成長型企業(yè)留住和使用人才的策略

1、成長型企業(yè)留住和使用人才的策略用人和激勵員工技巧，怎么樣有效用人，激勵員工潛能，有相關(guān)的以下七個方面的技巧：一、 人力盤點是有效用人的基礎二、 經(jīng)理人提升員工績效的方法三、 經(jīng)理人駕馭團隊的主要技巧四、 巧妙運用現(xiàn)代激勵基本原理五、 經(jīng)理人的影響力與激勵下屬六、 經(jīng)理人要善用外在激勵技巧七、 非貨幣性激勵員工九大方略一、 人力盤點是有效管理的基礎作為一個經(jīng)理人，在管理一個團隊之前，需要對團隊成員的底數(shù)做一個了解，這就是人力盤點。蓋勒普公司的首先，打破一切常規(guī)被作為每一個主管的必讀書。這是在做過深度調(diào)查后得出的結(jié)果，書中認為，一個成員表現(xiàn)不是受公司老板影響，而是他的直接上司。這本書通過12個問題

2、提問讓每一個經(jīng)理人進行反思。² 首先，打破一切常規(guī)之Q12：1. 我知道對我的工作要求。2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備。3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4. 在過去的7天中，我因工作出色而受到表揚。5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。8. 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10. 我在工作單位有一個最要好的朋友。 11. 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。這12個問題提到了用人的

3、基本的要素，作為一個經(jīng)理人，激勵員工會對一個人的績效有很大的影響，這也是一個經(jīng)理人進行績效提高的基本原則，是管理員工的基本責任。那么如何進行人力盤點呢？² 作為一個經(jīng)理人，可以用兩種思維進行：· 第一種思維是定期分析整個團隊的狀況。一般從幾個維度來做，第一個是分析當前所在團隊每一個員工的現(xiàn)實表現(xiàn)。比如每個季度或半年從績效等進行打分。· 另一個思維就是分析當前團隊的發(fā)展?jié)摿?。這方面又可以從分析當前每個員工的專業(yè)和學歷結(jié)構(gòu)及層次，還可以分析每個員工的年齡狀況及結(jié)構(gòu)，依此確定培養(yǎng)的重點。第三個還可以看每個員工實際的專業(yè)水平的高低。第四分析員工的可塑性。第五個要分析員工對

4、本企業(yè)的認同度。通過對現(xiàn)實表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿@兩個方面（五個維度）打分，可設每項最高20分依表現(xiàn)狀況進行打分，依據(jù)最后總的分數(shù)進行排序，可按照各部門進行排列，也可按照崗位所屬的相同序列（比如各部門的文員之間）進行。不過需注意：排序結(jié)果不可以讓任何一個員工看到（這只是作為經(jīng)理人進行人力盤點，確定管理的投向）?；谝陨蟽蓚€維度的分析，根據(jù)所打分數(shù)，一般將員工表現(xiàn)分為A、B、C、D四類，進行分類管理。A類員工現(xiàn)實表現(xiàn)好，績效高，能力強，工作態(tài)度好，發(fā)展?jié)摿σ埠?，D類員工和A類相反。B、C處于A、D之間。作為一個經(jīng)理人主要精力應該放在哪類人身上？應該放在B和C身上。從管理邊際理論來看，A類不需要再“鞭打”

5、，D類的是容易被淘汰的人。B和C可塑性最強，做好了會使A做得更輕松。所以人力盤點主要是區(qū)分對象。Ø 人力資源盤點的技巧：² 制定流程² 確定標準² 考察前期績效² 分析現(xiàn)有分工² 判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)² 提出整合方案除此以外，還有區(qū)分每一個員工當前工作的匹配性和適應性。在管理中，既講選人，也講用人。那么就要分析員工是否和他的工作相匹配，這個環(huán)節(jié)主要在選人、招人中選擇，但有時工作中員工已經(jīng)在某個崗位，那么一個經(jīng)理人主要就是進行優(yōu)化。主要看一個人在某個崗位具體表現(xiàn)如何。所以有時一個人的匹配性和適應性都需要考慮的。有時匹配性好的不一定會很

6、好適應工作。所以需要：² 確定崗位的匹配性² 確定崗位的適應性怎么樣才能使一個員工更好的選人用人呢？很多企業(yè)都是使用人才測評的方式。現(xiàn)代的測評方式已經(jīng)較為科學、可靠。在華外企已經(jīng)有46%的公司在招人、用人時使用了人才測評。各種測評大同小異，都是把人的群體分成四類或五類進行針對性的區(qū)分，以便進行管理。Ø 美國PDP的測評工具。每個問題有四個選項，選擇其中最適合你的一項。知己知彼：了解個性風格特質(zhì)1. 朋友說你是（1） 非常自信，有點霸氣。（2） 精力充沛，活潑外向。（3） 和藹可親，為人友善。（4） 有條不紊，追求完美。2. 你自認為是.（1） 堅忍果斷，勇于接受挑

7、戰(zhàn)。（2） 樂觀，熱情。（3） 溫和友善。（4） 冷靜思考，謹慎行為。3. 什么樣的工作環(huán)境，最能鼓舞你：（1） 能讓你決定事情，具領導地位。（2） 同事相處愉快，處處受歡迎。（3） 穩(wěn)定中求發(fā)展。（4） 講專業(yè)，重品質(zhì)的工作。4. 你會害怕（1） 被人利用。（2） 失去社會的接納。（3） 面對改變。（4） 被批評，別人的敵意。5. 你常說（1） 我決定.（2） 我覺得（3） 隨便，沒意見。（4） 再比較看看。6. 在團隊中你是.（1） 不服輸，努力成為第一名。（2） 眾人目光焦點，開心果。（3） 忠誠的好聽眾。（4） 分析所有答案以供參考。7. 當你買東西時，你是：（1） 不易受售貨員影響，

8、心中自有定見。（2） 售貨員親切友好的感受，常會促進你的購買。（3） 找熟悉的店購買。（4） 品質(zhì)價錢是否成比例，價錢是否合理。8你覺得做事的重點，應該是：（1） WHAT，做什么，重結(jié)果。（2） WHO，誰來做，重過程。（3） HOW，怎么做，重執(zhí)行。（4） WHY，為何做，重品質(zhì)。9. 以下的溝通方式，哪一項最符合你：（1） 直截了當，較權(quán)威式的。（2） 表情豐富，肢體語言較多。（3） 先聽聽別人意見，而后溫和地表達自己的意見。（4） 不露感情的，理多于情，愛分析，較冷靜。10. 你做事的主要風格：（1） 我做事喜歡立竿見影，速戰(zhàn)速決。（2） 我喜歡與人合作共事，不喜歡獨處環(huán)境。（3） 我

9、不喜歡強出頭，寧可當候補。（4） 我總是依既定目標行事，自律性強。11. 你的行為風格：（1） 我很少加入別人的閑聊中，當話題有趣時，平日我會收集資料，小心的進行外交策略。（2） 我喜歡獨處并盡量不去打擾他人居家生活。（3） 我是個朝氣蓬勃的人，別人愛跟我一起工作，因為我會激起眾人的熱力。（4） 我討厭別人告訴我事情該如何做，我不喜歡被別人支配。12. 你在人際交往中的特點：（1） 我不感情用事，實事求是，凡事希望拿得比較準確。（2） 我喜歡聽而不喜歡說話，我一開口都說的很委婉溫和。（3） 我是個熱心的人，我喜歡跟人在一起。（4） 我擅長處理有挑戰(zhàn)乃至棘手的問題。13. 對意見和分歧的處理你更

10、偏重于：（1） 提出有根有據(jù)的意見，覺得自己正確的不輕易更改。（2） 隨遇而安，容易被說服或退讓。（3） 只要有人和我意見相左時，我會很在乎。（4） 只要成功我會按自己的方式做事，不在乎別人的看法。14. 你做事的風格：（1） 做事我重視事情的過程以及工作的質(zhì)量。（2） 我比較在乎團隊的協(xié)作一致。（3） 我較喜歡感性，待人接物較不注意細節(jié)。（4） 我喜歡有競爭，能激發(fā)潛能。15. 對所處環(huán)境的態(tài)度偏重于：（1） 在沒有明確把握之前，我寧可保持現(xiàn)狀。（2） 我較遵守傳統(tǒng)，不喜歡有大變化。（3） 在團隊中我喜歡與人融洽相處，享受歡樂氣氛。（4） 在熟悉的環(huán)境中，我傾向去掌控及支配他人。16. 對下

11、屬違背規(guī)定取得的好成績，你會：（1） 明確表示我不希望這種違規(guī)帶來的結(jié)果。（2） 我會溫和地溝通告知下次注意。（3） 我會認真溝通一下，倒也不會很較真。（4） 只要有好的結(jié)果，會提醒下次注意。17. 你的興趣點：（1） 我會花很多時間去研究事與人。（2） 我喜歡成為小組的一份子，遵循較穩(wěn)定的程序辦事。（3） 我喜歡社交，也喜歡有人欣賞我。（4） 我是個勇于接受挑戰(zhàn)，求新求變的人。18. 對做事人際環(huán)境的要求：（1） 我做事喜歡先計劃周詳并循序漸進（2） 對事情我沒有太多要求和意見，喜歡靜靜地有耐心的做。（3） 我喜歡比較開心和自由的工作環(huán)境。（4） 我不喜歡別人逗我開心，不喜歡太多話的人。19

12、. 內(nèi)在傾向：（1） 我很注重事物與人的細節(jié)。（2） 我喜歡按部就班，穩(wěn)扎穩(wěn)打，慢慢地做事而不喜歡破釜沉舟。（3） 我有時很情緒化，常生氣過頭，對自己有興趣的事務，常無法掌握時間。（4） 我喜歡能力與權(quán)威，這是我想要的。20. 你對于收入與利益分配的看法：（1） 我對收入的正當性、分配性公正合理性很看重。（2） 我對收入不是很在意，也不喜歡與人爭利益。（3） 我看重高收入，因為可以為我?guī)眢w面的生活。（4） 我認為收入高低是一個人成就的標志，多當然好?，F(xiàn)在進行統(tǒng)計，110個選項按照原有序號進行統(tǒng)計，1120題的選項進行轉(zhuǎn)換，（1）、（2）、（3）、（4）四個序號倒序成序號（4）、（3）、（2）

13、、（1），然后統(tǒng)計選擇這四個選項的分別有幾個，填入下面的表格。選擇個數(shù)最多的項代表你的型格。請統(tǒng)計的你的選項：選項序號小計代表型格（1）老虎型（2）孔雀型（3）熊貓型（4）貓頭鷹型還有一種是幾項得分都不相上下。這種是“變色龍”型格，兼具各種型格的特長。Ø 各種型格的特征：² 選擇（1）最多的：支配性（老虎）人的特征：· 果斷、有魄力 · 有進取心· 敢于指揮他人 · 能力導向· 獨立性強 · 強調(diào)效率· 面部表情較少， · 說話快且直率情感不外露 · 語言直接，有目的性² 對

14、（老虎型）高支配性管理者的提醒： 管理風格太硬往往缺乏彈性。 往往業(yè)績好卻缺乏人格魅力。 容易帶來下屬工作的壓力感。 容易導致人際關(guān)系的距離感。² 選擇（2）最多的：表達型（孔雀）人的特征：· 外向 · 合群· 直率友好 · 善于察言觀色· 熱情體貼 · 生動活潑· 有表現(xiàn)欲 · 抑揚頓挫的語調(diào)· 在意他人的評價 · 有說服力的語言· 有活潑與幽默面 · 不喜歡壓抑的環(huán)境² 對（孔雀型）高表達性管理者的提醒： 有時太在意給人留下好印象。 注意不要說得多做得

15、少。 將表現(xiàn)欲控制在適當范圍。 合理看待價值實現(xiàn)的程度。² 選擇（3）最多的：和藹型（熊貓）人的特征：· 合作友好 · 面部表情和藹可親· 贊同 · 頻繁的目光接觸· 耐心 · 說話節(jié)奏不快· 平和 · 聲音輕柔· 團隊合作 · 做事講求節(jié)奏· 喜歡與人和諧相處 · 不喜歡過多變化² 對（熊貓型）高溫和性管理者的提醒： 注意提升自己的管理魄力。 不要讓人覺得什么都好說。 不要滿意于“隨遇而安”。 注意做事的效率。² 選擇（4）最多的：分析型（貓頭

16、鷹）人的特征：· 嚴肅認真 · 動作慢· 原則性強 · 合乎邏輯· 有條不紊 · 有計劃有步驟· 語調(diào)單一 · 關(guān)注過程與細節(jié)· 寡言的、緘默的 · 面部表情較少· 對數(shù)字敏感 · 追求完美² 對（貓頭鷹型）高精確性管理者的提醒： 過多關(guān)注細節(jié)，高度欠缺。 沉迷事務，身心疲憊。 造成下屬的依賴和不負責任。 成為下屬發(fā)展的障礙。 上浸下權(quán)，費力未必討好。² 除以上幾種型格，還有一種是幾項得分非常接近，這種型格是變色龍：· 環(huán)境適應性強·

17、不預設立場· 天生的談判家· 主動避免人及沖突· 決斷力及魄力有所不足Ø 作為一個管理者，不僅要了解自己的型格，更重要的是如何去管理這些型格的下屬。² 老虎型員工：針對老虎型做事獨立性的特質(zhì)，在布置工作中要明確告訴這類員工工作的任務以及要達到的結(jié)果，并盡可能的信任這類員工，不宜管的過細，但是要定期檢定結(jié)果。這類員工的比較在意的是提職和報酬。要照顧到這點。² 孔雀型員工：比較在意別人對自己的評價，所以經(jīng)理人要在這類員工表現(xiàn)好的時候多表揚，在批評時切忌當面批評。這類員工在意報酬和人際互動。² 熊貓型員工：要多鼓勵、激勵。這類人做

18、事求穩(wěn)，所以在時間安排上經(jīng)理人要有余地。對這類員工主要曉之以情，少用曉之以理。² 貓頭鷹型的員工：要曉之以理。對這類人多講道理，講事實。激勵這類員工時要肯定他們的專業(yè)性。型格沒有好壞，一個最佳的團隊是要把各種人進行組合。以唐僧師徒四人為例，孫悟空是貓頭鷹型，豬八戒是孔雀型。沙僧是熊貓型，唐僧是貓頭鷹兼老虎型。現(xiàn)代社會工作中的管理更加科學，經(jīng)理人要對員工進行分類，根據(jù)不同的特點進行針對性的管理。二、經(jīng)理人提升員工績效的方法經(jīng)理人提升員工績效主要的要點，要想提高你所在團隊員工的績效，有一個非常重要的工作要做，那就是：做一個假定現(xiàn)在的績效不高或不夠高，導致現(xiàn)在績效不高或不夠高的原因，進行績

19、效障礙的分析。Ø 績效障礙分析的工具：員工績效影響因素分析表（M）請您填寫在影響一個人工作績效的以下障礙點中，你的下屬：（若您認為相應項目屬“無影響”或“不清楚”，請在相應框內(nèi)劃“”）。有影響則寫出具體的原因。）類別項目無影響不清楚有影響，請具體描述主要原因工作心態(tài)1個性影響（比如內(nèi)向、計較、散漫等）2不認同（或不完全認同）本企業(yè)文化或價值觀3不服從或不完全服從上司的管理4對完成本職工作的自信心不夠5不能發(fā)揮專長，或?qū)ψ陨砺殬I(yè)發(fā)展存疑6本崗位做得太久，無新鮮感而出現(xiàn)倦怠7本人身體狀況不佳產(chǎn)生影響知識信息8工作中需要用到的知識，不熟悉9對工作中需要用到的政策信息不熟悉崗位技能10對本專

20、業(yè)工作的流程與方法不熟悉11勝任本崗位的核心技能不夠12對專業(yè)工具（軟、硬件）的使用不熟悉13對本專業(yè)新的技術(shù)方法、技能不熟悉綜合能力/綜合素質(zhì)14人際導向類能力素質(zhì)（溝通/協(xié)調(diào)/服務等）15思維類能力素質(zhì)（創(chuàng)新/應變等）16自我修煉類能力素質(zhì)（進取/責任心/毅力等）外部資源支持17工作條件影響（如硬件、軟件不匹配）18本人不向上司反應需要哪些工作支持19其他部門及同事的支持不夠外在環(huán)境影響20工作壓力太大（如職業(yè)競爭、時間緊迫、任務重大、考核指標導致）21家庭原因影響22社會因素影響（如社會對該員工從事的職業(yè)或者崗位的認可度低）23該員工人際關(guān)系不和諧的影響24公司內(nèi)缺乏大家積極進取的氛圍2

21、5公司制度（比如激勵機制）的影響² 具體做法：第一，這張表讓員工本人填一份，或最好由人力資源部門或外部機構(gòu)與員工邊溝通邊填。第二，一份給員工的經(jīng)理，讓他對每位下屬一一進行分析。最后將員工分析和經(jīng)理所做的圍度做一個比對。其中一些要素是一樣的，一些要素是不一樣的。那些相同的要素是當務之急要去解決的；那些不一致的因素可能還存在分歧的，還要深入地去分析，做完深入分析之后，經(jīng)理人才來采取相應的管理策略。Ø 績效管理：KPI指標制定的SMART原則² 何為SMART： Specific:明確的、具體的 Measurable:可衡量的、有標準的 Agree upon:指標及目標

22、得到雙方認可的 Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的 Time bound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則Ø 員工績效記錄表：每個星期對下屬做關(guān)鍵事件記錄，評價時有據(jù)可查。（可追溯）姓名：王* 職位：檢查員日期典型事項說明處理12月20日與生產(chǎn)車間劉主任就質(zhì)檢資料送審問題發(fā)生口角通過溝通，王生認為車間歷來不支持工作，據(jù)分析有處理問題急躁和方法欠妥之處，公司結(jié)果簽字流程也需完善。22月27日在周質(zhì)量例會上提出了裝配車間加強A2工序質(zhì)量質(zhì)控的建議，有創(chuàng)新也基本可行在會上給予上肯定，如推行成功可申請可行性建議獎。33月5日ISO體系內(nèi)審計劃未按時提交對內(nèi)審計劃的制度還不熟悉

23、，要加強培訓，工作安排的合理性也有待提高Ø 摩托羅拉員工五問：（每年年初）² 在新的一年，你的工作任務和目標是什么？² 要完成這些任務和目標，你有什么樣的工作計劃？² 要完成這些任務和目標，你認為你的能力匹配嗎？如果不匹配，需要做哪些培訓？² 你職業(yè)的發(fā)展的目標是什么？我們作為一個經(jīng)理和企業(yè)如何支持你達到你的職業(yè)發(fā)展目標？² 你認為公司應該如何考核你的工作績效？績效合約樣本序號考核指標指標定義與說明基本要求行動計劃完成時間1控制采購成本在同等采購數(shù)量和質(zhì)量的情況下采購總成本低于3500萬元建立比價競標體系控制運輸成本減少倉庫管理成本考

24、核內(nèi)容確認我已認真閱讀上述考核指標以及與此相對應的員工考核指標庫，我十分清晰根據(jù)這些指標進行考核的結(jié)果對于我？方法，以及公司根據(jù)考核結(jié)果所采取的管理措施。我愿竭盡全力，達到和超越這些指標值。員工簽字： 日期： 年 月 日 主管簽字： 日期： 年 月 日Ø 推行績效管理的技巧：如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理：² 從局部試點再推開。² 掛鉤周期拉長，力度降低。² 只用獎金或效益工資來掛鉤。² 進行工資結(jié)構(gòu)調(diào)整。² 在增薪同事實行績效掛鉤，10%/10%。² 以正面激勵為主導。Ø 提升員工績效的方法：教練式²

25、管理與教練的差異： 管理：給方法； 教練：啟發(fā)下屬找方法，避免說教和訓斥。² 用教練的方法提升員工績效： 教練看人之道，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷前進。另外，教練使通過發(fā)問不斷激勵對方創(chuàng)意區(qū)找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。² 教練的四個技巧步驟： 發(fā)問/傾聽 厘清目標 區(qū)分 激勵案例： 康佳集團李斌的績效教練康佳集團上海公司總經(jīng)理李斌運用教練的方法來激發(fā)員工提升其工作績效，取得非常好的效果，下面是一個真實的案例：李斌發(fā)現(xiàn)一個原來做服務的人員張明具有做業(yè)務

26、的良好潛質(zhì)，但張明原來的工作比較舒服，收入也不錯，也擔心自己做不好，就表示拒絕甚至流露出辭職的念頭。李斌說：“你當然可以選擇辭職，現(xiàn)在是我要給你挑戰(zhàn)的時候你卻要辭職。當你去別的公司遇到挑戰(zhàn)的時候，你又會怎樣呢？！”張明考慮之后決定試一試。李斌首先讓張明做商場，當然不是一些很重要的商場，結(jié)果張明抱怨很難做，這時候李斌和其他管理者就不斷支持他（挑戰(zhàn)之后，還需要不斷的支持與跟進，促使被教練者成長，真正做到目標）。李斌說：“你覺得困難，你看到的是什么地方？你看到的是這個商場過去的情況。你有沒有看到它的將來？有沒有看到，因為你的不同，這個商場可以做好？（著眼未來，打開新的可能）關(guān)鍵是你愿不愿意，如果你愿

27、意，你是做得到的！”在李斌和其他管理者的支持下，張明終于邁開了第一步。為了激勵他做到更高的目標，李斌進行了再次績效教練：李斌：“你現(xiàn)在管兩個商場，你的目標是什么”張明：“我的目標是要做到60萬”。李斌：“做到60萬，對于你來說意味著什么？”張明：“意味著我每個月的收入就這么多。”張明十分坦率。李斌：“那你是否想這樣？”張明：“不。我當然想收入更多”。李斌：“那你可以怎么樣？”張明：“我可以把目標定高點?！睆埫鏖_始被挑戰(zhàn)起來了。李斌：“好啦，你以為光愿意就可以啦，你還可以做什么？”張明立刻想到：“原來我還可以去開拓新市場，我還可以去發(fā)現(xiàn)新的市場?！崩畋螅骸昂?，我全力支持你！”（教練的過程就是引發(fā)

28、對方的理想和主動性，將心態(tài)想哦那個“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，然后挑?zhàn)并支持對方做到。）沒想到張明去找了新的商場，但新商場的人給他坐冷板凳，一坐幾個小時不理他。張明回來訴苦。李斌：“這結(jié)果是不是你想要的？”張明：“不是”李斌：“你想要什么？”（李斌幫他理清目標）張明：“我想把商場拿下來。“李斌：“那你現(xiàn)在這個狀態(tài)能不能支持你拿下這個商場”張明：“不行。”李斌：“你要怎么做才能支持你拿下這個商場？”張明：“我要堅持、要有毅力，堅信自己能做到！”李斌：“好哇，有你的。關(guān)鍵是行動！”張明又去了，還是被打發(fā)了回來，但他跟李斌講：“經(jīng)理啊，這次我的感覺不一樣了。盡管我還是回來了，但是我更清晰了?！币粋€禮

29、拜后新商場的人同意跟他面談。一個月后，張明拿下了這個新商場。李斌并沒有就此滿足，他要挑戰(zhàn)張明做得更好。李斌：“張明，你現(xiàn)在是把貨做進這個商場了。但是這就是你的全部目標嗎？”張明：“還不是?！崩畋螅骸澳愕娜磕繕耸鞘裁矗俊睆埫鳎骸拔易罱K是要把這個商場的銷售量做大，而不是僅僅把商品擺進去。”李斌：“那你可以怎么樣？”張明：“出樣的品種再多一點，原來出5個，現(xiàn)在出10個。原來沒有展柜的，我們做展柜。其實有很多很多方法?！保ǔ晒Φ丶ぐl(fā)和喚醒張明的潛能）李斌：“張明，你有沒有看到現(xiàn)在的你與剛接受挑戰(zhàn)做商場時有何不同？”張明：“我現(xiàn)在有很強烈的意愿要去做?！崩畋螅骸爱斈愫軓娏业叵肴プ龅臅r候，你發(fā)現(xiàn)你的變化

30、沒有？”（教練開始引導被教練者自我學習）張明：“我的方法多了，原來有那么多的方法可以支持我?！崩畋螅骸皩Π?，當你沒有這個信念的時候你在干什么？”張明：“找理由?！睆埫骺辞辶俗约涸瓉淼臓顟B(tài)。案例分析：如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標三、經(jīng)理人駕馭團隊的主要技巧Ø 你如何評價員工與領導？案例：哈佛大學豆芽實驗² 代表的管理風格：1.管理者做好人、很溫和，員工能力、團隊績效不怎樣。 2.離座管理，嚴格 ，員工能力、團隊績效得以提升。Ø 優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵素質(zhì)² 有關(guān)個性特質(zhì)的四個要素：· 支配推動特質(zhì)（D）· 溝通感染特質(zhì)（E）· 親和步

31、調(diào)特質(zhì)（P）· 精細規(guī)則特質(zhì)（C）Ø 第一CEO的4E1P² ENERGY：正面能量² ENERGIZE：激發(fā)他人² EDGE：當機立斷² EXECUTE：高效執(zhí)行² PASSION：熱情麥肯錫法則：全球第一領導力經(jīng)典Ø 有效領導者的典型特征：² 有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責、果斷、嚴于律己、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標為導向、勤勉、積極主動、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強² 有膽量：積極活躍、富有冒險精神、勇敢、自信、膽大、身體健康、主動進攻、馬不停蹄、冒險

32、8; 吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動、喜愛交際、關(guān)心他人、敏感² 身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極Ø DDI創(chuàng)始人威廉·白翰姆博士談：成功管理者特質(zhì)：² 他們高屋建瓴，擅長協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應對國際事務；² 他們必須是一個卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準確傳達給員工，增強企業(yè)執(zhí)行力；² 他們必須擅長推動持續(xù)變革，并有效地應對任何阻力；² 他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗。例如許多企業(yè)堅持領導候選人要有創(chuàng)業(yè)、并購經(jīng)驗，要有在快速成長公司中工作的經(jīng)驗，實施過

33、變革或者能推動過新的技術(shù)，在國外擔任過領導職務等等。否則的話，他們也許不能具備很強的適應性和靈活性，無法在陌生的領域游刃有余。Ø 哈佛商業(yè)評論的領導洞見² 謙遜虛心² 充滿活力² 直覺敏感² 遠見卓識² 視野開闊² 富有激情² 信念堅定² 學而不輟Ø 卓越領導力的五種行為： 詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納 領導力領域第一力作領導力² 以身作則² 共啟愿景² 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀² 使眾人行² 激勵人心Ø 成功領導者/管理者

34、的特質(zhì)： 全球第一位領導力教授約翰·阿代爾教授的觀點² 熱情² 正直² 熱心² 自信² 謙遜² 勇氣² 嚴格或高標準公平結(jié)合Ø 柳傳志的觀點：第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，愿意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二點是有很強的領導欲望，領導能力，主裁性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關(guān)的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強。Ø 有關(guān)領導者特質(zhì)的結(jié)論：熱情積極，推動激勵，進取敢為，果決堅毅。Ø 團隊

35、沖突處理的五方式：武斷性武斷競爭合作妥協(xié)不武斷回避遷就 不合作合作合作性Ø 管理者面對員工的加薪要求時需要弄懂： ² 薪酬半徑：吸引和留住人才，待遇要有競爭力。競爭力來源市場競爭力，市場競爭力看崗位招聘半徑。² 招聘半徑：指這個崗位要捃到一個合格的任職者或留住一個合格的任職者，一般要在多大的地域范圍內(nèi)招到。招聘半徑深刻地決定了薪酬半徑。如果確實少了，該補就補；如果不少了，采用變通的方法。Ø 下屬之間矛盾的解決策略：² 讓他們競爭： 良性競爭 惡性競爭² 讓他們合作Ø 柳傳志的沖突管理 在團隊合作中，當我和同事各有看法，分不清

36、誰對誰錯時發(fā)生爭執(zhí)的時候，我的辦法是按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結(jié)。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初的想法。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，為什么不認真考慮我的意見。 案例：CASE：漲工資的困惑？ 某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力強，技術(shù)水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個難得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，工作積極性就會受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年度，王明江又提出了要求加薪，分管副總好

37、像并沒有產(chǎn)生應有的激勵效果，王明江的表現(xiàn)也不見有大的變化，再則說不斷加薪看起來是個無底洞：可是要求不加薪，萬一他流失了，這個損失和責任.討論：你認為是否應該給王明加薪呢？如果不加，怎么來處理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？第一，要不要留住王明江這個人？第二，當前王明江與公司誰占據(jù)了主動？解決的方法變被動為主動，變換加薪的方式。方式有：1.工資：為剛性，加了就不會降了。2.獎金：非剛性。3.旅游：非剛性。4.分紅權(quán)：剛性。5.遞延。領導者要記住的一句話：作領導、作管理的人，你沒有選擇權(quán)的時候，就永遠沒有控制權(quán)。Ø 管理者獲取控制權(quán)的方法：² 任何一件重要的工作、重要的崗位，都要

38、留有后備人才。² （歐美企業(yè)做法）公司的工作高度細分，使得每個人在工作環(huán)節(jié)中的價值非常有限。² （日韓企業(yè)做法）使得每個員工工作的技能和內(nèi)容要豐富化，一專多能。四、巧妙運用現(xiàn)代激勵原理激勵：是指一個企業(yè)及其經(jīng)理人用各種各樣的方法，調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。區(qū)別現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的公式：一個員工的績效=他的能力×被激勵的程度。Ø 激勵的功能² 激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面： 一是對當事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作； 另一方面，要是其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向努力；即是說，激勵具有行為強化和示范的雙重功能，有效的

39、激勵，要使兩者的效能達到完美的結(jié)合。Ø 需求層次理論的應用需求層次論管理措施自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會 鼓勵創(chuàng)造力 鼓勵成就自尊和地位公布個人成就 贊揚良好表現(xiàn) 經(jīng)常給予回饋 給予更大工作責任歸屬和社交舉辦社交活動 組織團隊 安全和保障營造工作安全感 提供福利 提供安全的工作環(huán)境 生理需要提供公平薪金 提供足夠休息時間 提供舒適的工作環(huán)境案例：一封家書親愛的爸爸媽媽：您們好！自從我離開家鄉(xiāng)來上大學以后，給您們寫的信很少，非常抱歉?，F(xiàn)在我要告訴您們我的現(xiàn)狀，但在您們讀下去之前，請先坐下，在坐下來之前請一定不要往下讀了，好嗎?我現(xiàn)在一切都已經(jīng)好了。我在開學不久的宿舍大火中從窗戶跳出去時造成

40、的頭骨斷裂和腦震蕩幾乎全好了。我只在醫(yī)院住了兩個星期，視覺已經(jīng)基本上恢復正常，鉆心的頭痛也只有一次了。幸運的是，我的宿舍起火和我跳窗時，正好被附近加油站的一個清潔服務生看到了。正是他給消防和醫(yī)院打了電話，叫來了救護車。他還到醫(yī)院來看我。為了給我更多的照顧，他又很熱情地邀請我住進了他的單身公寓。說是公寓，其實只是地下室的一個房間，雖然窄小陰暗但還是挺可愛的。他是個很好的男孩，我們已經(jīng)深深地相愛了，正準備結(jié)婚（現(xiàn)在中國法律準許學生結(jié)婚，這您們大概知道吧）。結(jié)婚的日期還沒定，但肯定是在我懷孕顯露出來之前了。是的，爸爸媽媽，我懷孕了。我知道盡管你們不想這么早就做外公外婆，但我想您們也一定會歡迎這個小寶

41、寶的降臨，并像對待小時候的我一樣對他體貼疼愛，給予他無私的奉獻和溫柔的關(guān)懷。我們之所以推遲結(jié)婚，是因為我的男朋友有點小小的感染，以致我們不能通過通過婚前血液檢查。我也不小心從他那里傳染了。親愛的爸爸媽媽，在您們十分生氣之前，還請您們把下面這段讀完再說吧，保重身體要緊其實，我前面所說的一切都不是真的我的宿舍沒有起火，我也沒有跳窗；我沒有得腦震蕩和頭骨破碎，我沒有住院；我也沒有懷孕，沒有訂婚，沒有感染，更沒有男朋友。只是，令我十分傷心的是，這學期我有三門功課沒有及格，需要留校復習參加補考，春節(jié)不能回家，請二老能夠理解。最后，祝二老春節(jié)愉快！Ø 認知對比原理² 一封家書²

42、; 汝欲取之，必先予之Ø 雙因素理論的應用激勵因素幫助員工制訂事業(yè)計劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓練保健因素委派員工各種不同工作公正地評價表現(xiàn)及安排晉升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導技巧維持工作安全發(fā)展員工關(guān)系按時發(fā)放工資² 保健因素：在我們給員工回報形式當中是那些必須要做到的必要因素。做到了員工不會有多滿意，沒做到他就必定產(chǎn)生不滿意。² 激勵因素：如果你做到了，員工積極性就會得到提高。對于一個企業(yè)經(jīng)理人提高員工積極性來說，重在要把精力放在激勵因素上面，而不要放在保健因素上面。激勵因素如采取普惠制或長期不變將變?yōu)楸＝∫蛩亍?#216; 期望理論的運用激發(fā)的力量=期望

43、值×效價期望值是個人對目標實現(xiàn)可能性大小的估計、判斷；效價是個人對實現(xiàn)目標重視程度，以及目標實現(xiàn)對個人意義的大小。² 期望理論認為，人的積極性既與目標價值密切相關(guān)，也與實現(xiàn)目標的可能性密切相關(guān)。一般地講，人需要有六個條件才能產(chǎn)生被激勵的行為： 努力工作導致良好的績效； 好的績效導致報酬； 報酬滿足一項重要需要； 滿足需要的強度足夠使人認為努力是值得的； 主觀上認為我得成功的可能性很高，足以獲得報酬； 如果獲得的可能性很低，那么報酬應很高。² 期望理論的邏輯與運用演練：確定員工當前的主導動機動機 行為結(jié)果獎懲措施·經(jīng)濟動機 ·社會動機 ·

44、;道德動機·休閑動機權(quán)威建立&不隨意承諾 · 經(jīng)濟動機（錢） · 社會動機（職務、頭銜、榮譽） 權(quán)威建立&不隨意承諾 · 道德動機（對他人、社會有價值）· 休閑動機（休閑放松）² 一個人在特定時段、特定環(huán)境內(nèi)主導動機不一樣： 應屆畢業(yè)生主導動機：社會動機。 50歲左右的員工主導動機：經(jīng)濟動機。動機不一樣行為不一樣行為的結(jié)果不一樣，根據(jù)員工不同行為采取針對性的獎懲措施，如果采取的獎懲措施與當事員工主導動機吻合，就會產(chǎn)生很好的強化作用；反之，沒抓住員工的主導動機，將會事倍功半。Ø 分析員工主導動機的方法：個人關(guān)注

45、事項表：（幫助經(jīng)理人判斷每位下屬當前主要的關(guān)注點或動機是什么？）² 步驟一：請你對以下有關(guān)職業(yè)的每個項目給予1到5的分數(shù)，1代表你現(xiàn)階段覺得最不重要（或者你最不堪重），相反，5就代表最重要（或者你最看重）。 錢（工資獎金等） 社保基金補貼 期權(quán)、股權(quán) 實物獎勵 權(quán)力與權(quán)威 社會地位 工作環(huán)境 名聲與榮譽 工作成就 行業(yè)發(fā)展前景 本人職業(yè)發(fā)展 職位晉升 成為專業(yè)權(quán)威 更有挑戰(zhàn)的工作 本人能力的提高 有獨立施展的空間 得到贊美和肯定 更好的工作條件 獲得團隊成員的認同 自由平等的氛圍 更多事情由本人主導 和諧的人際關(guān)系 減輕工作壓力 參與更多決策 崗位輪換的機會 參加培訓的機會 上下級相

46、處良好 工作安全感 提高工作效率 同事配合得更好 有明確的做事規(guī)則 得到上司支持和指導 溝通更有效 快樂 外出旅游 健身療養(yǎng) 更多假期、休息時間集體文體娛樂活動 能夠幫助其他同事 保持現(xiàn)狀² 步驟二：打完分數(shù)后，請你用“”選出最重要的五個項目（一般先從高分中選擇）² 步驟三：請劃“”選出下面各項目中你認為對人生而言最重要的四項。 權(quán)力 身份社會地位 合作 生活安全 挑戰(zhàn) 友誼 穩(wěn)定 贊揚 金錢 機會 和諧 制度程序經(jīng)理人將步驟二劃出的與步驟三劃出的作比對，前面五項應與后四項趨同。如果前面和后面選擇的貼密度很大，說明這個員工處于現(xiàn)實的困窘。最好的激勵：想像之中、意料之外。人力

47、資源的參數(shù)：每兩級工資或資金的差異度達不到15%，對員工觸動小。五、經(jīng)理人的影響力與激勵員工影響力：表示一個人能夠改變他人的思想和行為的能力。Ø 影響力的六大關(guān)鍵² 互惠² 承諾和一致² 社會認同² 權(quán)威意見² 取悅性/相似性² 稀缺性² 互惠 依賴感：資源控制 信任感：專家權(quán)威 認同感：行為表率 義務感：互助友誼Ø 激勵四要素的平衡² 回報² 歸屬² 意義² 防御Ø 領導者、管理者的影響力來源與層次：² 依賴感：資源控制² 信任感：專

48、家權(quán)威² 認同感：行為表率² 義務感：互助友誼Ø 激勵結(jié)果激勵過程² 大多數(shù)的激勵都是激勵結(jié)果，卻忽略了激勵過程的重要性。² 之所以應該將激勵的重點放在激勵過程上，是因為員工只能決定努力，而結(jié)果卻未必能決定。² 表彰和獎勵員工自己能完全控制的環(huán)節(jié)他們自己的表現(xiàn)，使得激勵更加及時有效。Ø 管理的導向性：一個管理者有意無意的一言一行對員工產(chǎn)生的影響。六、經(jīng)理人要善用外在激勵技巧Ø 激勵四要素的平衡² 回報² 歸屬² 意義（管理學上的不值得原理：如果一個員工認為在管理者心中做這個事情沒有意義

49、、不值得，那么員工就覺得這個事情不值得努力。）² 防御案例反思：績效評議害了SONY？！“挑戰(zhàn)精神”消失了今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多的報酬而努力工作?！比绻庠诘膭訖C增強了那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作?！本褪钦f，如

50、果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的Ø 適應性效應的啟示：² 物質(zhì)激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質(zhì)激勵的效果，往往更好。² 要不斷變換激勵的方式。² 激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的。² 激勵是否采用自由組合方式。七、非貨幣激勵的九大方略Ø 愿景激勵愿景包括愿望與景象：1961年，美國的肯尼迪宣示了一個愿景，它匯聚許多美國太空計劃領導者多年的心愿，那便是：在10年內(nèi)，把人類送上月球。這個愿景引發(fā)無數(shù)勇敢的行動，并最終實現(xiàn)了人類的登月之夢。共同愿景可以喚起人們的一種希望，具有強大的驅(qū)動力。愿景也可以激發(fā)員工的自豪感。² 好的愿景的特點： 簡單易懂 有吸引力² 可操作性愿景不是虛無的：可望也可及的。人都為希望而活² 愿景激勵的技巧： 用可見的圖景來展示。 分階段的愿景更加現(xiàn)實。 告知實現(xiàn)愿景的路徑。 樹立必要的標桿示范以增強可信度。Ø 贊美激勵² 人人都需要贊美；