質(zhì)量與人力相關(guān)性

1、質(zhì)量與人力相關(guān)性基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）使命追求使命追求 個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求企業(yè)對(duì)員工的要求 要點(diǎn)要點(diǎn)1 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威權(quán)威 機(jī)制：機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制 流程：流

2、程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系業(yè)其他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點(diǎn)要點(diǎn)2 2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價(jià)值定位創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者

3、和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值

4、鏈圖企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)要點(diǎn)3 3：人力資源管理的最高境界是文化管理人力資源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約與員工的心理契約. . 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。人獲得發(fā)展

5、回饋保有工作職位體系設(shè)計(jì)人力診斷與工作分析職位體系與職位評(píng)估考核管理體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)與制度建設(shè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)價(jià)值分配體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案人力資源體系模型人力資源體系模型人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源需求分析人力資源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)需求分析員工培訓(xùn)方案素質(zhì)能力體系設(shè)計(jì)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)能力模型建設(shè)工作改進(jìn)人員提升安置使用職位管理體系設(shè)計(jì)人員異動(dòng)管理職位信息管理人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃工作職位體系素質(zhì)能力體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體系薪酬管理體系提供人力需求依據(jù)人力需求的提出人力資源管理框圖人力資源管理框圖人力成本的依據(jù)職位管理體系能力滿足的依據(jù)能力提升的依據(jù)職位升遷的依據(jù)經(jīng)營(yíng)

6、管理部門提供能力的要求與滿足考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬浮動(dòng)的依據(jù)注：紅色模塊為人力指標(biāo)綠色模塊為管理體系人力資源規(guī)劃工作職位體系人力資源規(guī)劃體系人力資源規(guī)劃體系招聘職位提升公司戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)差距人力需求差距工作外包項(xiàng)目工作體系兼職培訓(xùn)內(nèi)部外部在崗脫產(chǎn)內(nèi)部激勵(lì)內(nèi)部外部外部勞動(dòng)生產(chǎn)率核算人力資源指標(biāo)體系人力資源指標(biāo)體系工作職位體系素質(zhì)能力體系考核指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系能力的要求與滿足能力滿足的依據(jù)人力成本的依據(jù)人力資源管理體系人力資源管理體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體系薪酬管理體系職位管理體系能力提升的依據(jù)職位升遷的依據(jù)薪酬浮動(dòng)的依據(jù)企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)

7、行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能能力力測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管測(cè)評(píng)管理辦法理辦法考核評(píng)價(jià)考核評(píng)價(jià)考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考

8、試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)職位職位說明書說明書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級(jí)制度等級(jí)制度職業(yè)化職業(yè)化行為評(píng)行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級(jí)標(biāo)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計(jì)劃計(jì)劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確薪酬等級(jí)確定依據(jù)定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價(jià)值分配價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源子體系問題的提出1 1、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力干好工作，但不懂得

9、如何把事情做、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力干好工作，但不懂得如何把事情做正確，難以創(chuàng)造高績(jī)效。正確，難以創(chuàng)造高績(jī)效。 2 2、各級(jí)管理者功能錯(cuò)位，企業(yè)內(nèi)人人都在救火，忙而無效。、各級(jí)管理者功能錯(cuò)位，企業(yè)內(nèi)人人都在救火，忙而無效。 3 3、雖然不是同一個(gè)人犯了同樣的錯(cuò)誤，但同樣的錯(cuò)誤在公司內(nèi)犯了無、雖然不是同一個(gè)人犯了同樣的錯(cuò)誤，但同樣的錯(cuò)誤在公司內(nèi)犯了無數(shù)次，失敗的教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)沒有發(fā)揚(yáng)。數(shù)次，失敗的教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)沒有發(fā)揚(yáng)。 4 4、個(gè)人優(yōu)秀但不能讓組織優(yōu)秀、個(gè)人優(yōu)秀但不能讓組織優(yōu)秀, ,成功的經(jīng)驗(yàn)沒有形成工作模板，成功的經(jīng)驗(yàn)沒有形成工作模板，企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。企業(yè)最大的

10、浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。 5 5、在勞動(dòng)力市場(chǎng)難以招到職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)化專業(yè)人員。、在勞動(dòng)力市場(chǎng)難以招到職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)化專業(yè)人員。 職業(yè)化工作行為標(biāo)準(zhǔn)教會(huì)員工如何正確的做事，如何從業(yè)余選手到職業(yè)化工作行為標(biāo)準(zhǔn)教會(huì)員工如何正確的做事，如何從業(yè)余選手到職業(yè)選手職業(yè)選手工作職位體系與職位管理企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略職位設(shè)置職位設(shè)置（人事的結(jié)合）（人事的結(jié)合）部門設(shè)置部門設(shè)置職能功能職能功能企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條組織設(shè)置鏈條設(shè)計(jì)214681110357912職級(jí)執(zhí)行層IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)銷售物資采購(gòu)專項(xiàng)管理操作工質(zhì)量管理研發(fā)營(yíng)銷支持營(yíng)銷專項(xiàng)研究安全管理人力資源財(cái)務(wù)金融執(zhí)行管理技工計(jì)劃統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷類操作類技術(shù)研發(fā)

11、類 基礎(chǔ)層管理層決策層專項(xiàng)管理類管理決策類職類 職 層XXX個(gè)職位職位體系劃分表職業(yè)行為管理的意義之一職業(yè)行為管理的意義之一作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工去正確地做事。的人抬頭看路，牽引員工去正確地做事。職業(yè)行為管理的意義之二職業(yè)行為管理的意義之二開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨(dú)木橋開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨(dú)木橋, ,強(qiáng)化員工激勵(lì)強(qiáng)化員工激勵(lì), ,留住人留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊(duì)。業(yè)梯隊(duì)。

12、領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級(jí)專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗(yàn)者初做者職業(yè)行為管理的意義之四職業(yè)行為管理的意義之四通過分析員工的職業(yè)化行為能力差異，建立分層分類的培訓(xùn)通過分析員工的職業(yè)化行為能力差異，建立分層分類的培訓(xùn)體系體系, ,從而大大提高了培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。從而大大提高了培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。職業(yè)行為管理的意義之五職業(yè)行為管理的意義之五明確業(yè)務(wù)工作對(duì)員工行為的職業(yè)化要求明確業(yè)務(wù)工作對(duì)員工行為的職業(yè)化要求, ,用職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)來牽引自我用職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)來牽引自我學(xué)習(xí)與提高，通過職業(yè)化資格論證促使員工終生學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)與提高，通過職業(yè)化資格論證促使員工終生學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展，

13、從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。英國(guó)國(guó)家任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系：英國(guó)國(guó)家任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系：實(shí)行學(xué)歷文憑證書和職業(yè)資格證書并行制度。實(shí)行學(xué)歷文憑證書和職業(yè)資格證書并行制度。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立己有幾十年歷史并在八十年代中進(jìn)行了任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立己有幾十年歷史并在八十年代中進(jìn)行了重大改革。重大改革。分為十一個(gè)領(lǐng)域，近分為十一個(gè)領(lǐng)域，近900900個(gè)職業(yè)。個(gè)職業(yè)。主要特點(diǎn)：主要特點(diǎn)： . . 以國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向以國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向 . . 以實(shí)際工作結(jié)果為證明以實(shí)際工作結(jié)果為證明 . . 以嚴(yán)格質(zhì)量管理為生命以嚴(yán)格質(zhì)量管理為生命職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)是什么職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)是

14、什么1.1.是對(duì)員工關(guān)鍵行為的提煉，是一套行動(dòng)指南，對(duì)各類業(yè)務(wù)工作有是對(duì)員工關(guān)鍵行為的提煉，是一套行動(dòng)指南，對(duì)各類業(yè)務(wù)工作有直接的指導(dǎo)作用。直接的指導(dǎo)作用。2.2.關(guān)注員工會(huì)什么，而不僅知什么。關(guān)注員工會(huì)什么，而不僅知什么。3.3.對(duì)應(yīng)的是職業(yè)行為，而不是職位描述。對(duì)應(yīng)的是職業(yè)行為，而不是職位描述。職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn)分類職業(yè)化職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)定稿標(biāo)準(zhǔn)定稿標(biāo)桿人物標(biāo)桿人物詳細(xì)分析詳細(xì)分析標(biāo)桿人物標(biāo)桿人物總體分析總體分析技能等級(jí)區(qū)分技能等級(jí)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求行為模塊行為模塊/要項(xiàng)要項(xiàng)技能要項(xiàng)技

15、能要項(xiàng)專業(yè)成果專業(yè)成果職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則 從職位勝任的角度出發(fā)從職位勝任的角度出發(fā), ,以結(jié)果為導(dǎo)向以結(jié)果為導(dǎo)向. .v源于工作的原則源于工作的原則; ;v牽引性的原則牽引性的原則; ;v可區(qū)分的原則可區(qū)分的原則; ;v不斷改進(jìn)的原則不斷改進(jìn)的原則; ; 標(biāo)準(zhǔn)分層分類標(biāo)準(zhǔn)分層分類 1 1、管理類：三、四、五級(jí)、管理類：三、四、五級(jí) 2 2、營(yíng)銷類：客戶、產(chǎn)品、營(yíng)銷類：客戶、產(chǎn)品 3 3、開發(fā)類：軟件、硬件、測(cè)試、開發(fā)類：軟件、硬件、測(cè)試 4 4、工程類：安裝、支持、工程類：安裝、支持 5 5、生產(chǎn)類：工藝、品質(zhì)、生產(chǎn)類：工藝、品質(zhì)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)

16、構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)技能要素2技能要素1專業(yè)技能專業(yè)知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類2 2級(jí)專業(yè)知識(shí)要求級(jí)專業(yè)知識(shí)要求級(jí)別級(jí)別必備知識(shí)必備知識(shí)二級(jí)銷售工二級(jí)銷售工程師程師1 1、訂單流程管理業(yè)務(wù)知識(shí)、訂單流程管理業(yè)務(wù)知識(shí)了解流程、合同評(píng)審流程了解流程、合同評(píng)審流程/ /了解合同簽定工作的操作過程了解合同簽定工作的操作過程/ /清晰合同項(xiàng)目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體清晰合同項(xiàng)目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體/ /了解工程了解工程指導(dǎo)書指導(dǎo)書/ /掌握合同的商務(wù)計(jì)算掌握合同的商務(wù)計(jì)算/ /了解銷合同指導(dǎo)書了解銷合同指導(dǎo)書/ /了解供貨了解供貨期評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)期

17、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)/ /了解工程服務(wù)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)了解工程服務(wù)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)2 2、貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識(shí)、貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識(shí)了解回款業(yè)務(wù)相關(guān)的概念；了解回款業(yè)務(wù)相關(guān)的概念；/ /了解公司可提供的融資方式，了解公司可提供的融資方式，并能向客戶介紹宣講并能向客戶介紹宣講/ /了解貨款回收業(yè)務(wù)的政策、制度及流了解貨款回收業(yè)務(wù)的政策、制度及流程程3 3、辦事處運(yùn)作常識(shí)、辦事處運(yùn)作常識(shí)熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容；內(nèi)容；/ /熟悉辦事處各崗位的考核關(guān)系。熟悉辦事處各崗位的考核關(guān)系。資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類2 2級(jí)專業(yè)知識(shí)要求（續(xù)

18、）級(jí)專業(yè)知識(shí)要求（續(xù)）級(jí)別級(jí)別必備知識(shí)必備知識(shí)二級(jí)銷售工二級(jí)銷售工程師程師4 4、核心產(chǎn)品知識(shí)：、核心產(chǎn)品知識(shí)：了解通信網(wǎng)原理了解通信網(wǎng)原理/ /熟悉電信網(wǎng)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、（電話網(wǎng)、數(shù)熟悉電信網(wǎng)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、（電話網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)和支撐網(wǎng)）和發(fā)展趨勢(shì)（初步）據(jù)網(wǎng)和支撐網(wǎng)）和發(fā)展趨勢(shì)（初步）/ /了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)/ /了解產(chǎn)品技術(shù)原理了解產(chǎn)品技術(shù)原理/ /了解產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)了解產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)/ /熟悉產(chǎn)品重要接口熟悉產(chǎn)品重要接口和協(xié)議和協(xié)議/ /理解產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)提供能力理解產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)提供能力/ /理解產(chǎn)品組網(wǎng)理解產(chǎn)品組網(wǎng)基本原理基本原理/ /理解典型解決方案的思路理解典型解

19、決方案的思路/ /熟悉典型應(yīng)用和樣板熟悉典型應(yīng)用和樣板點(diǎn)點(diǎn)/ /熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特點(diǎn)熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特點(diǎn)資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類2 2級(jí)專業(yè)技能要求級(jí)專業(yè)技能要求技能要素技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)客戶客戶關(guān)系關(guān)系管理管理客戶關(guān)系客戶關(guān)系培育能力培育能力能夠成功地組織公司考察、技術(shù)交流會(huì)等活動(dòng)有能夠成功地組織公司考察、技術(shù)交流會(huì)等活動(dòng)有效地推動(dòng)所負(fù)責(zé)區(qū)域公司品牌的提升。效地推動(dòng)所負(fù)責(zé)區(qū)域公司品牌的提升。對(duì)于負(fù)責(zé)的客戶群領(lǐng)域，建立了良好、均衡、穩(wěn)對(duì)于負(fù)責(zé)的客戶群領(lǐng)域，建立了良好、均衡、穩(wěn)固的市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)；固的市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)；公關(guān)能力公關(guān)能力公關(guān)策劃報(bào)告對(duì)客戶的現(xiàn)狀反饋準(zhǔn)確，能夠提出公關(guān)

20、策劃報(bào)告對(duì)客戶的現(xiàn)狀反饋準(zhǔn)確，能夠提出有效地提升客戶關(guān)系的措施，實(shí)施后效果明顯。有效地提升客戶關(guān)系的措施，實(shí)施后效果明顯。具有較好的公關(guān)技巧。具有較好的公關(guān)技巧。信息收集信息收集能力能力具有強(qiáng)烈的信息收集意識(shí)，在所負(fù)責(zé)區(qū)域建立了具有強(qiáng)烈的信息收集意識(shí)，在所負(fù)責(zé)區(qū)域建立了有效的信息渠道。有效的信息渠道。資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類2 2級(jí)專業(yè)技能要求（續(xù)）級(jí)專業(yè)技能要求（續(xù)）技能要素技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)作作策劃策劃能力能力能夠及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶的動(dòng)態(tài)變化能夠及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶的動(dòng)態(tài)變化項(xiàng)目策劃思路清晰，邏輯性強(qiáng)；項(xiàng)目策劃思路清晰，邏輯性強(qiáng)； 策略實(shí)用，計(jì)劃可操

21、作。策略實(shí)用，計(jì)劃可操作。執(zhí)行執(zhí)行能力能力能夠按照總體計(jì)劃制定階段性計(jì)劃及監(jiān)控點(diǎn)，并按監(jiān)控能夠按照總體計(jì)劃制定階段性計(jì)劃及監(jiān)控點(diǎn)，并按監(jiān)控點(diǎn)檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況。點(diǎn)檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況。定期組織項(xiàng)目分析會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性的討論和總結(jié)，定期組織項(xiàng)目分析會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性的討論和總結(jié)，并形成紀(jì)要發(fā)送項(xiàng)目組所有成員及項(xiàng)目監(jiān)控人。并形成紀(jì)要發(fā)送項(xiàng)目組所有成員及項(xiàng)目監(jiān)控人。能夠判斷問題的重要程度，有能力解決大部分問題，不能夠判斷問題的重要程度，有能力解決大部分問題，不能解決的問題及時(shí)上報(bào)求助。能解決的問題及時(shí)上報(bào)求助。能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目組內(nèi)部的分工協(xié)作，虛心聽取多方面意見，能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目組內(nèi)部的分工協(xié)作，虛心聽取多方面

22、意見，很好地配合他人工作。很好地配合他人工作。談判談判能力能力獨(dú)立主持一般項(xiàng)目的談判。獨(dú)立主持一般項(xiàng)目的談判。能夠妥善處理客戶的要求，不隨意給客戶承諾。能夠妥善處理客戶的要求，不隨意給客戶承諾?；乜罨乜钅芰δ芰τ休^好的融資回款意識(shí)，經(jīng)常向客戶進(jìn)行融資推廣，有較好的融資回款意識(shí)，經(jīng)常向客戶進(jìn)行融資推廣，技能要素技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃能力能力客戶需求分析結(jié)論準(zhǔn)確，全面；能分析出市場(chǎng)的主要機(jī)客戶需求分析結(jié)論準(zhǔn)確，全面；能分析出市場(chǎng)的主要機(jī)會(huì)、問題點(diǎn)會(huì)、問題點(diǎn)市場(chǎng)規(guī)劃可操作，能夠?qū)⒐镜臓I(yíng)銷策略和市場(chǎng)實(shí)際情市場(chǎng)規(guī)劃可操作，能夠?qū)⒐镜臓I(yíng)銷策略和市場(chǎng)實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，對(duì)實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作有指

23、導(dǎo)意義況有機(jī)結(jié)合，對(duì)實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作有指導(dǎo)意義技術(shù)交技術(shù)交 流流 能力能力能夠在一般性的技術(shù)匯報(bào)會(huì)上正確、清晰地講解產(chǎn)品，能夠在一般性的技術(shù)匯報(bào)會(huì)上正確、清晰地講解產(chǎn)品，沒有口頭禪及不良行為習(xí)慣；沒有口頭禪及不良行為習(xí)慣；回答問題內(nèi)容正確、數(shù)字準(zhǔn)確；回答問題內(nèi)容正確、數(shù)字準(zhǔn)確；能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，參與規(guī)劃能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，參與規(guī)劃合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類2 2級(jí)專業(yè)技能要求（續(xù)）級(jí)專業(yè)技能要求（續(xù)）專業(yè)成果專業(yè)成果1 1、以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過、以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過5 5以上

24、的一般項(xiàng)目；或以以上的一般項(xiàng)目；或以核心成員的身份運(yùn)作核心成員的身份運(yùn)作2 2個(gè)成功的重大項(xiàng)目；個(gè)成功的重大項(xiàng)目；2 2、完全勝任地區(qū)級(jí)客戶的公關(guān)工作；、完全勝任地區(qū)級(jí)客戶的公關(guān)工作；3 3、回款目標(biāo)完成率達(dá)、回款目標(biāo)完成率達(dá)80%80%以上；以上；4 4、客戶嚴(yán)重投訴不超過、客戶嚴(yán)重投訴不超過2 2次；次；5 5、主講一般性的技術(shù)交流、主講一般性的技術(shù)交流1010以上；以上；專業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)1 1、在公司從事營(yíng)銷、在公司從事營(yíng)銷/ /研發(fā)研發(fā)/ /用服工作用服工作1 1年以上年以上資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類資格標(biāo)準(zhǔn)示例：銷售類2 2級(jí)專業(yè)成果與經(jīng)驗(yàn)的要求級(jí)專業(yè)成果與經(jīng)驗(yàn)的要求 技術(shù)人員資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

25、模版技術(shù)人員資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模版 評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)要素資格等級(jí)資格等級(jí)知識(shí)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)專業(yè)技能技能績(jī)效結(jié)果績(jī)效結(jié)果一級(jí)工程師一級(jí)工程師軟件編制規(guī)范；軟件編制規(guī)范；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；技術(shù)文檔管理；技術(shù)文檔管理；從事相關(guān)行業(yè)從事相關(guān)行業(yè)研發(fā)工作研發(fā)工作1 1年年詳見詳見技術(shù)技術(shù)人員人員專業(yè)專業(yè)技能技能標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)模版模版績(jī)效結(jié)果半年績(jī)效結(jié)果半年內(nèi)到少有一個(gè)內(nèi)到少有一個(gè)優(yōu)秀優(yōu)秀二級(jí)工程師二級(jí)工程師三級(jí)工程師三級(jí)工程師四級(jí)工程師四級(jí)工程師五級(jí)工程師五級(jí)工程師素質(zhì)能力體系與培訓(xùn)發(fā)展能力建設(shè)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)反饋職位管理工作異動(dòng)職位異動(dòng)培訓(xùn)測(cè)評(píng)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃考核指標(biāo)體系與考核管理戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企

26、業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級(jí)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法個(gè)人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)考核指標(biāo)形成圖華為公司案例 KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。華為案例（續(xù)1）：KPIs在管理循環(huán)中的作用華為案例（續(xù)2）： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）： 人與文

27、化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)和增長(zhǎng)華為案例（續(xù)3）：指標(biāo)分解工作氛圍工作氛圍文化文化能力能力HR系統(tǒng)系統(tǒng)市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多產(chǎn)品多樣化樣化響應(yīng)市響應(yīng)市場(chǎng)的速場(chǎng)的速度度研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性供應(yīng)供應(yīng)商管理商管理物料物料管理管理質(zhì)量質(zhì)量改善改善服務(wù)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量量培訓(xùn)客培訓(xùn)客戶戶主要項(xiàng)主要項(xiàng)目管理目管理資產(chǎn)管資產(chǎn)管理理收入管收入管理理成本管成本管理理為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨 產(chǎn)品安裝的單位人工成本承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度一年中產(chǎn)品安裝的失敗率在事發(fā)

28、第一時(shí)間解決問題的次數(shù)產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力付款條件提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性項(xiàng)目滿意度精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)。市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng) 產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)差旅費(fèi)，銷售成本顧客增長(zhǎng)率顧客保有率回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目新客戶的成長(zhǎng)情況分銷渠道管理在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度品牌認(rèn)知市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望

29、與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)

30、作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。 假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。 以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。 來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。 來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正。 通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期

31、效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。 與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。 制定明智的目標(biāo) 以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。 目標(biāo)必須SMART。 Specific 具體 Measurable 可測(cè) Arrival 可行 Relative 相關(guān) Time 時(shí)間結(jié)果行為高層中層

32、基層KPI體系結(jié)構(gòu)KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個(gè)子公司或部門的KPI維度。案例：案例：B B公司總經(jīng)理的公司總經(jīng)理的KPIKPI維度魚骨圖：維度魚骨圖： 計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPIKPI維度魚骨圖：維度魚骨圖：成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)優(yōu)秀優(yōu)秀的的子公子公司司優(yōu)秀的優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部計(jì)調(diào)部設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的基本模式案例：通信公司KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集 客戶客戶指標(biāo)指標(biāo) 產(chǎn)品指標(biāo)產(chǎn)品指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工隊(duì)伍指標(biāo)員工隊(duì)伍指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)能領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)力指標(biāo) 1.員工認(rèn)同度 2.投訴率3. 1.申請(qǐng)立

33、項(xiàng)通過率2. 結(jié)算延遲天數(shù)3.支出審核失誤率4.產(chǎn)品一次合格率5.服務(wù)等級(jí)提升率6.培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 1.銷售額2.利潤(rùn)3.投資回報(bào)率4.凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率5.銷售增長(zhǎng)率6.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.成本利潤(rùn)率9.凈資產(chǎn)保值增值率 1.員工流失率（骨干員工） 2、員工自然流動(dòng)率 3.人員需求達(dá)成率 4.在職培訓(xùn)的人均時(shí)數(shù) 5.目標(biāo)完成率 1.計(jì)劃執(zhí)行能力問題的提出 如何將績(jī)效管理作為一個(gè)過程？ 績(jī)效管理與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。 企業(yè)如何持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。中期述職報(bào)告的 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。 持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過績(jī)效分析，找出問題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素

34、質(zhì)與能力 尋找支持與幫助中期述職報(bào)告的 撰寫述職報(bào)告 登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘） 評(píng)委及聽眾提問（10-15分鐘） 對(duì)述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評(píng)價(jià)中期述職報(bào)告的 目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況） 主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況） 績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 能力提升要點(diǎn)及方法 要求得到的支持與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定案例：某公司工作述職報(bào)告1234本部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIS）123本期計(jì)劃任務(wù)績(jī)效衡量目標(biāo)實(shí)際完成情況計(jì)劃調(diào)整其它工作完成情況表二：?jiǎn)栴}分析及改進(jìn)策略問題分析：改進(jìn)策略：表三：任

35、職資格評(píng)定表結(jié)果組織氣氛工作滿意度本年度主要工作經(jīng)歷：目標(biāo)完成度：目標(biāo)完成效果：績(jī)效考核3、工作資源管理4、影響與促進(jìn)決策行為認(rèn)證單元改進(jìn)點(diǎn)及改進(jìn)情況1、目標(biāo)的制定與監(jiān)控2、組織氣氛建設(shè)服務(wù)及時(shí)性周邊調(diào)查總評(píng)：下屬業(yè)務(wù)合作部門服務(wù)質(zhì)量表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職者：直接上級(jí)：表五：下階段工作目標(biāo)承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)：具體實(shí)施措施：任職資格改進(jìn)計(jì)劃：案例：某公司工作述職報(bào)告 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì)KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。 通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉?duì)手和自身的地位、策略、差異和

36、潛力，特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。 報(bào)告上半年KPI完成情況，與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。某公司工作述職報(bào)告（續(xù)1） 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)推進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。 客戶滿意度是衡量我們各項(xiàng)工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別

37、是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。某公司工作述職報(bào)告（續(xù)2） 公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理決策和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α８鞑块T要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理決策在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟?fàn)帉?duì)手的比較和公司要求，對(duì)KPI和業(yè)務(wù)自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵(lì)、自我約束機(jī)制。 提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略重點(diǎn)和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。問題的提出 如何讓管理者承擔(dān)使員工創(chuàng)造高績(jī)

38、效的責(zé)任。 管理者如何提高輔導(dǎo)人、評(píng)價(jià)人、激勵(lì)人的技能?？?jī)效管理循環(huán)輔導(dǎo)輔導(dǎo)溝通溝通目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)開發(fā)開發(fā)報(bào)酬報(bào)酬激勵(lì)激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán) 目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力方向。 輔導(dǎo)管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。 評(píng)價(jià)公平、公正地對(duì)下屬的工作和潛能進(jìn)行評(píng)價(jià)。 報(bào)酬給予貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)。管理者的績(jī)效觀念 對(duì)于管理而言，績(jī)效包括三方面的含義1、管理者本人的績(jī)效2、管理者所轄員工的績(jī)效3、管理者所轄部門的績(jī)效 其核心是部門的績(jī)效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效必進(jìn)?？?jī)效管理的含義 績(jī)效管理就是管理者和員工雙方 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)

39、，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。 績(jī)效管理不公強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效考核在績(jī)效管理中的地位及作用1 從績(jī)效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)，檢查目標(biāo)是束達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。2 從績(jī)效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。3 從管理學(xué)的“計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績(jī)效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績(jī)效考核實(shí)際上是管理者常管理中的一個(gè)工具和托手段?？?jī)效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源部考核制度的細(xì)化（考核

40、部門特色）各級(jí)HR和管理者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）管理者動(dòng)用績(jī)效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1、效率：資源耗費(fèi)的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下 追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標(biāo)低浪費(fèi)高成就績(jī)效管理的四大領(lǐng)域 活動(dòng)領(lǐng)域 保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。 分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識(shí)和技能。檢查工作過程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果?？?jī)效管理的四大領(lǐng)域 績(jī)效領(lǐng)域

41、 保證目前的績(jī)效令人滿意。分析績(jī)效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平。診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處?？?jī)效管理的四大領(lǐng)域 職業(yè)領(lǐng)域 挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略?？?jī)效管理的四大領(lǐng)域 生活領(lǐng)域弄清楚問

42、題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響。協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。指導(dǎo)思想1、績(jī)效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。2、績(jī)效改時(shí)考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任?；境绦颍喝角?jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)

43、階段考核及反饋階段（明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)）（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）（對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）績(jī)效計(jì)劃階段主管做什么？主管和員工： 1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。 績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)！ 2、制訂目標(biāo)/符合SMART原則。 3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討 防范措施?？?jī)效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會(huì)

44、/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？己思胺答侂A段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？?jī)效考核中的二難問題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。3、評(píng)價(jià)結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)具有鼓

45、舞和獎(jiǎng)勵(lì)性能獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于輔導(dǎo)和幫助在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果績(jī)效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不 同角色的矛盾考核者具批評(píng)性（對(duì)員工過去的表現(xiàn)作出評(píng)估）幫助者支持和鼓勵(lì)（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評(píng)語得到更多獎(jiǎng)賞及確定自己的個(gè)人形象改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長(zhǎng)處，但可能不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效評(píng)估中存在的問題1、上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。 上司考核者和幫助者 員工坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題失效的績(jī)效評(píng)估。 常

46、使用三明治法3、自己機(jī)能反應(yīng) 上司要為自己的評(píng)價(jià)作出解釋 員工要為自己的缺點(diǎn)和問題辯護(hù)4、對(duì)所提出的改進(jìn)方法抗拒 員工不一定對(duì)問題作出改善的決定，知而不行。績(jī)效考核心理誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)：對(duì)員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應(yīng)：對(duì)近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法。5、輪流法?？?jī)效考核果衡量準(zhǔn)則1、效度： 評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度。2、信度：評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法。薪酬結(jié)構(gòu)體系與薪酬管理變動(dòng)薪酬變動(dòng)薪酬業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金加班費(fèi)加班費(fèi)

47、& 銷售獎(jiǎng)勵(lì)銷售獎(jiǎng)勵(lì)基本基本工資工資固定固定獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金常規(guī)常規(guī)補(bǔ)助補(bǔ)助固定薪酬固定薪酬稅前總現(xiàn)金收入稅前總現(xiàn)金收入 福利福利住房住房公司車輛公司車輛交通補(bǔ)助交通補(bǔ)助保險(xiǎn)保險(xiǎn) &休假休假 總報(bào)酬總報(bào)酬 崗位分析崗位分析崗位評(píng)估崗位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬體系薪酬體系實(shí)施實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門職責(zé)和部門職責(zé)和職位關(guān)系職位關(guān)系崗位分析崗位分析崗位分析崗位分析薪酬因素薪酬因素崗位評(píng)估崗位評(píng)估建立職位等建立職位等級(jí)體系級(jí)體系選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)手或同行業(yè)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查比對(duì)比對(duì)外部因素外部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素薪酬定位薪酬定位公司經(jīng)

48、營(yíng)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門職責(zé)和部門職責(zé)和職位關(guān)系職位關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施實(shí)施宣傳溝通宣傳溝通人力資源部人力資源部管理原則q 質(zhì)量管理（5個(gè)）q6西格碼質(zhì)量管理方法q6西格碼模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發(fā)，采取6西格碼模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率123，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84，運(yùn)作過程中的失誤率降低997。q 是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。它著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。q大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66

49、800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30進(jìn)行彌補(bǔ)。q 一個(gè)實(shí)施6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5來矯正失誤。q企業(yè)實(shí)施的組織模式q在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為6西格碼模式精英小組 (SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的q這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。q 領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。q 6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。q推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。qDMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃：6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。6西格