平衡計分卡在零售行業(yè)績效管理中的應用

1、平衡計分卡（BSC）在零售行業(yè)績效管理中的應用1績效管理概述1.1績效管理概念所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。1.2績效管理背景對現(xiàn)今的企業(yè)來講，面對外部競爭和不確定性的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的高層或者說老板越來越感受到經(jīng)營面臨的壓力，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)狀采取戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)、流程再造等措施，高層忙得不亦樂乎，而身處企業(yè)中低層的員工卻我自巍然不動，從而使這些變革措施難以達到預期的效果。而現(xiàn)有績效管理注重于員工層面的績效計劃、實施、輔導

2、和考核，較少與企業(yè)組織的績效進行關(guān)聯(lián)，以致產(chǎn)生員工績效不錯，而企業(yè)經(jīng)營目標沒有達成；或者組織業(yè)務已經(jīng)調(diào)整了，而員工的工作目標、方式還在按照老程序進行。即便是和企業(yè)組織績效關(guān)聯(lián)，也缺少對企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性理解和有效分解，在執(zhí)行過程未進行有效計測和監(jiān)控，難以根據(jù)營運績效和環(huán)境變化進行適當修正或調(diào)整。理想的績效管理應該是能有效落實戰(zhàn)略目標，增加戰(zhàn)略執(zhí)行力，讓員工清楚感受到自身工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，在戰(zhàn)略和員工之間建立起明確的目標等級鏈。并一方面通過員工績效的執(zhí)行和輔導來增強組織的績效實現(xiàn)，同時通過監(jiān)測重要績效指標的變化，及時修正和調(diào)整經(jīng)營目標或采取相應的經(jīng)營管理措施，使企業(yè)的經(jīng)營管理處于適當控制狀

3、態(tài)，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。1.3績效管理流程根據(jù)網(wǎng)上資料查詢，我們將績效管理的流程總結(jié)為以下幾個環(huán)節(jié)。1、制訂考核計劃。包括：明確考核的目的和對象；選擇考核內(nèi)容和方法；確定考核時間。2、進行技術(shù)準備。績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。3、選拔考核人員。通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。4、收集資料信息。收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達到。5、做出分析評價。包括：確定單項的等級和分值；對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合；對不同項目考核結(jié)果的綜合。1.4

4、績效管理作用總結(jié)來說，企業(yè)正確有效的開展績效管理會對企業(yè)起到以下幾方面的作用。1、績效管理促進組織和個人績效的提升?？冃Ч芾硗ㄟ^設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。2、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。在績效管理

5、過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及發(fā)展規(guī)劃，在此基礎上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位

6、的關(guān)鍵業(yè)績指標。2平衡計分卡詳述2.1平衡計分卡概念平衡計分卡（BSC）是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它由四個部分組成:財務方面、客戶方面、內(nèi)部營運方面及學習和成長方面。平衡計分卡取代利潤最大化，對企業(yè)的財務和非財務方面的業(yè)績作出衡量。一方面強調(diào)對財務業(yè)績的考核，另一方面注重對非財務業(yè)績的評價。是一套完整的業(yè)績評價指標體系。2.2平衡記分卡的起源20世紀中后期，為了對環(huán)境變化和市場需求迅速作出反應，管理者需要全面掌握組織的經(jīng)營業(yè)績和運作情況，尤其是無形

7、資產(chǎn)對價值創(chuàng)造的貢獻。然而，傳統(tǒng)的財務業(yè)績衡量模式因其固有的滯后性，已無法滿足管理實踐的現(xiàn)實需要，這為平衡計分卡的誕生提供了契機。傳統(tǒng)績效衡量模式重財務指標而輕非財務指標，這種模式的弊端在20世紀80年代日益明顯。這個時期的管理實踐已經(jīng)認識到非財務績效是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因、過程和無形資產(chǎn)的積累，與企業(yè)的盛衰成敗關(guān)系極大，是本質(zhì)的東西；也認識到將財務指標與非財務指標有機結(jié)合的做法已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)績衡量的發(fā)展趨勢。但是，實踐中尚缺乏一個將財務指標與非財務指標有機結(jié)合起來，并能協(xié)調(diào)好各個指標之間關(guān)系的系統(tǒng)框架。管理實踐的需要為平衡計分卡的產(chǎn)生創(chuàng)造了必要條件。1990年，美國畢馬威會計師事務所(

8、KPMG)的研究機構(gòu)諾蘭諾頓( Nolan Norton institute)資助了一個名為“未來的組織業(yè)績衡量”的研究項目，諾蘭諾頓的CEO戴維·諾頓擔任該項目的負責人，羅伯特·卡普蘭則擔任學術(shù)顧問。項目開始后，小組成員查閱了大量有關(guān)績效衡量系統(tǒng)創(chuàng)新的案例研究，最終把目光鎖定在模擬設備公司( Analog devices)的“企業(yè)計分卡”上。這張卡不僅包括傳統(tǒng)的財務指標，還包括與交貨時間、制造流程的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期、新產(chǎn)品開發(fā)效率等相關(guān)的業(yè)績指標。小組成員都認為這張卡最可能滿足項目的預期要求，因此它也就成為了日后所創(chuàng)建的平衡計分卡的原型。之后，小組成員經(jīng)過反復的討論，對計分卡

9、的內(nèi)容進行擴展，形成了一個新的具有四個獨特層面的衡量系統(tǒng)，并將其命名為“平衡計分卡”。在項目結(jié)束后，卡普蘭和諾頓總結(jié)了小組的研究成果，寫成了一篇論文平衡計分卡驅(qū)動業(yè)績的衡量體系( The balanced scorecard: Measures that drive Performance)，發(fā)表于1992年12月號的哈佛商業(yè)評論。該文的發(fā)表標志著最初用于衡量組織績效的平衡計分卡正式問世。2.3平衡記分卡的優(yōu)點 強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。 它符合財務

10、評價和非財務評價并重的業(yè)績評價體系的設置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要是對財務評價指標的評價。在日益復雜動蕩的環(huán)境下，單一的財務指標評價不能全面反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務指標在客戶、員工、供應商、業(yè)務程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足，增加了客戶、內(nèi)部運營、學習與成長三個層面的非財務指標，平衡計分卡很好地實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的結(jié)合，在此基礎上形成一套完整的指標體系。能夠避免企業(yè)的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據(jù)，無法評價企業(yè)未來成長的潛力。非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入，培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度，吸引新的顧客，減少交易成本，

11、從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標和競爭需要的角度出發(fā)，實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動有效結(jié)合。 2.4平衡計分卡的缺點 實施難度大。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。指標體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指

12、標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境加以仔細斟酌。指標數(shù)量過多。指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kapklan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應該選擇哪個指標作為評價

13、的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。 各指標權(quán)重的分配比較困難。要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及

14、到一個權(quán)重分配問題。使問題復雜的是，不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同，將可能會導致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。部分指標的量化工作難以落實。尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。實施成本大。平衡計分卡要求

15、企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜恕６鋵嵉阶詈?，指標可能會多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。2.5平衡計分卡的應用范圍平衡計分卡（BSC），是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。從這方面看，平衡計分

16、卡適合于任何類型的企業(yè)，因為任何企業(yè)的組織架構(gòu)與內(nèi)部經(jīng)營流程都少不了以上四部分，但是企業(yè)可以根據(jù)自身正面臨的具體狀況來分析是否真的需要平衡計分卡。從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：1、面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知；2、以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)；3、具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導體制的企業(yè)，或準備將集權(quán)式的領(lǐng)導體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)；4、成本管理水平較高的企業(yè)。2.6平衡計分卡應用中出現(xiàn)的問題經(jīng)過理論界與實踐界十幾年的努力，平衡計分卡的理論體系已漸趨成熟，并在國際知名的大公司中得到廣泛的應用。但是我們也應清醒地看到，平衡計分卡作為一種新型的戰(zhàn)略績效管理工具

17、，在實際應用中仍存在一定的局限性。（1） 平衡計分卡并不是制定戰(zhàn)略的工具，而是一個闡明和分解戰(zhàn)略的工具，對戰(zhàn)略實施績效進行正確評估管理的工具。因此，平衡計分卡成功應用的前提是企業(yè)必須已經(jīng)制定了適合其實際的清晰的遠景目標與戰(zhàn)略。在目前國內(nèi)很多還缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)中，要成功地實施平衡計分卡管理是很困難的。（2） 平衡計分卡形式與內(nèi)容復雜，成本高昂。平衡計分卡系統(tǒng)復雜，它需要全體成員參加，建立過程在企業(yè)，部門和個人層面上分層展開，使每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，下一級別的計分卡必須支持上一級別的計分卡，企業(yè)總體的計分卡必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標，級別越高的層次，四方面的指標越綜合，反之則

18、越具體。每個層次的計分卡必須分析各自級別四個方面的強項和弱點，努力促進弱點的改進，以使各方面均衡發(fā)展。這樣的體系建立企業(yè)需要付出巨大的人力、財力和時間成本。（3） 平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標的創(chuàng)建和量化難度大。在平衡計分卡四個維度的關(guān)鍵績效指標中，財務維度的指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地去斟酌。而且有些指標不易收集，有些指標如員工滿意度方面的指標很難量化，這對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（4） 平衡計分卡管理體系的順利實施，要求對企業(yè)從高層管理者到基層員工之內(nèi)的所有人員進行充分的教育和培訓。而在很多

19、企業(yè)中，其成員往往缺乏分解和溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力和意愿，這種情況下平衡計分卡的作用就很難發(fā)揮出來。（5） 平衡計分卡的優(yōu)點是突出了一些學習成長方面的定性指標。而對這些定性指標的評價也一直是績效考評中的難點。2.7平衡計分卡應用中需注意的方面不同的公司有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不盡相同，即使同一公司在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸，最好把變革融入公司文化。鑒于平衡計分卡的特點，零售行業(yè)在具體的實施過程中需要注意以下幾個方面:1、闡明公司愿景戰(zhàn)略。通過在公司內(nèi)部闡明公司的愿景戰(zhàn)略并就此進行磋商討論，最終在公司內(nèi)

20、部達成一致，使高級管理層就公司的戰(zhàn)略目標形成共同的見解，并將該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一套相應的目標和評價指標體系，準確地描述公司要取得成功所需要的長期、短期驅(qū)動因素。2、公司內(nèi)部的溝通聯(lián)系。交流和溝通可以確保信息在最大程度上的為公司所有員工所明確，從而確保組織中各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，讓各部門及個人的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致。3、制定公司的行動規(guī)劃。這一步驟要實現(xiàn)的目標是: 實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃的一體化。把平衡計分卡作為分配資源和確定優(yōu)先次序的依據(jù)，保證長期戰(zhàn)略目標的實施。4、持續(xù)地反饋與學習。通過在公司內(nèi)外部不斷就平衡計分卡進行反饋，最終在工作中不斷完善平衡計分卡系統(tǒng)，提高平衡計分卡的有效性

21、。這四個方面之間的關(guān)系是相互聯(lián)系、相輔相成的，具體可通過下圖來表示。圖2-1實施方面關(guān)聯(lián)圖3平衡計分卡的操作流程和工具結(jié)合網(wǎng)上資料，我們認為平衡計分卡的操作流程包含以下四個環(huán)節(jié)，如圖。圖2-2：流程圖第一步，組織診斷。主要是利用SWOT分析法，結(jié)合PEST分析、五力模型以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析等工具，如圖3，通過對內(nèi)外部環(huán)境的全面分析，準確得出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢以及環(huán)境中面臨的威脅和機會。圖2-3：組織分析工具圖第二步：制定戰(zhàn)略。通過第一步綜合性分析行業(yè)所面臨的市場環(huán)境、客戶群體以及自身的優(yōu)勢，企業(yè)接下來要確定公司的長期發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方向，制定出公司的使命、愿景、戰(zhàn)略等。第三步：制定戰(zhàn)略地圖，明確

22、戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略地圖主要包含財務、顧客、內(nèi)部流程以及學習成長四個層面。繪制戰(zhàn)略地圖需要六個步驟：確定股東價值差距；調(diào)整客戶價值主張；確定價值提升時間表；確定戰(zhàn)略主題；提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度；確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃。具體步驟如圖4。大致戰(zhàn)略地圖模塊如圖5。圖2-4：繪制步驟圖圖2-5：企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖模塊第四步：指標分解，制定平衡計分卡。平衡計分卡一般包括戰(zhàn)略目標（即戰(zhàn)略要到達成什么）、衡量目標（即如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤）、目標值（即需要提高到的績效水平）以及行動方案（即達成目標所需的流程與項目計劃）四個部分。4零售行業(yè)概況4.1行業(yè)背景零售業(yè) （retail industry）是指

23、通過買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業(yè)。20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型超市、便利店、專賣店等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模擴大的主要動力。但由于各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展情況不盡相同，有些零售業(yè)態(tài)飛速發(fā)展，迅速成為老百姓的新寵，但是有些零售業(yè)態(tài)還是正處于一種摸索的狀態(tài)，沒有完全發(fā)展的很好。規(guī)模的擴大會使企業(yè)的運營成本大大的降低，產(chǎn)生規(guī)模效益。中國零售行業(yè)還沒有形成像國外零售業(yè)那樣的規(guī)模。只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類

24、經(jīng)營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高；內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高。中國商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法，缺乏創(chuàng)新能力。缺乏市場細分，在商品組合、服務標準、價格、促銷和店面布置等方面，采用標準化管理不足。尤其突出的是沒有高科技的支持，主要是信息化程度低。企業(yè)管理沒有運用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。國外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡為輔助的自動化管理,這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運作方式截然不同。在中國零售業(yè)發(fā)展的過程中，同樣也面臨著外商的嚴重挑戰(zhàn)。這些外資零售企業(yè)以

25、其超前的經(jīng)營理念，極大的規(guī)模，價廉物美的商品，規(guī)范周到的服務，特殊的營銷手段，向中國零售業(yè)發(fā)起了強大的沖擊。4.2行業(yè)產(chǎn)值2014年市場銷售穩(wěn)定增長。全年社會消費品零售總額262394億元，比上年增長12.0%，扣除價格因素，實際增長10.9%。按經(jīng)營地統(tǒng)計，城鎮(zhèn)消費品零售額226368億元，增長11.8%；鄉(xiāng)村消費品零售額36027億元，增長12.9%。按消費類型統(tǒng)計，商品零售額234534億元，增長12.2%；餐飲收入額27860億元，增長9.7%。中國零售行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告統(tǒng)計顯示，在限額以上企業(yè)商品零售額中，糧油、食品、飲料、煙酒類零售額比上年增長11.1%，服裝、鞋帽

26、、針紡織品類增長10.9%，化妝品類增長10.0%，金銀珠寶類與上年持平，日用品類增長11.6%，家用電器和音像器材類增長9.1%，中西藥品類增長15.0%，文化辦公用品類增長11.6%，家具類增長13.9%，通訊器材類增長32.7%，石油及制品類增長6.6%，建筑及裝潢材料類增長13.9%，汽車類增長7.7%。全年網(wǎng)上零售額27898億元，比上年增長49.7%，其中限額以上單位網(wǎng)上零售額4400億元，增長56.2%。4.3行業(yè)職位分類根據(jù)網(wǎng)上資料所得零售業(yè)職位分類主要有以下幾種。表4-1：零售業(yè)職位分類表職位對該崗位工作完成情況的要求零售經(jīng)理1、清晰公司目標，有效完成公司給予的各項工作；做好

27、上傳下達的工作。2、部門各項工作的統(tǒng)籌及有效安排，做到全面考慮，統(tǒng)籌有序；3、有計劃地提升部門員工，并跟進成效作調(diào)整。4、有效排查營運中存在的問題，做好防患工作。5、良好的成本意識。6、在公司所制定各季的毛利率及庫存率的大前提下，能提出行之有效的建議并做出相應的計劃。7、清晰店鋪的盈虧狀況，及時調(diào)整方案，努力作出各項推動，力求達致提升。零售主管1、按時完成公司給以的工作。對于公司所給以的目標，需要提出行之有效的方案配合盡量達成。2、有較強的條理性及組織能力，能合理安排好部門內(nèi)的工作。3、與各部門溝通暢順。4、能帶教本部門的同事做好當職位所負責的工作。5、能獨立完成計劃的能力。6、規(guī)范化管理、建立及培養(yǎng)銷售團隊，完成銷售目標。零售主任1、按時完成上司給以的工作以及日常固定工作。2、區(qū)內(nèi)各店鋪的日常店鋪運作管理，為店鋪提供銷售技巧培訓支持、產(chǎn)品陳列、終端督導、顧客服務工作。 3、區(qū)內(nèi)各店鋪的人事管理，提升店長、店員的工作能動性，提升單店銷售業(yè)績。 4、團隊合作精神、高度工作責任心及良好的溝通協(xié)調(diào)能力。零售培訓主管1、獨立完成店長及以下相關(guān)課程授課，能夠準確、有效地傳遞學習的內(nèi)容，達到學習的目標。