前，調(diào)查員工對(duì) 薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)的看法和建議；3、HR培訓(xùn)、宣傳薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)，試行3-6個(gè)月；4、改進(jìn)和完善薪酬制度、標(biāo)準(zhǔn)；5、確保員工對(duì)薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)容易理解、容易計(jì)算、感知相對(duì)公平。二級(jí)公司有薪酬管理制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但都是 憑經(jīng)驗(yàn)或者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿制定的， 缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。總體薪酬水平處于 市場(chǎng)分位值P30-P50,因此對(duì)外的競爭性 不強(qiáng)，難以吸引和留住

18、優(yōu)秀人才。50%左右的員工認(rèn)可薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，提岀薪酬改進(jìn)政策；2、進(jìn)行崗位分析與價(jià)值評(píng)價(jià)，確定崗位 相對(duì)價(jià)值，確定薪點(diǎn)值；3、分析公司薪酬處在外部市場(chǎng)分位值的 位置如何，確定崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；4、改進(jìn)和完善薪酬制度、標(biāo)準(zhǔn)；5、調(diào)查員工離職是否因?yàn)樾匠昶蛯?dǎo)致。三級(jí)公司每年都要進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。通過 崗位評(píng)價(jià)，制定比較科學(xué)、系統(tǒng)的薪酬管 理制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？傮w薪酬水平處于市 場(chǎng)分位值P50-P75,因此對(duì)外有較好的競 爭優(yōu)勢(shì)，能吸引和留住一部分優(yōu)秀人才。70%左右的員工認(rèn)可薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，適度調(diào)

19、整核心崗位的薪酬， 以利于留住人才；2、調(diào)查外部的人才供需情況，有些崗位 薪酬水平要調(diào)高，有些要適度調(diào)低，或者 加強(qiáng)考核；3、根據(jù)年度經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)績，做好薪酬預(yù)算和薪資總額控制；4、做好薪酬日常管理，包括底薪、加班 費(fèi)、績效獎(jiǎng)、職務(wù)津貼、晉升調(diào)薪、年度 普調(diào)幅度等要有分析依據(jù)和提供科學(xué)合 理建議給領(lǐng)導(dǎo)參考；四級(jí)公司每年都要定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。 通過科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，制定系統(tǒng)、完善的 薪酬管理制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？傮w薪酬水平 處于市場(chǎng)分位值P75-P90,因此對(duì)外有較 好的競爭優(yōu)勢(shì)，能吸引和留住大多數(shù)優(yōu)秀1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，薪酬政策要與時(shí)俱進(jìn)；2、根據(jù)年度經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)

20、績，做好薪酬 預(yù)算和薪資總額控制，提岀科學(xué)合理建 議，控制薪酬成本；3、考慮長遠(yuǎn)留才策略，對(duì)特殊人才和優(yōu) 秀人才要考慮非貨幣性質(zhì)的留才辦法；4、考慮因薪酬一直以來較高，導(dǎo)致公司人才。90%左右的員工認(rèn)可薪酬制度和標(biāo) 準(zhǔn)。員工象掉進(jìn)了蜜罐，不思進(jìn)取，人員沒有 流動(dòng)，人力結(jié)構(gòu)弱化的風(fēng)險(xiǎn)；1、以下哪種情形更加符合貴公司的薪酬制度制定時(shí)的具體操作？（）A. 公司沒有制定具體的薪酬制度，都是老板說了算；即使有制度，員工也不知道（對(duì)應(yīng)一級(jí) 能力）B. 公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成 HR制定薪酬制度，但是制度比較簡單，感覺很多方面還不完善，需要不斷改進(jìn)和完善（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司制定薪酬制度時(shí)，由HR主導(dǎo)提出草案，經(jīng)公

21、司各部門負(fù)責(zé)人審閱、研討通過之后,交由最高領(lǐng)導(dǎo)審批，HR公布和試行（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司領(lǐng)導(dǎo)班子研討、協(xié)商制定薪酬制度，責(zé)成HR做成記錄和初稿，經(jīng)公司各部門負(fù)責(zé)人審閱無異議，最后交由最高領(lǐng)導(dǎo)審批，HR公布和試行（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）2、以下哪種情形更加符合貴公司的外部薪酬調(diào)查時(shí)的具體操作？（）A. 公司不做外部薪酬調(diào)查，都是臨時(shí)想起來了就問問外部人士（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司做外部薪酬調(diào)查，HR只是了解一下周邊的企業(yè)薪資水平如何，或者挑選一些人員流動(dòng)性大，很難留住人的崗位做薪酬調(diào)查，很少做專業(yè)系統(tǒng)的薪酬調(diào)查（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司每年都會(huì)定期或者不定期的進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，由HR負(fù)責(zé)薪酬調(diào)查的方

22、案設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施、匯總、做出薪酬調(diào)查報(bào)告，交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參考，至于領(lǐng)導(dǎo)是否采信和調(diào)整薪酬，HR無權(quán)過問（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司每年都會(huì)由HR負(fù)責(zé)定期進(jìn)行外部薪酬調(diào)查或者通過向第三方購買薪酬調(diào)研報(bào)告，了 解外部行情和競爭對(duì)手的薪酬水平、作為明年薪酬政策制定和調(diào)整的參考依據(jù)，有利于留住 核心人才（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）3、 以下哪種情形更加符合貴公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)的具體操作？（）A. 公司沒有什么具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，一切由老板或者財(cái)務(wù)部門說了算，而且隨機(jī)性很大（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)參考外部薪酬水平和競爭的要求，但感覺缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，一般圍繞上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意思制定，很少征求各部門和HR

23、的專業(yè)意見協(xié)商制定（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)結(jié)合公司外部環(huán)境，以及所處的市場(chǎng)分位值如何。通過崗位分析與評(píng)價(jià)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)會(huì)征求各部門和HR的意見（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司根據(jù)明年的戰(zhàn)略，結(jié)合公司外部環(huán)境分析，以及公司薪酬水平所處的市場(chǎng)分位值如何。HR會(huì)組織崗位分析與評(píng)價(jià)，提出薪酬標(biāo)準(zhǔn)的初稿，經(jīng)各部門主管協(xié)商征求意見，最后 完成薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）4、 以下哪種情形更加符合貴公司的薪酬預(yù)算和總額控制時(shí)的具體操作？（）A. 公司沒有要求HR做薪酬預(yù)算和總額控制， 一般交由財(cái)務(wù)部門和老板自己做 （對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司財(cái)務(wù)部每年年底會(huì)組織各部門負(fù)責(zé)人填寫薪酬預(yù)算表

24、，然后匯總各部門的薪酬預(yù)算，做出公司的薪酬預(yù)算和總額控制，交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司HR每年年底會(huì)結(jié)合公司明年的經(jīng)營狀況和人員的變動(dòng)，組織各部門負(fù)責(zé)人填寫薪酬預(yù)算表，HR匯總各部門的薪酬預(yù)算， 做出公司的薪酬預(yù)算和總額控制，交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司HR每年年底會(huì)結(jié)合公司明年的經(jīng)營狀況和人員的變動(dòng)，做專業(yè)的薪酬預(yù)算和總額控制，并進(jìn)行同比和環(huán)比分析，作為考核人力資源管理業(yè)績的一項(xiàng)重要指標(biāo)（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）5、 以下哪種情形更加符合貴公司員工對(duì)薪酬福利表示滿意？（）A. 公司30%的員工對(duì)薪酬福利表示滿意（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司50%的員工對(duì)薪酬福利表示滿意（對(duì)應(yīng)二

25、級(jí)能力）C. 公司75%的員工對(duì)薪酬福利表示滿意（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司90%的員工對(duì)薪酬福利表示滿意（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）6、以下哪種情形更加符合貴公司的獎(jiǎng)金發(fā)放的描述？（）A. 公司獎(jiǎng)金發(fā)放沒有具體規(guī)定，全憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的印象和喜好來發(fā)放（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司有簡單的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，但不完全按照制度來執(zhí)行，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)全年經(jīng)營業(yè)績的好壞，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工和績效優(yōu)秀的員工，并不是人人都有（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司有比較完善的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，公司會(huì)根據(jù)全年的經(jīng)營業(yè)績的好壞和各部門各級(jí)人員績效考核的結(jié)果，由 HR提出獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)上級(jí)審批之后發(fā)放獎(jiǎng)金（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司有完善和成熟的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，

26、公司會(huì)根據(jù)全年的經(jīng)營業(yè)績的好壞和各部門各級(jí)人員績效考核的結(jié)果提出獎(jiǎng)金分配系數(shù)，由HR提出具體獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)各部門主管協(xié)商，呈報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批之后發(fā)放獎(jiǎng)金（對(duì)應(yīng)四級(jí)能力）7、以下哪種情形更加符合貴公司員工的個(gè)別調(diào)薪和統(tǒng)一調(diào)薪時(shí)的描述？（）A. 公司員工的個(gè)別調(diào)薪?jīng)]有明確規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)想給誰調(diào)薪，隨時(shí)可以執(zhí)行，從來沒有統(tǒng)一調(diào)薪的機(jī)會(huì)（對(duì)應(yīng)一級(jí)能力）B. 公司員工的個(gè)別調(diào)薪有制度規(guī)定，但不完全按照制度執(zhí)行，有統(tǒng)一調(diào)薪的機(jī)會(huì)，但時(shí)間不確定（對(duì)應(yīng)二級(jí)能力）C. 公司員工的個(gè)別調(diào)薪有明確的制度規(guī)定和門檻要求，通常會(huì)按照制度執(zhí)行，每年至少有一次統(tǒng)一調(diào)薪的機(jī)會(huì)，但調(diào)薪幅度和時(shí)間不固定（對(duì)應(yīng)三級(jí)能力）D. 公司員工的個(gè)別調(diào)