從業(yè)務到財務：杜邦分析法、戰(zhàn)略地圖及價值鏈分析

1、從業(yè)務到財務：杜邦分析法、戰(zhàn)略地圖及價值鏈分析波特價值鏈分析模型波特價值鏈分析模型簡介由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)

2、在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。  價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、

3、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。涉及任何產(chǎn)業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值

4、有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產(chǎn)業(yè)內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程.等對于企業(yè)價

5、值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不

6、僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。 價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。戰(zhàn)略地圖與價值鏈比

7、較雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。

8、大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。戰(zhàn)略地圖出自 MBA智庫百科

9、()戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)戰(zhàn)略制定工具 什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識?！捌胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成果出版。 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了

10、兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。 戰(zhàn)略地圖的核心內容 戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。 六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之后銷售收入

11、能夠達到五億元，但是現(xiàn)在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業(yè)的總體目標； 第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產(chǎn)品創(chuàng)新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定； 第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來； 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四

12、個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程； 第五步，提升戰(zhàn)略準備度（學習和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； 第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。 圖BSC戰(zhàn)略地圖（balanced score card） 判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個基本要素 雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該符

13、合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個要素是KPI的性質比例。 KPI的數(shù)量及分布比例 一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該有多少個指標才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什么的比例怎樣才算科學呢？根據(jù)Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標數(shù)都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下： 財務 20左右 客戶 20左右 內部流程 40左右 學習與成長 20左右 KPI的性質比例 KPI可以從多個角度進行性質判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟應該具有

14、什么樣的構成比例才算合理呢？ 從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80的比例是非財務性的指標，只有不到20的指標是財務性的指標。 從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高于定性指標的比例。 從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高于短指標的比例。 從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高于維持性指標的比例。 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較 雖然

15、戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。 1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點 價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大

16、衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。 2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 戰(zhàn)略地圖案例分析 案例一

17、:湖北移動公司運用戰(zhàn)略地圖 在現(xiàn)實中，面面俱到的戰(zhàn)略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰(zhàn)略地圖進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理時收獲的重要心得，湖北移動公司應用戰(zhàn)略地圖，在實踐中很好地解決了戰(zhàn)略分解、實施、控制和評價等諸多問題。他們在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰(zhàn)略目標和舉措達成共識，同時，戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)略性衡量指標的選擇不要貪多求全。 湖北移動公司運用戰(zhàn)略地圖解釋戰(zhàn)略，宣傳戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標與團隊、個人的目標掛鉤，很好地將公司的戰(zhàn)略目標轉化為全員參與的戰(zhàn)略行動。 案例二:

18、利茲大學的戰(zhàn)略地圖1 一、利茲大學背景 英國利茲大學以高質量的研究和教學聞名于世, 在 “英國大學首選指南” 中被列為全英大學第二名, 是全英最好的10所研究性大學之一, 也是目前英國規(guī)模最大的大學之一, 67%的課程教學質量被英國高等教育撥款委員會評為 “一流” , 所獲得的企業(yè)贊助在英國大學中名列榜首。 該大學有35個科系, 提供700多項本科學位課程, 研究生學位課程也達330多項。 優(yōu)勢專業(yè)包括機械工程、 食品科學、 商科、 心理學、 牙醫(yī)學、 物理學、 計算機、 通用工程、 土木工程、 機械與航空及制造工程、城鄉(xiāng)規(guī)劃、商業(yè)與管理研究等。 2003年9月是利茲大學在實施了一系列成功的擴

19、張戰(zhàn)略后的一個轉折點。為了保證學校在英國乃至世界高等教育中處于領先地位, 他們希望確定一個新的發(fā)展戰(zhàn)略來指導大學的發(fā)展。 為此, 該校成立了專門小組, 制訂了大學發(fā)展的戰(zhàn)略地圖。 二、利茲大學戰(zhàn)略地圖基本框架 利茲大學戰(zhàn)略地圖由愿景、 目標、 價值觀、 利益相關者和合作伙伴、 關鍵主題 ( 戰(zhàn)略主題) 、 戰(zhàn)略促動因子等六個部分組成, 幾乎涵蓋了學校發(fā)展戰(zhàn)略的主要內容。 2 三、戰(zhàn)略地圖的繪制流程 戰(zhàn)略地圖的繪制分為五個步驟:第一步, 設計組織任務系統(tǒng)。 這需要戰(zhàn)略研究人員在內外環(huán)境分析(SWOT) 的基礎上弄清以下問題: 學校的客戶是誰?學校最主要的產(chǎn)品或服務是什么?學校的優(yōu)勢是什么?學校的

20、基本信念和價值是什么?學校和社會的關系是否和諧?學校的教師和職員對于學校的意義何在( 大學是否把他們視為寶貴的財富) ?在澄清了上述問題后, 就可以進行使命、 愿景和價值觀的初步描述。 第二步, 評估大學業(yè)務優(yōu)先級別。 在評估業(yè)務優(yōu)先級別前, 需要對大學的利益相關者進行分析, 主要是了解不同利益群體對于大學的價值主張, 這將對戰(zhàn)略中的價值、 關鍵戰(zhàn)略措施的選擇等產(chǎn)生影響。 之后就可以進行大學主要業(yè)務的優(yōu)先級別評估了, 評估的目的是為了在大學復雜多樣的業(yè)務中區(qū)分出輕重緩急, 這種評估為戰(zhàn)略地圖客戶層面的目標實現(xiàn)提供了依據(jù)。 第三步, 確定大學的關鍵戰(zhàn)略舉措 ( 關鍵主題)大學關鍵戰(zhàn)略舉

21、措回答的問題是: 大學如何 “有所為有所不為” ?在利益相關者的價值主張上必須有哪些關鍵行動? 大學戰(zhàn)略的關鍵舉措在本質上是對大學競爭范圍的確定, 是大學使命和愿景的一個折射。 現(xiàn)代大學的職能已覆蓋教學、 科研、 社會服務三大范圍, 但是不同大學側重不同、 程度和層次不同為此需要根據(jù)自身的歷史、 資源等現(xiàn)實情況, 剔除對自身發(fā)展不力的或無力的內容, 根據(jù)優(yōu)先級別的評估確定哪些是本校發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵主題, 只有這些主題才是本大學發(fā)展戰(zhàn)略的重點, 所有的資源都應該集中使用于此。 第四步, 安排業(yè)務發(fā)展順序。 由于大學的發(fā)展重點會在不同時間段帶來回報, 因此從長遠來說都需要予以關注, 但是這

22、并不意味著所有的發(fā)展重點在時間的推進上是同步的。 在確定不同的戰(zhàn)略主題后應該在各有關機構層面進行精密的規(guī)劃, 明確不同戰(zhàn)略重點的推進和資源需求時間表, 有條不紊地實施大學發(fā)展戰(zhàn)略。 第五步, 進行財務預測和模擬, 繪制戰(zhàn)略地圖。 成功的戰(zhàn)略實施離不開細致的財務預測, 因此需要對大學總體目標進行設定, 主要關注整體的財務與非財務目標、 各有關機構的主要財務目標等內容, 同時需要對實現(xiàn)目標的資源需求進行預測和模擬。之后, 就可以按照常用的戰(zhàn)略地圖模板進行戰(zhàn)略地圖的繪制了。 四、利茲大學戰(zhàn)略地圖的特點 1.建立專門機構負責戰(zhàn)略的制定和實施指導。 有力的領導是項目的關鍵因素和戰(zhàn)略成功實施的保障。 為保

23、證戰(zhàn)略的制訂和實施, 利茲大學采取了以下措施: 一是深刻理解戰(zhàn)略的優(yōu)先性, 這將使領導者能進行引導, 發(fā)揮影響, 這是戰(zhàn)略可持續(xù)能力的基礎。 二是有效地生成戰(zhàn)略的階梯框架并賦予它意義,如把戰(zhàn)略內容與整個大學的基本能力相聯(lián)系。三是運用各種交流手段鼓勵各層次成員積極思考并在各自的角色上創(chuàng)造差異。四是確保對于戰(zhàn)略思考的信息都能以有用的、精確的和易于理解的方式呈現(xiàn)出來, 以增強戰(zhàn)略聚焦。 2.以細化和可實施的分戰(zhàn)略建立階梯式戰(zhàn)略目標體系。 典型的戰(zhàn)略地圖由從平衡記分卡四個層面延伸出20- 30個相互關聯(lián)的指標組成, 這些指標指明了關鍵變量間的因果關系。 通過有選擇的目標設置, 戰(zhàn)略地圖目標體系就以階梯

24、化的可視方式呈現(xiàn)出來, 使員工能清楚地認識不同戰(zhàn)略目標的重要性、各目標之間的聯(lián)系, 找到自己在學校戰(zhàn)略實施中的位置, 了解自己的工作職責, 范圍以及自己工作與他人的關系, 有條不紊推進戰(zhàn)略實施。 3.十分強調溝通的作用。 為了保證戰(zhàn)略制定的有效進行, 需要就大學進行變革的原因與全體人員達成共識。副校長首先承擔了這個責任, 采用包括開放式會議、 工作站、 委員會、 一對一交流、 出版物、 網(wǎng)站、 網(wǎng)絡對話、 影視短片等多種形式, 提供開放的交流渠道與教職員工進行了充分交流、 對話, 使大家了解面臨的挑戰(zhàn), 并且也了解教職員工愿意在一所什么樣的學校工作, 以使他們的意見充分在戰(zhàn)略中得到體現(xiàn)。 在利

25、茲大學, 這一過程持續(xù)了兩三個月, 最后達成了關于利茲大學成為世界一流學校的內涵以及實現(xiàn)的途徑, 為塑造新的愿景打下了良好的基礎。 4.以極為簡練的語言將大學發(fā)展戰(zhàn)略目標濃縮于一張紙上。 戰(zhàn)略地圖就是要把復雜的戰(zhàn)略轉化為一種清晰、 易于理解和可具體操作的執(zhí)行語言,并以極為簡練的圖示化形式呈現(xiàn)出來, 指導思想是提高戰(zhàn)略的可實施性。 為了使教職工、 學生和利益相關者認識戰(zhàn)略地圖, 首先要對影響目標的術語進行調整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相關者” 和 “合作伙伴” 代替 “顧客” , 這樣更能說明大學與外部 “顧客” 的關系。其次要在A4大小的紙上把組織內小部門的愿望和大部門的目標都呈現(xiàn)出來,

26、 就必須對各部門提出的事項進行評價, 確定重中之重, 當然這是十分困難的。戰(zhàn)略地圖提供了有用的工具, 它從戰(zhàn)略措施經(jīng)過戰(zhàn)略主題, 再上升為表現(xiàn)利益相關者和合作伙伴的組織價值這條因果關系鏈入手, 經(jīng)過兩到三次的權衡, 最后形成戰(zhàn)略地圖的最終版本。為吸引對于不同戰(zhàn)略舉措的關注, 還可以使用不同的顏色來標注不同的戰(zhàn)略措施。 5.將戰(zhàn)略與大學中每個人的日常學習和工作聯(lián)系在一起。 從規(guī)劃開始, 學校就要把戰(zhàn)略轉化為組織內每個人的日常工作。 每個人都要思考: 我們學校最擅長的是什么? 最應該做好的是什么? 能夠做好的是什么? 以后應該做什么? 戰(zhàn)略實施不能只靠管理人員,特別是在高度知識化、 個性化的大學里

27、更是如此。 成功戰(zhàn)略的實施, 必須依靠從學校領導到每位教職工的參與和貢獻。首先要讓大家認識日常工作與學校發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系, 了解完成哪些重大指標大學的戰(zhàn)略才能獲得成功。 根據(jù)各種目標值, 部門和個人可以找到差距, 制定自己的行動方案。 由于通過平衡記分卡對各類指標進行了搭配, 因而能保證各部門及個人的目標和大學整體目標一致, 減少大學戰(zhàn)略意圖和行動脫節(jié)、 局部和全局脫節(jié)情況的出現(xiàn)。 五、啟示 1.戰(zhàn)略地圖理論的現(xiàn)實意義。 現(xiàn)代大學需要運用創(chuàng)新的思維去解決大學在發(fā)展中的問題。平衡記分卡理論高度關注戰(zhàn)略的可執(zhí)行性, 關注組織各種目標與整體戰(zhàn)略的相互銜接和協(xié)調, 無疑可以為解決戰(zhàn)略實施的難題提供新

28、的解決方案。 2.戰(zhàn)略要成為組織全體人員共同關注的話題。 要使戰(zhàn)略與每個人的工作發(fā)生聯(lián)系, 讓每個人在組織戰(zhàn)略中找到自己的位置, 借助戰(zhàn)略地圖可以達到這一目的。 根據(jù)戰(zhàn)略地圖各項目標及目標分解表,不同部門很容易看到自己工作在戰(zhàn)略體系上的地位和作用, 了解自己工作的意義。 這對于以智力密集為主要特征的大學來說, 組織戰(zhàn)略獲得認可是執(zhí)行的前提, 而明了自己在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的作用從而得到肯定, 又無疑是對教職員工最好的獎勵。 3.開放式的環(huán)境和密切的溝通, 為戰(zhàn)略地圖制定和實施提供了良好的群眾基礎。 由于學術自治和民主化思潮已經(jīng)滲透西方大學,所以戰(zhàn)略制訂這種關系組織前途的大事自然不能離開全體教職工的

29、參與。為此, 不僅要利用傳統(tǒng)的個別交流、 小組會議、 通知通告等形式, 還要充分利用互聯(lián)網(wǎng)、 音像等現(xiàn)代傳播手段, 構造平等、 開放、 互動的平臺, 聽取不同意見并在戰(zhàn)略中得到體現(xiàn), 使戰(zhàn)略規(guī)劃成為 “我們大家的事” ,而不只是 “你們領導的事” 。 4.關注利益相關者的利益。 戰(zhàn)略地圖把利益相關者放在重要的位置, 不僅考慮大學自身發(fā)展的需要, 而且充分考慮了利益相關者在戰(zhàn)略中的作用, 從而由對利益相關者的關注上升為利益相關者管理。利益相關者管理是企業(yè)經(jīng)營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益而進行的管理活動。 只有進行利益相關者管理, 才不會在制定戰(zhàn)略時 “聽聽意見、 走走過場” , 為發(fā)揚民

30、主而發(fā)揚民主, 實際想怎么制定就怎么寫, 最后只能 “規(guī)劃規(guī)劃, 墻上掛掛?！?.平衡記分卡所要構造的是一個操作平臺。 平衡記分卡為大學發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的戰(zhàn)略制訂和實施的理論、 方法, 而是將各種方法集成于一體, 很像一個開放的操作平臺。比如在對大學內外環(huán)境進行分析時, 仍然是以SWOT分析為主, 同時增加了對于利益相關者的關注杜邦分析法（DuPont Identity;DuPont Analysis） 目錄隱藏· 1 杜邦分析法的概念 · 2 What Does DuPont Identity Mean? · 3 Inves

31、topedia explains DuPont Identity · 4 杜邦分析法的特點 · 5 杜邦分析法的基本思路 · 6 杜邦分析法的財務指標關系 · 7 杜邦分析法的步驟 · 8 杜邦分析法的局限性 · 9 杜邦分析法廣泛應用的原因1 · 10 運用杜邦分析法的建議1 · 11 杜邦分析法案例 o 11.1 案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析2 o 11.2 案例二：A、B企業(yè)杜邦分析法的案例分析3 · 12 參考文獻 杜邦分析法的概念 杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企

32、業(yè)的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。 What Does DuPont Identity Mean? An expression that breaks return on equity (ROE) down into three parts: profit margin, total asset turnover and financial leverage. It is al

33、so known as "DuPont Analysis". DuPont identity tells us that ROE is affected by three things: - Operating efficiency, which is measured by profit margin - Asset use efficiency, which is measured by total asset turnover - Financial leverage, which is measured by the equity multiplier ROE =

34、Profit Margin (Profit/Sales) * Total Asset Turnover (Sales/Assets) * Equity Multiplier (Assets/Equity) 杜邦分析的含義： 一個表達式是將凈資產(chǎn)收益率分解為三部分：利潤率，總資產(chǎn)周轉率和財務杠桿。這就是著名的杜邦分析法。 杜邦分析法說明凈資產(chǎn)收益率受三類因素影響： - 營運效率，用利潤率衡量； - 資產(chǎn)使用效率，用資產(chǎn)周轉率衡量； - 財務杠桿，用權益乘數(shù)衡量。 凈資產(chǎn)收益率=利潤率（利潤/銷售收入）*資產(chǎn)周轉率（銷售收入/資產(chǎn)）*權益乘數(shù)（資產(chǎn)/權益） Investopedia explain

35、s DuPont Identity If ROE is unsatisfactory, the Du Pont identity helps locate the part of the business that is underperforming. Here is how the DuPont identity is derived: ROE = NI/TE Multiply by 1 (TA/TA) and then rearrange ROE = (NI / TE) (TA / TA) ROE = (NI / TA) (TA / TE) = ROA * EM Multiply by

36、1(S/S) and then rearrange ROE = (NI / TA) (TA / TE) (S/S) ROE = (NI / S) (S / TA) (TA / TE) ROE = PM * TAT * EM ROE = Profit Margin * Total Asset Turnover * Equity Multiplier When: ROE = Return on Equity NI = Net Income TE = Total Equity TA = Assets ROA = Return on Assets EM = TA/TE = 1 + D/E = The

37、Equity Multiplier S = Sales 如果ROE表現(xiàn)不佳，杜邦分析法可以找出具體是哪部分表現(xiàn)欠佳。 凈資產(chǎn)收益率= 凈收益/總權益 乘以1（total asset/ total asset）得到： 凈資產(chǎn)收益率= （凈收益/總權益）* （總資產(chǎn)/總資產(chǎn)） = （凈收益/總資產(chǎn)）*（總資產(chǎn)/總權益） =資產(chǎn)收益率*權益乘數(shù) 乘以1（sales/ sales）得到： 凈資產(chǎn)收益率= （凈收益/銷售收入）* （銷售收入/總資產(chǎn)）* （總資產(chǎn)/總權益） = 利潤率*資產(chǎn)周轉率*權益乘數(shù) · 凈收益（net income） · 總權益（total equity） &

38、#183; 資產(chǎn)收益率（ROA, return on asset） · 權益乘數(shù)（equity multiplier） · 凈收益（net income） · 銷售收入（sales） 編輯杜邦分析法的特點 杜邦模型最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內在聯(lián)系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。 杜邦分析法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉率、債

39、務比率之間的相互關聯(lián)關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。 杜邦分析法的基本思路 1、凈資產(chǎn)收益率是一個綜合性最強的財務分析指標，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。 2、資產(chǎn)凈利率是影響權益凈利率的最重要的指標，具有很強的綜合性，而資產(chǎn)凈利率又取決于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉率的高低?？傎Y產(chǎn)周轉率是反映總資產(chǎn)的周轉速度。對資產(chǎn)周轉率的分析，需要對影響資產(chǎn)周轉的各因素進行分析，以判明影響公司資產(chǎn)周轉的主要問題在哪里。銷售凈利率反映銷售收入的收益水平。擴大銷售收入，降低成本費用是提高企業(yè)銷售利潤率的根本途徑，而擴大銷售，同時也是提高資產(chǎn)周轉率的必要條件和途徑。 3、權

40、益乘數(shù)表示企業(yè)的負債程度，反映了公司利用財務杠桿進行經(jīng)營活動的程度。資產(chǎn)負債率高，權益乘數(shù)就大，這說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但風險也高；反之，資產(chǎn)負債率低，權益乘數(shù)就小，這說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，但相應所承擔的風險也低。 編輯杜邦分析法的財務指標關系 杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為： 凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率×權益乘數(shù) 而：資產(chǎn)凈利率銷售凈利率×資產(chǎn)周轉率 即：凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率×資產(chǎn)周轉率×權益乘數(shù) 編輯杜邦分析法的步驟 1.從權益報酬率開始，根據(jù)會計資料（主要是資產(chǎn)負債表和利潤表）逐步分解計算各指標；

41、2.將計算出的指標填入杜邦分析圖； 3.逐步進行前后期對比分析，也可以進一步進行企業(yè)間的橫向對比分析。 編輯杜邦分析法的局限性 從企業(yè)績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以注意，必須結合企業(yè)的其他信息加以分析。主要表現(xiàn)在： 1、對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。 2、財務指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時代，顧客、供應商、雇員、技術創(chuàng)新等因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響越來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。 3、在目前的市場環(huán)境中

42、，企業(yè)的無形知識資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。 編輯杜邦分析法廣泛應用的原因1 （一）符合公司的理財目標 關于公司的理財目標歐美國家的主流觀點是股東財富最大化日本等亞洲國家的主流觀點是公司各個利益群體的利益有效兼顧在我國公司的理財目標經(jīng)歷了幾個發(fā)展時期每一個時期都有它的主流觀點計劃經(jīng)濟時期產(chǎn)值最大化是公司的理財目標改革開放初期利潤最大化是公司的理財目標由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌時期有人堅持認為利潤最大化仍然是公司的理財目標有人則提出所有者權益最大化是公司的理財目標但也有人提出公司價值最大化才是公司的理財目標至今還沒有形成主流觀點筆者認為我國公司的理財目

43、標應該是投資人債權人經(jīng)營者政府和社會公眾這五個利益群體的利益互相兼顧在法律和道德的框架內使各方利益共同達到最大化任何一方的利益遭到損害都不利于公司的可持續(xù)發(fā)展也不利于最終實現(xiàn)股東財富的最大化只有各方利益都能夠得到有效兼顧公司才能夠持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調地發(fā)展最終才能實現(xiàn)包括股東財富在內的各方利益最大化這是一種很嚴密的邏輯關系它反映了各方利益與公司發(fā)展之間相互促進相互制約相輔相成的內在聯(lián)系。 從股東財富最大化這個理財目標我們不難看出杜邦公司把股東權益收益率作為杜邦分析法核心指標的原因所在在美國股東財富最大化是公司的理財目標而股東權益收益率又是反映股東財富增值水平最為敏感的內部財務指標所以杜邦公司在設計和運

44、用這種分析方法時就把股東權益收益率作為分析的核心指標。 （二）有利于委托代理關系 廣義的委托代理關系是指財產(chǎn)擁有人包括投資人和債權人等將自己合法擁有的財產(chǎn)委托給經(jīng)營者依法經(jīng)營而形成的包含雙方權責利關系在內的一種法律關系狹義的委托代理關系僅指投資人與經(jīng)營者之間的權責利關系本文將從狹義的委托代理關系來解釋經(jīng)營者為什么也青睞杜邦分析法首先由于存在委托代理關系無論是在法律上還是在道義上經(jīng)營者都應該優(yōu)先考慮股東的利益這一點與股東的立場是一致的其次由于存在委托代理關系委托人投資人股東和代理人經(jīng)營者之間就必然會發(fā)生一定程度的委托代理沖突為了盡量緩解這種委托代理沖突委托人和代理人之間就會建立起一種有效的激勵與

45、約束的機制將經(jīng)營者的收入與股東利益掛起鉤來在股東利益最大化的同時也能實現(xiàn)經(jīng)營者的利益最大化在這種機制的影響下經(jīng)營者必然會主動地去關心股東權益收益率及其相關的財務指標。 股東投資者使用杜邦分析法其側重點主要在于權益收益率多少權益收益率升降影響權益收益率升降的原因相關財務指標的變動對權益收益率將會造成什么影響應該怎么樣去激勵和約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為才能確保權益收益率達到要求如果確信無論怎樣激勵和約束都無法使經(jīng)營者的經(jīng)營結果達到所要求的權益收益率將如何控制等內容而經(jīng)營者使用杜邦分析法其側重點主要在于經(jīng)營結果是否達到了投資者對權益收益率的要求如果經(jīng)營結果達到了投資者對權益收益率的要求經(jīng)營者的薪金將會達到

46、多少職位是否會穩(wěn)中有升如果經(jīng)營結果達不到投資者對權益收益率的要求薪金將會降為多少職位是否會被調整應該重點關注哪些財務指標采取哪些有力措施才能使經(jīng)營結果達到投資者對權益收益率的要求才能使經(jīng)營者薪金和職位都能夠做到穩(wěn)中有升。 編輯運用杜邦分析法的建議1 首先深刻理解杜邦分析法與公司理財目標公司代理關系以及公司金字塔風險之間的內在聯(lián)系充分認識杜邦分析法對實現(xiàn)公司理財目標緩解公司代理沖突化解公司金字塔風險所具有的重要作用只有深刻理解這種內在聯(lián)系并充分認識這種重要作用公司才有可能會想方設法去用足用好杜邦分析法其次完善財務與會計的各項基礎工作建立健全財務與會計的各種規(guī)章制度保證財務與會計信息的真實性完整性

47、可靠性及時性提高財務與會計信息的質量再次加強杜邦分析法與公司長期戰(zhàn)略目標以及近期目標責任之間的溝通和聯(lián)系把杜邦分析法的功能從事后財務分析延伸到事前戰(zhàn)略規(guī)劃和事前目標責任管理最大限度地用足用好杜邦分析法最后注意杜邦分析系統(tǒng)中各項財務指標的遞進影響關系和動態(tài)發(fā)展趨勢根據(jù)這種遞進影響關系來平衡影響某一財務指標變動的各個要素之間的關系使之協(xié)調發(fā)展同時根據(jù)這種動態(tài)發(fā)展趨勢來觀測公司近期目標責任的落實情況和長期戰(zhàn)略目標的實施情況并適時對之進行合理的調整使近期目標責任和長期戰(zhàn)略目標之間形成一個和諧統(tǒng)一相互支持相互促進共同實現(xiàn)的經(jīng)營管理目標體系。 編輯杜邦分析法案例 編輯案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析2

48、 一、現(xiàn)代財務管理的目標是股東財富最大化，權益資本報酬率是衡量一個公司獲利能力最核心的指標。權益資本報酬率表示使用股東單位資金(包括股東投進公司以及公司盈利以后該分給股東而沒有分的)賺取的稅后利潤。 杜邦分析法從權益資本報酬率人手: () 權益資本報酬率=(凈利潤/股東權益)=(凈利潤/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/股東權益)=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/股東權益)=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))× 1 1-負債/總資產(chǎn) 式(1)很好地揭示了決定企業(yè)獲利能力的三個因素: 1.成本費用控制能力。因為銷售凈利潤率=凈利潤

49、銷售收人=1-(生產(chǎn)經(jīng)營成本費用+財務費用本+所得稅)銷焦收人，而成本費用控制能力影響了算式(生產(chǎn)經(jīng)營成本費用+財務費用+所得稅)銷售收人.從而影響了銷售凈利潤率。 2.資產(chǎn)的使用效率，用資產(chǎn)周轉率(銷售收入總資產(chǎn))反映。它表示融資活動獲得的資金(包括權益和負債)，通過投資形成公司的總資產(chǎn)的每一單位資產(chǎn)能產(chǎn)生的銷售收人。雖然不同行業(yè)資產(chǎn)周轉率差異很大，但對同一個公司，資產(chǎn)周轉率越大.表明該公司的資產(chǎn)使用效率越高。 3.財務上的融資能力，用權益乘數(shù)(總資產(chǎn)/股東權益)反映。若權益乘數(shù)為4。表示股東每投人1個單位資金，公司就能借到3個單位資金，即股東每投入1個單位資金，公司就能用到4個單位的資金。

50、權益乘數(shù)越大，即資產(chǎn)負債率越高，說明公司過去的債務融資能力越強。 式(1)可以進一步細化，并用圖形直觀地表示出來，現(xiàn)數(shù)入認公司為例進行說明，如圖所示。每個方框中第一個數(shù)字表示分析期MA公司當期的數(shù)據(jù)，第二個數(shù)字表示比較的對象，根據(jù)分析的目的和需要來定，可以是同行業(yè)其他公司的同期數(shù)據(jù)，也可以是行業(yè)的平均水平或本公司基期數(shù)據(jù)。本例中采用的是行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)的同期數(shù)據(jù)。 如圖顯示，MA公司獲利能力相對較差(3.08%<7.41%)，經(jīng)過分析可知這不是因為總資產(chǎn)凈利潤差(2.55%>2.37%)，而是財務融資能力差(1.21<3.21)。經(jīng)過進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，總資產(chǎn)凈利潤率對獲利起了

51、作用。而資產(chǎn)凈利潤高，不是因為資產(chǎn)使用效率高(0.63<1.03)，而是因為成本費用控制得好(4.03%>2.30%)。資產(chǎn)使用效率低，不是因為固定資產(chǎn)(3.97>3.76)、其他資產(chǎn)使用效率低，而是因為流動資產(chǎn)使用效率低(75<1.50%）成本費用控制得好，是因為制造成本、銷售費用、財務費 用均起了貢獻作用(61.75%<73.33%,5.84%<9.17%,0.01%<8.99%)。 傳統(tǒng)杜邦分析圖 上述財務比率分析是杜邦分析法的主要方面。通過分析可以看出，MA公司獲利能力較低，是由于財務融資能力差、流動資產(chǎn)使用效率低.管理費用高、稅金高。通過上述

52、分析，同時可以看出傳統(tǒng)杜邦分析法存在兩個缺陷: 第一，杜邦分析法不能完整地 評價財務融資活動。在上述實例中，MA公司的資產(chǎn)負債率為17.19%，權益乘數(shù)為1.21，公司利用債務融資能力不強，因為其股東每出1個單位資金，公司僅能用到誣1.21個單位的資金，而行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)的股東每出1個單位資金，企業(yè)能用到3.12個單位的資金。由于MA公司的負債率較低，利息支出相對較低，故財務費用也較低，它對公司的獲利能力起了貢獻作用。那么17.19%的資產(chǎn)負債率對提高該公司的獲利能力到底是件好事還是壞事?然而，傳統(tǒng)杜邦分析法對此不能給出答案。 第二，企業(yè)全部活動分為經(jīng)營 活動和財務活動，因而企業(yè)的財務比率與經(jīng)營

53、活動緊密相聯(lián)。從圖1可以看出，其左部分資產(chǎn)凈利潤率并不能準確地反映企業(yè)經(jīng)營活動的獲利能力銷售凈利潤率不能準確地反映經(jīng)營活動的成本費用控制水平因為它的分子中包括了財務費用，也考慮了所得稅的影響。在圖中杜邦分析法雖然也將企業(yè)的活動分為經(jīng)營活動和財務活動，但這種分法并不徹底其反映經(jīng)營活動獲利能力的資產(chǎn)凈利潤率還夾雜著財務費用的影響。 二、杜邦分析法的改進方案 為了彌補傳統(tǒng)杜邦分析法的不足，筆者在改進方案中增加了營業(yè)利潤和營業(yè)資產(chǎn)比率的分解，進一步說明財務指標變動的原因和變動趨勢。稅后經(jīng)營利潤等于經(jīng)營利潤減去經(jīng)營活動產(chǎn)生的利潤所應承擔的所得稅，亦等于銷售收人減去生產(chǎn)經(jīng)營的成本費用和和經(jīng)營活動所應承擔的

54、所得稅。通過對傳統(tǒng)杜邦分析圖進行推導再在其式中分子、分母同乘以稅后經(jīng)營利潤便得: 改進后的杜邦分析圖 (2) 權益資本報酬率=（稅后經(jīng)營利潤銷售收入)×(銷售收入總資產(chǎn))×(凈利潤稅后經(jīng)營利潤)×(總資產(chǎn)股東權益)=經(jīng)營利潤×（1-所得稅率)銷售收入×(銷售收入總資產(chǎn))× 經(jīng)營利潤×(1-所得稅率)-利息×(1-所得稅率) 經(jīng)營利潤×(1-所得稅率) 式(2)相比式(1)，更加清楚地揭示了權益資本報酬率的影響因素:。 1.式(2)中第一個比率稅后經(jīng)營利潤率，反映出每1塊錢銷售收人真正為公司帶來的利潤。而式

55、(1)的銷售凈利潤率表示每實現(xiàn)1塊錢銷售收人公司的凈利潤會是多少，它扣除的成本費用中不僅包括經(jīng)營活動的成本費用，還包括財務活動的費用。相比式(1)，式(2)剔除了財務費用的影響，更準確地反映了生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本費用控制水平、企業(yè)的議價能力、技術水平和日常管理制度等諸方面因素均會影響經(jīng)營活動的成本費用支出水平。 2.式(2)中第二個比率資產(chǎn)周轉率反映了資產(chǎn)使用效率是企業(yè)投資決策水平的最終反映。若企業(yè)在長期投資決策中失誤造成固定資產(chǎn)閑置，則固定資產(chǎn)的周轉率低;若企業(yè)在短期投資決策中水平低下，則流動資產(chǎn)的周轉率低。 3.式(2)中第三個比率稱為財務費用比率，為凈利潤/稅后經(jīng)營利潤。利息x(1一所得稅稅率)是考慮了稅盾后的財務費用，是真正利用債務所發(fā)生的費用。該財務費用比率考慮了利息的節(jié)稅作用更