計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定

1、計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定Planning and Goal Setting課程目的課程目的：在課程完畢時(shí)，學(xué)員可以：1.明白創(chuàng)新思維,思維衝擊和理性思考的過程2.確認(rèn)在各種不同環(huán)境下不同類型的問題3.在工作上明瞭計(jì)劃和訂立目標(biāo)的重要性4.知道如何分析問題和訂立聰明的目標(biāo)（SMARTGOAL）5.學(xué)習(xí)怎樣去將計(jì)劃落實(shí)2課程內(nèi)容課程內(nèi)容：1 . 在 工 作 上 , 創(chuàng) 新 思 維 ( C r e a t i v e T h i n k i n g ) , 思 維 衝 擊 法(Brainstorming),反思維衝擊法(ReverseBrainstorming)和理性分析(Rati

2、onalAnalysis)2.確認(rèn)在學(xué)員的工作環(huán)境內(nèi)的困難目標(biāo)(ProblemTarget)3.良好計(jì)劃和理性計(jì)劃的考慮因素良好計(jì)劃的主要組合強(qiáng)弱機(jī)脅分析(SWOTAnalysis)先後緩急(PrioritySetting)聰明的目標(biāo)(SMARTGoal)應(yīng)變計(jì)劃(ContingencyPlan)補(bǔ)救措施(CorrectiveMeasure)4.計(jì)劃好有效的計(jì)劃實(shí)施實(shí)施計(jì)劃成功的要素(KeySuccessFactor)監(jiān)察里程碑(MonitoringMilestone)跟進(jìn)計(jì)劃(Followupplan)3 課程大網(wǎng)課程大網(wǎng)09:0009:30破冰器學(xué)員互相介紹導(dǎo)師自我介紹課程簡介學(xué)員對(duì)困難目

3、標(biāo)理解和對(duì)課程期望分享09:3010:30創(chuàng)新思維與理性分析確認(rèn)學(xué)員日常工作上的各種類型的目標(biāo)和困難創(chuàng)新思維,思維衝擊法和邏輯分析思維衝擊法練習(xí)反思維衝擊剖釋和練習(xí)理性思考過程和如何去做計(jì)劃與及作決策10:3010:45小休10:4511:15困難的分析分析困難的不同角度-性質(zhì)、地點(diǎn)、時(shí)間、問題大小-尋找困難的主要原因和練習(xí)困難目標(biāo)訂立困難目標(biāo)訂立Problem Target Setting二000年三月十日(星期五)411:1512:25良好計(jì)劃和理性計(jì)劃良好計(jì)劃的主要組合-PDCAcycle計(jì)劃中所面臨的挑戰(zhàn)和選擇聰明的目標(biāo)和練習(xí)(工作上有針對(duì)性)強(qiáng)弱機(jī)脅分析和練習(xí)12:2513:30午飯

4、13:3014:00訂立行動(dòng)計(jì)劃面對(duì)的:-計(jì)劃上的危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)變計(jì)劃補(bǔ)救措施分組練習(xí)和班上發(fā)表(對(duì)學(xué)員工作有針對(duì)性)15:1515:30小休15:3016:40計(jì)劃的施實(shí)實(shí)施計(jì)劃成功的要素監(jiān)察里程碑跟進(jìn)計(jì)劃分組練習(xí)和在班上發(fā)表16:4016:50一天課程總結(jié)16:5017:00課程評(píng)估*課程完畢*5主管的工作主管的工作實(shí)務(wù)操作功能實(shí)務(wù)操作功能親力親為去完成的工作管理功能管理功能透過他人去完成工作PTS6政策執(zhí)行者政策執(zhí)行者策劃策劃組織組織指揮指揮控制控制PTS7習(xí)作習(xí)作1.什么是計(jì)劃(Planning)?2.在工作上,你在計(jì)劃中經(jīng)常遇到的是什么問題?PTS8練習(xí)練習(xí):1.請(qǐng)列出你在工作

5、上需要計(jì)劃的要項(xiàng)。(從重要的及在工作范圍內(nèi)比重較高的開始)2.在計(jì)劃時(shí),你需要考慮的因素是什么?PTS9如何去管理成功的工作表現(xiàn)如何去管理成功的工作表現(xiàn)訂立主要目的執(zhí)行結(jié)果監(jiān)察及反省計(jì)劃PTS10管理階層管理階層計(jì)劃種類計(jì)劃種類Management LevelsTypes of Plans高層領(lǐng)導(dǎo)長期計(jì)劃(3至10年)中層管理中期計(jì)劃(1至3年)低層管理短期計(jì)劃(日常至1年)計(jì)劃的種類和管理階層計(jì)劃的種類和管理階層PTS11計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類1.工作上的計(jì)劃(FunctionalPlan)2.組織上的計(jì)劃 (OrganizationalPlan)3.計(jì)劃的特性(Characteristics

6、Plan)例如:完整性(Completeness)複雜性 (Complexity)正式性(Formality)成本(Costs)4.計(jì)劃的長短(TimeInvolvement)例如:Long(長),Medium(中),Short(短)5.活動(dòng)層面性(ActivitiesInvolvement)例如:內(nèi)部管理(Operations)市場營銷(Marketing&Sales)開發(fā)研究(R&D)PTS12管理的級(jí)別管理的級(jí)別Levels of Management頂層Top策略性Strategic中層Middle其他Other戰(zhàn)術(shù)性Tactical運(yùn)作上OperationalPTS1

7、3計(jì)劃種類計(jì)劃種類策略性計(jì)劃(Strategic)戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃(Tactical)運(yùn)作上的計(jì)劃(Operational)預(yù)防出錯(cuò)的計(jì)劃(Contingency)不同可能出現(xiàn)的計(jì)劃(Scenario)PTS14項(xiàng)目管理質(zhì)量圖項(xiàng)目管理質(zhì)量圖Project Management (Quality) Cycle計(jì)劃Plan操縱Monitor(Do)控制(Control)落實(shí)(Act)反省(Review)審核(Check)溝通CommunicationPDSACycle:DemingQualitysCyclePTS15項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理流程計(jì)劃執(zhí)行追蹤評(píng)估PlanExecutionMonitoringE

8、valuating項(xiàng)目設(shè)立計(jì)劃 執(zhí)行追蹤評(píng)估DefinitionPlan ImplementMonitoringEvaluatingofproject計(jì)劃執(zhí)行審核落實(shí)PlanDoCheckActPTS16PCDA - 改變流程改變流程 (品質(zhì)改進(jìn)品質(zhì)改進(jìn))PlanDoActCheck1.找出改進(jìn)的機(jī)會(huì)2.檢定客戶希望的結(jié)果3.斷定問題在那裏4.收集資料5.分析問題根源6.找出解決方法7.準(zhǔn)備改進(jìn)計(jì)劃8.行動(dòng)(Action)9.依計(jì)而行(Accordingtoplan)10.監(jiān)察結(jié)果，依計(jì)劃或要改變?11.找出更改原因12.任務(wù)改變13.重新系統(tǒng)化流程-務(wù)求完美14.再思考PTS17沒有計(jì)劃的代

9、價(jià)沒有計(jì)劃的代價(jià)PTSACDPCDPA18大腦沖擊法大腦沖擊法(Brainstorming)人體左腦/右腦之結(jié)構(gòu)和運(yùn)作左腦右腦感情創(chuàng)意較粗枝大葉分析理性邏輯思巧精密、幼細(xì)PTS19思維沖擊思維沖擊 / 腦力激盪腦力激盪(Brainstorming)三大原則產(chǎn)生構(gòu)想愈多愈好重量不重質(zhì)鼓勵(lì)創(chuàng)新構(gòu)想期間不準(zhǔn)批評(píng)待思維沖擊結(jié)束後，才開始評(píng)估構(gòu)想改善各項(xiàng)意見PTS20思維沖擊的用處思維沖擊的用處在很短的時(shí)間內(nèi)收集各類不同的意見將各人的不同創(chuàng)意及想像力盡量發(fā)揮PTS21思維沖擊思維沖擊 / 腦力激盪腦力激盪(Brainstorming)將大組分為小組(3-7人)開會(huì)程序1.簡述要討論的問題2.遵守三大原則

10、3.說明進(jìn)行討論的方法自由發(fā)言/輪流發(fā)言可以發(fā)言之後再補(bǔ)充相關(guān)意見/資料不許解釋或批評(píng)，直至評(píng)估構(gòu)思時(shí)段將構(gòu)思全部記錄下來4.時(shí)間限制例如三十分鐘5.結(jié)尾:收集整理所有創(chuàng)意然後作理性評(píng)估分析利害作取捨謝謝!解散PTS22解決問題及作決定解決問題及作決定Problem Solving and Decision Making1.問題分析(ProblemAnalysis) 為什么會(huì)這樣2.決定分析(DecisionAnalysis) 應(yīng)該採取什么行動(dòng)及步驟3.潛著問題分析(PreventiveMeasures) 前面仍要面對(duì)什么可能的麻煩/風(fēng)險(xiǎn)4.預(yù)防措施(PreventiveMeasures) 有

11、什么可以克服這些問題的可行方法5.應(yīng)變計(jì)劃(ContingencyPlanning)PTS23形勢分勢形勢分勢 (Situation Analysis)澄清問題的癓結(jié)所在問題的輕重先后緩急 嚴(yán)重性 迫切性 是否會(huì)升級(jí)/擴(kuò)大考慮問題的因數(shù):- 影響有多大 有誰會(huì)被波及 採取行動(dòng)的最后限期 從那方面開始 這問題的取向怎樣 如果不採取任何行動(dòng)有什么后果PTS24解決問題解決問題(Problem Solving)1.確認(rèn)要注意的事項(xiàng)2.問題的先後緩急3.解決問題的一些可行方法及工具什麼是問題什麼是問題(Problem)請(qǐng)列出你日常工作上最常見的問題請(qǐng)列出你日常工作上最常見的問題(從最艱巨的開始從最艱巨

12、的開始)PTS25註：如果問題不處理，是否會(huì)升級(jí)？高中中高問題的迫切性問題先后緩急問題先后緩急(Priority Setting)問題的嚴(yán)重性PTS26 困 難 嚴(yán) 重 性 迫 切 性 自 己 或 工 作 小 組 能 力 須 時(shí) 須 費(fèi) 用 總 分 選擇問題選擇問題PTS275M選題法選題法由工作成員建議要討論的題目，然后從中挑選一個(gè)作為個(gè)案，在這個(gè)選題的過程當(dāng)中，大家是應(yīng)該按照下述5M的方針去衡量那一個(gè)題目最值得去討論。Manageable在能力範(fàn)圍以內(nèi)Measurable容易衡量工作進(jìn)度Moderateduration完成日期不致太遙遠(yuǎn)Managementappreciation公司賞識(shí)這

13、個(gè)計(jì)劃Memberspride一旦成功工作成員有成就感SMART聰明方法聰明方法：Specific目標(biāo)明確Measurable可量度Achievable可達(dá)成Result-Oriented以成效為本Time有時(shí)間限制訂立有待解決問題的一些指引：訂立有待解決問題的一些指引：PTS28解決問題的六步法解決問題的六步法：1.選題2.分析問題，找出主因3.集思廣益，研究各種可行辦法4.篩選出最可行的辦法5.編排行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行改革6.評(píng)估結(jié)果，將方法標(biāo)準(zhǔn)化和推廣出去尋找問題及解決問題尋找問題及解決問題一些可行工具：1.因果圖(魚骨圖)2.柏拉圖3.觀摩模彷PTS29推廣不被顧客接受的原因柏拉圖柏拉圖 (P

14、areto Diagram)原因口味不適合當(dāng)?shù)厝送茝V時(shí)間太短廣告內(nèi)容不生動(dòng)推廣的環(huán)節(jié)不配合數(shù)量40302010百份比40%30%20%10%累積比率40%70%90%100%1.2.3.4.PTS30柏拉圖柏拉圖 (Pareto Diagram)原因1原因2原因3原因4100907040250PTS31因果圖因果圖/魚骨圖魚骨圖(Cause & Effect Diagram/Fish Bone Diagram)“分析”系解決問題的一個(gè)重要的步驟。當(dāng)問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)及明朗化後，就必須“分析”問題的成因，以便儘早解決。要因分析圖是品質(zhì)圈應(yīng)用的分析工具的一種，是運(yùn)用邏輯的方法追查出導(dǎo)致某個(gè)問題的

15、形成因素。形成問題的“真因”是可以根據(jù)要因分析圖的線索及有關(guān)人員嚴(yán)格的審查後，顯現(xiàn)出來。此圖是由日本的石川馨博士所研究提出使用，故亦稱石川圖。又因?yàn)榇藞D的樣子很像魚骨，故又稱為魚骨圖。要因分析圖就是能一目了然的表示結(jié)果受原因之影響情形或二者之間的關(guān)係的圖形。在繪製要因分析圖時(shí)，通常是將問題寫在一邊，將問題的各種成因，詳列在另外一邊。在繪製要因分析圖時(shí)，在列出問題的各項(xiàng)成因方面，一般多是採用“4M”，因?yàn)樵趯で髥栴}的真正起因時(shí)，以“4M”，因爲(wèi)在尋求問題的真正起因時(shí)，以“4M”作為思考途徑，將有助於推敲出問題的真正成因。4M就是Man：人Machine：機(jī)Material：物Method：法4M

16、方法的本質(zhì)精神，主要是將各項(xiàng)不同的問題的成因歸納在這幾類主要原因之下，使問題的成因能夠以一個(gè)簡潔，明朗而有系統(tǒng)的次序詳列出來，使之成為成因的主流，再尋找出各主流中的次流。其他考慮的因素：包括環(huán)境，時(shí)間等PTS32繪劃魚骨圖的步驟：繪劃魚骨圖的步驟：(1)結(jié)合全體組員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)去思考。(2)鼓勵(lì)發(fā)言，在開放和融洽的氣氛底下討論。(3)隨著人、機(jī)、物、法四個(gè)方向去思考原因。(4)以5W1H協(xié)助思考。(5)完成后，大家討論圖中眾多原因中到底那一兩個(gè)才是主因。What WhereWhenWhoWhyHow什么事情那裡發(fā)生何時(shí)發(fā)生由誰經(jīng)手為什么發(fā)生如何發(fā)生PTS33魚骨圖魚骨圖 (Fish Bone

17、Diagram)機(jī)人法物三號(hào)機(jī)件太陳舊一號(hào)機(jī)件有時(shí)出現(xiàn)故障太洋化員工技術(shù)不足光纖質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)第二,三工作組工作流程重覆某原料質(zhì)量欠佳某原料在倉庫儲(chǔ)存太久PTS人手不夠團(tuán)隊(duì)合作出問題環(huán)境34魚骨圖魚骨圖 (Fish Bone Diagram)廣告內(nèi)容不生動(dòng)口味不適合當(dāng)?shù)厝送茝V環(huán)節(jié)不配合推廣時(shí)間太短用語太古板廣告人物太老太洋化推廣前沒有作調(diào)研推廣不被顧客接愛工作團(tuán)隊(duì)沒有群體精神推廣地區(qū)太散不能集中精力作重點(diǎn)出擊事前準(zhǔn)備不足推廣費(fèi)不足PTS35魚骨圖魚骨圖 (Fish Bone Diagram): 對(duì)策對(duì)策對(duì)策對(duì)策問題問題實(shí)施時(shí)間實(shí)施時(shí)間效果效果1.推廣前沒有作調(diào)研找出當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的歌星來唱歌宣傳歌

18、譜用當(dāng)?shù)刈盍餍械拿裰{2.口味不適合當(dāng)?shù)娜酸槍?duì)不同顧客群按比例作抽樣問卷調(diào)研將結(jié)果分析作有效剪裁內(nèi)容工作團(tuán)隊(duì)在推廣項(xiàng)目進(jìn)行前要一起討論,了解各人的角色和責(zé)任項(xiàng)目前作排練3.推廣環(huán)節(jié)不配合工作團(tuán)隊(duì)沒有群體精神PTS36練習(xí)練習(xí)： 反思維沖擊法反思維沖擊法(Reverse Brainstorming) 應(yīng)變圖應(yīng)變圖(CONTINGENCY DIAGRAM) 問題PTS37SWOT Analysis強(qiáng)弱機(jī)脅分析強(qiáng)弱機(jī)脅分析1.Strength強(qiáng)項(xiàng)2.Weakness弱項(xiàng)3.Opportunity機(jī)會(huì)4.Threat威脅PTS38 公公 司司 項(xiàng)項(xiàng) 目目 朗朗 訊訊 對(duì)對(duì) 手手 (甲甲 ) 對(duì)對(duì) 手手

19、(乙乙 ) 強(qiáng) 項(xiàng) 弱 項(xiàng) 機(jī) 會(huì) 威 脅 練習(xí)：練習(xí)：強(qiáng)弱機(jī)脅分析強(qiáng)弱機(jī)脅分析PTS391. 現(xiàn)時(shí)產(chǎn)品服務(wù)特征現(xiàn)時(shí)產(chǎn)品服務(wù)特征 現(xiàn)時(shí)我們的主要業(yè)務(wù)是什么？ 什么是我們的主要產(chǎn)品服務(wù)？ 這些主要產(chǎn)品服務(wù)布什么共同特征？ 誰是我們的主要顧客？1. 顧客的行業(yè)有什么共同特征？ 2. 不同行業(yè)顧客有什么特征？ 3. 他們個(gè)別行業(yè)顧客有什么特征？ PTS40現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)品服務(wù)：現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)品服務(wù)： 成功及沒有這樣成功成功及沒有這樣成功 1. 成功系列成功系列 (尤其與競爭對(duì)手比較尤其與競爭對(duì)手比較) 什么產(chǎn)品服務(wù)在過去一兩年特別成功？ 這些特別成功的產(chǎn)品服務(wù)有什么特征？2. 較弱的系列較弱的系列 (尤其與競爭

20、對(duì)手比較尤其與競爭對(duì)手比較) 什么產(chǎn)品服務(wù)在過去一兩年較弱？這些較弱的產(chǎn)品服務(wù)有什么特征？PTS41強(qiáng)項(xiàng)強(qiáng)項(xiàng) Strength 1.有什么強(qiáng)項(xiàng)是你們獨(dú)有而你競爭對(duì)手沒有？2.有什么強(qiáng)項(xiàng)是你遠(yuǎn)超于你的對(duì)手？3.有什么特性你們將可以發(fā)展為獨(dú)特的強(qiáng)項(xiàng)？PTS42機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) Opportunities 1. 外在機(jī)會(huì)外在機(jī)會(huì) ( External Opportunities ) 有什么是業(yè)務(wù)上較長期的外在機(jī)會(huì)(1 年以上) 有什么是業(yè)務(wù)上較短期的外在機(jī)會(huì)(1 年內(nèi))2. 內(nèi)在機(jī)會(huì)內(nèi)在機(jī)會(huì) ( Internal Opportunities ) 有什么是業(yè)務(wù)上較長期的內(nèi)在機(jī)會(huì)(1 年以上) 有什么是業(yè)務(wù)上較

21、短期的內(nèi)在機(jī)會(huì)(1 年內(nèi))PTS43現(xiàn)時(shí)的工作較成功及較弱的現(xiàn)時(shí)的工作較成功及較弱的 1. 什么是我們現(xiàn)時(shí)工作職能上較成功的地方？ 2. 什么是我們現(xiàn)時(shí)工作職能上較弱的地方？ PTS441. 有什么外在威脅有什么外在威脅 (External Threats)你認(rèn)為會(huì)在長遠(yuǎn)上你認(rèn)為會(huì)在長遠(yuǎn)上(一兩年后一兩年后)來來說對(duì)你的公司行業(yè)有影響？說對(duì)你的公司行業(yè)有影響？ 2. 有什么外在威脅有什么外在威脅 (External Threats)你認(rèn)為會(huì)在較短期內(nèi)你認(rèn)為會(huì)在較短期內(nèi)(一年內(nèi)一年內(nèi))來來說對(duì)你的公司行業(yè)有影響說對(duì)你的公司行業(yè)有影響 例如：例如： 1.經(jīng)濟(jì)情況2.行業(yè)環(huán)境3.政府政策法例4.消費(fèi)

22、的趨勢期望5.生產(chǎn)方式科技的發(fā)展及應(yīng)用威脅威脅 (Threats)PTS45PEESTAnalysis(政政經(jīng)經(jīng)環(huán)環(huán)社社科分析科分析)1.Politic政治2.Economic經(jīng)濟(jì)3.Social社會(huì)4.Technologic科技5.Environmental環(huán)境6.Legal法律PTS46 PEEST SWOT P 政治政治 E 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) E 環(huán)保環(huán)保 S 社會(huì)社會(huì) T 科技科技 Strength 強(qiáng)項(xiàng)強(qiáng)項(xiàng) Weakness 弱項(xiàng)弱項(xiàng) Opportunity 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) Threat 威脅威脅 PTS47達(dá)明圈達(dá)明圈 DEMINGS CYCLEACT落實(shí)PLAN計(jì)劃CHECK檢查DO執(zhí)行PTS

23、48習(xí)作習(xí)作1.什么是目標(biāo)(GOAL)?2.在工作上目標(biāo)發(fā)揮什么作用?PTS49訂定目標(biāo)的框架訂定目標(biāo)的框架Framework of Goal Setting(GOAL)(STANDARD)目的責(zé)任責(zé)任責(zé)任目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)PTS50訂立目標(biāo)訂立目標(biāo)Goal Setting將個(gè)人的目標(biāo)溶匯在公司目標(biāo)內(nèi)公司理想(Vision)公司任務(wù)(Mission)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)PTS51KEY RESULT AREAS 主要成功通常適用於主管級(jí)或以上主要成功通常適用於主管級(jí)或以上PTS52TM6-CQ262-1Perato Principle (柏拉圖家律柏拉圖家律)20808020

24、20/80Rule53目標(biāo)目標(biāo) (Objective)是描述結(jié)果(OUTCOME)是量度工作表現(xiàn)的尺度(CRITERION)是有一個(gè)時(shí)間表(TIME-FRAME)去達(dá)成的結(jié)果是將資源(RESOURCES)去集中在可行性的焦點(diǎn)(FOCUS)上PTS54聰明的目標(biāo)聰明的目標(biāo)SMART GOAL1.SPECIFIC具體性2.MEASURABLE可量度3.ACHIEVABLE可達(dá)成4.RESULTS-ORIENTED以成效為本5.TIMEFRAMED有時(shí)間性PTS55比如：在銷售方面增加生意額增加市場佔(zhàn)有率SPECIFIC 具體上具體上PTS56在數(shù)量上Quantitative在質(zhì)量上Qualitat

25、ive比如：比如：增加營業(yè)額20%在數(shù)量上。在可營利(在質(zhì)量上)的生意上，增加生意額。MEASURABLE可量度可量度PTS57ACHIEVABLE可達(dá)成可達(dá)成極富挑戰(zhàn)性，但是在資源上財(cái)力、物力、人力、時(shí)間及環(huán)境因素上是可以達(dá)到的。比如：比如：在營業(yè)額上限的訂定在營利的預(yù)測方面預(yù)留一些特發(fā)因素的影嚮。-在資源及外在環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)條件轉(zhuǎn)變等.作準(zhǔn)備工夫。PTS58RESULT-ORIENTED以成效為本以成效為本目標(biāo)訂得好與壞，最終是以在目標(biāo)要達(dá)成的期限為止，評(píng)審成效。比如：比如：若在目標(biāo)訂立時(shí)，是以營利增加20%為目標(biāo)。到目標(biāo)期限屆滿，成效就以這20%營利增加作成敗的標(biāo)準(zhǔn)。PTS59TIME F

26、LAME有時(shí)間性有時(shí)間性目標(biāo)的達(dá)成與否，通常是以某個(gè)活動(dòng)的普遍周期作準(zhǔn)。一間公司的營利是以這公司的工作年期為準(zhǔn)。1998年度一個(gè)建築項(xiàng)目Project以其投標(biāo)時(shí)的指定期限為準(zhǔn)。比如：比如：由1998年1月1日至1998年12月31日止增加營業(yè)額20%及經(jīng)常性營利增加25%。PTS60可行辦法評(píng)選可行辦法 永久性 需時(shí) 人力 培訓(xùn)費(fèi)材料費(fèi) 供貨商可靠性 總分決定與原因說明日期：PTS61觀摩模彷觀摩模彷 他山之石，可以攻錯(cuò)。(1) 找出自己的弱點(diǎn)和暫時(shí)未有對(duì)策的地方。(2) 尋找那一個(gè)部門或那一間公司專長于這方面。(3) 組隊(duì)去采訪他們。(4) 搜集數(shù)據(jù)以證明他們的方法有效。(5) 考慮這個(gè)方法

27、我們是否能用。(6) 如果能用，如何修改它去配合我們的情況。(7) 實(shí)行條改后的方法。(8) 檢查進(jìn)度與成效。PTS62什么是決定什么是決定(Decision) 決定分析決定分析(Decision Analysis) 作決定時(shí)的通病：-1.在未澄清到底自己想透過決定達(dá)到什么時(shí)，已考慮可能的選擇2.只集中在有利的選擇上3.忽略了某選擇的后果4.在不足夠的資料上作決定為什么有這些通??？可能的情況包括：1.這決定可能是由一個(gè)或少數(shù)人做出2.時(shí)間緊急，一定要快些做決定3.對(duì)于作決定的人來說，他們不知道什么消息或資料是必需4.決定是由一組人所決定，而這組人的成員意見十分分歧5.消息及資料散播到許多人手中

28、PTS63決定分析決定分析 ( Decision Analysis)1.澄清目的(ClarifyPurpose)2.衡量選擇(EvaluateAlternative)3.評(píng)估危機(jī)(AssessRisk)4.作決定(MakeDecision)PTS641. 澄清目的澄清目的 (Clarify Objective)確定做什么決定發(fā)掘目的將目的劃分為必需的 (MUSTS)想要的 (WANTS)PTS652. 衡量選擇衡量選擇 (Evaluate Alternatives)產(chǎn)生選擇透過必須的目的(MUSTS)去過濾選擇將想要的目的(WANTS)與選擇作比較PTS663. 評(píng)估危機(jī)評(píng)估危機(jī) (Asses

29、s Risk)什么是不良的后果(Consequences)這些后果有多嚴(yán)重這些后果如不處理是否會(huì)升級(jí)，變成危機(jī)如這后果或危機(jī)發(fā)生，是否有方法應(yīng)付或化解風(fēng)險(xiǎn)(Risk)有多大這些后果是否可避免(PreventiveMeasurements)PTS674. 做決定做決定評(píng)審相對(duì)的好處(Benefits)或后果(Consequences)/風(fēng)險(xiǎn)(Risk)，然后做出決擇如果作一個(gè)較保守的決擇，要不考慮，危機(jī)較高的方法(穩(wěn)中求勝)如要求一個(gè)突出的成果，而自己有能力去克服危機(jī)，可以考慮一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較大的選擇(險(xiǎn)中求成)兩利相權(quán)取其重兩害相權(quán)取其輕PTS68目目的的的的審審核核(Auditing Object

30、ives) 面對(duì)每一個(gè)目的，我們要問這個(gè)目的是否與決定有關(guān)怎樣才可以將這目的表達(dá)得更清楚這目的是否將想所要的結(jié)果明確的反映出來是否每一個(gè)必需的目的(MUST)羅列出來，它是否真實(shí)及可量度這些必需的目的是否一定是必需的可可能能發(fā)發(fā)生生困困難難的的分分析析 Potential Problem Analysis 1. 確認(rèn)可能發(fā)生的困難2. 確認(rèn)可能發(fā)生的原因3. 采取預(yù)防措施4. 計(jì)劃應(yīng)變行動(dòng)決決策策 Decision Making 有四大類型：(1) 獨(dú)裁：由一個(gè)人作出所有決定；(2) 討價(jià)還價(jià)：對(duì)立的雙方爭取自己的利益，最后作出妥協(xié)；(3) 合作商討：有關(guān)部門開會(huì)研究達(dá)成協(xié)議；(4) 民主投票：所有管理階層討論，然后投票決定。PTS69在工作的目標(biāo)在工作的目標(biāo)練習(xí)：練習(xí)：部門部門工作性質(zhì)工作性質(zhì) Department/Function) 在特定期限中要執(zhí)行