工程項目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)

1、工程項目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)第一章3、 工程項目的全過程分為幾個階段？分別包含哪些工作內(nèi)容？項目的前期策劃階段（又被稱為概念階段）。這個階段從項目構(gòu)思到批準(zhǔn)立項為止，主要包括如下工作：工程項目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇，它是對項目機(jī)會的尋求、分析和初步選擇；確定工程項目建設(shè)要達(dá)到的預(yù)期總體目標(biāo)；項目的定義和總體方案策劃；提出項目建議書；進(jìn)行項目的可行性研究，對實施方案進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證；工程項目的評價和決策；項目的設(shè)計與計劃階段，即開發(fā)階段。這個階段從批準(zhǔn)立項到現(xiàn)場開工為止。通常這個階段的主要工作有：項目管理組織籌建；土地的獲得；工程規(guī)劃、勘察和設(shè)計工作；計劃；工程招標(biāo)，即通過招標(biāo)委托工程項目范圍內(nèi)的設(shè)計、

2、施工、供應(yīng)、項目管理（咨詢、監(jiān)理）等任務(wù)；完成各種審批手續(xù)；現(xiàn)場準(zhǔn)備；施工階段。這個階段從現(xiàn)場開工直到工程竣工并通過驗收為止。在這個階段，工程施工單位、供應(yīng)商、項目管理（咨詢、監(jiān)理）公司、設(shè)計單位按照合同規(guī)定完成各自的項目任務(wù)，并通力合作，按照實施計劃將項目的設(shè)計經(jīng)過施工過程逐步形成符合要求的工程；當(dāng)工程按照項目任務(wù)書，或設(shè)計文件，或合同完成規(guī)定的全部內(nèi)容，即可組織竣工檢驗和移交；在工程移交，投入試運(yùn)行前應(yīng)有工程的運(yùn)行準(zhǔn)備工作；工程項目建設(shè)過程的結(jié)束階段。工程由業(yè)主移交工程的運(yùn)營單位，或工程進(jìn)入運(yùn)行（生產(chǎn)或使用）階段，則標(biāo)志著工程建設(shè)階段任務(wù)結(jié)束。移交過程有各種手續(xù)和儀式，對于工程項目，在此前

3、要共同進(jìn)行試生產(chǎn)（試車）；工程項目竣工后有許多事務(wù)性工作，包括工程竣工決算，竣工資料的總結(jié)、交付、存檔等工作；工程的保修（缺陷通知期）和回訪；工程項目的后評價。6、 怎樣才能算作一個成功的工程項目？如何才能取得工程項目的成功？通常站在一個工程全壽命期的角度上，工程項目的成功至少必須滿足如下條件：提交的竣工的工程應(yīng)能夠滿足預(yù)訂的使用功能要求，達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)能力或提供預(yù)定要求的產(chǎn)品或服務(wù)，確保經(jīng)濟(jì)、安全、高效率地運(yùn)行，并提供完備的運(yùn)行條件，項目產(chǎn)品或服務(wù)能夠為社會、為市場接受。在預(yù)算費(fèi)用（成本或投資）范圍內(nèi)完成，盡可能地降低費(fèi)用消耗，減少資金占用，保證項目的經(jīng)濟(jì)性要求。在預(yù)定的時間內(nèi)按計劃、有秩序

4、、順利地完成工程的建設(shè)，不拖延，不發(fā)生事故或其他損失，較好地解決項目過程中出現(xiàn)的風(fēng)險、困難和干擾，及時地實現(xiàn)投資目標(biāo)。項目相關(guān)者各方都感到滿意。與環(huán)境協(xié)調(diào)，即項目能為它的上層系統(tǒng)所接受，包括與自然環(huán)境的協(xié)調(diào)；與人文環(huán)境的協(xié)調(diào)；工程的建設(shè)和運(yùn)行與社會環(huán)境有良好的接口，為法律所允許；合理、充分、有效地利用各種自然資源等等；工程具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。取得一個成功的工程項目最重要的有如下三個方面：做好戰(zhàn)略管理。進(jìn)行充分的戰(zhàn)略研究，制定正確的、科學(xué)的、符合實際的、有可行性的項目總目標(biāo)和總體計劃，選擇正確的投資方向；在項目實施過程中上層組織對項目的全力支持。工程的技術(shù)設(shè)計科學(xué)、經(jīng)濟(jì)，符合要求，選用先

5、進(jìn)、安全、經(jīng)濟(jì)、高效率，符合法律、市場和用戶要求的生產(chǎn)工藝和施工技術(shù)方案。有高質(zhì)量、高水平的項目管理。項目管理者為戰(zhàn)略管理、技術(shù)設(shè)計和項目實施提供各種管理服務(wù)，將上層的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃與具體的項目實施活動聯(lián)系在一起。7、 什么是項目的對象系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之間有什么聯(lián)系？以三峽工程為例，簡述其目標(biāo)系統(tǒng)、對象系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、行為主體系統(tǒng)。對象系統(tǒng)：對象系統(tǒng)是項目的可交付成果，是項目的對象。它通常表現(xiàn)為實體系統(tǒng)形式，有一定的功能、規(guī)模和質(zhì)量要求，有自身的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式工程新系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)（EBS）。目標(biāo)系統(tǒng)：目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所有達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。行為系統(tǒng)：是由實現(xiàn)項目

6、目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、供應(yīng)和管理等工作。行為主體系統(tǒng)：項目組織是由項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。項目組織是一個目標(biāo)明確、開放的、動態(tài)的、自我形成的組織系統(tǒng)。三峽工程：目標(biāo)系統(tǒng)：分為質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)和時間目標(biāo)。對象系統(tǒng)：三峽工程主要特征指標(biāo)；三峽工程的規(guī)模效益，其中包括：防洪效益、發(fā)電效益、航運(yùn)效益、大壩、水電站等。行為系統(tǒng)：三峽樞紐工程建設(shè)、三峽移民搬遷安置、三峽輸變電工程建設(shè)。行為主體系統(tǒng)：長江水利委員會、葛洲壩集團(tuán)三峽指揮部、宜昌三峽三聯(lián)總公司等。誰完成如何完成用什么完成聯(lián)系：策劃協(xié)調(diào)指揮計劃控制目標(biāo)管理項目管理系統(tǒng)對象系統(tǒng)行為系統(tǒng)行為主體系統(tǒng)目

7、標(biāo)系統(tǒng) 第二章1、 工程項目的目標(biāo)因素是由什么決定的？問題的定義，即按問題的結(jié)構(gòu)，解決其中各個問題的程度，即為目標(biāo)因素。有些邊界條件的也形成項目的目標(biāo)因素，如資源限制、法律制約、工程項目相關(guān)者的要求等。對于為完成上層組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的項目，許多目標(biāo)因素是由上層組織設(shè)置的，上層戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的分解可直接形成項目的目標(biāo)因素。2、 簡述工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)？工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的機(jī)構(gòu)，通常分為如下3個層次：系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)是由項目的上層系統(tǒng)決定的，對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃椋汗δ苣繕?biāo)，即工程建成后所達(dá)到的總體功能；技術(shù)目標(biāo)，即對工程總

8、體的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求和限定；經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；社會目標(biāo)；生態(tài)目標(biāo)。子目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出或分解得到，或是自我成立的目標(biāo)因素，或是對系統(tǒng)目標(biāo)的補(bǔ)充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標(biāo)的約束。子目標(biāo)僅適用于對某一個方面，或一個工程子系統(tǒng)的要求，可用于確定子項目的范圍。可執(zhí)行目標(biāo)。 子目標(biāo)可再分解為可執(zhí)行目標(biāo)。可執(zhí)行目標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴(kuò)展、解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計、實施相關(guān)的任務(wù)。第三章3、 以自己工作的辦公樓或上課的教學(xué)樓的建設(shè)為例進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解。角度為承包商的項目經(jīng)理，采用設(shè)計施工總承包方式。最后一頁。第四章1、 在項目組織

9、中投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商各有什么職責(zé)？投資者（或發(fā)起者）：它居于項目組織的最高層，在項目的前期策劃和實施過程中開展戰(zhàn)略決策和宏觀控制工作。它的組成由項目的資本結(jié)構(gòu)決定，但由于它通常不參與項目的具體實施和管理工作，所以一般不出現(xiàn)在項目組織中。業(yè)主：以項目所有者的身份進(jìn)行項目全過程總體的管理工作，包括：工程項目重大的技術(shù)和實施方案的選擇和批準(zhǔn)；批準(zhǔn)項目的設(shè)計文件、實施計劃和它們的重大修改；確定項目組織策略，選擇承發(fā)包模式、管理模式，委托項目任務(wù)，并以項目所有者的身份與項目管理單位和項目實施者（承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)單位）簽訂合同；審定和選擇工程項目所用材料、設(shè)備和工藝流程等，提供項目實施的

10、物質(zhì)條件，負(fù)責(zé)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，取得官方的批準(zhǔn)；給項目管理單位以持續(xù)的支持；按照合同規(guī)定向項目實施者支付工程款和接受已完成工程等。項目經(jīng)理：通常由業(yè)主委托項目管理公司或咨詢公司在項目實施過程中承擔(dān)計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列具體的項目管理工作，在項目組織中是一個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部，為業(yè)主提供有效的獨(dú)立的項目管理服務(wù)，主要責(zé)任是實現(xiàn)業(yè)主的投資目的，保護(hù)業(yè)主利益，保證項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。承包商：1、按合同工作范圍、技術(shù)規(guī)范、圖紙要求及進(jìn)場后呈交并經(jīng)工程師批準(zhǔn)的施工進(jìn)度實施計劃，負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場施工，每月（或周）的施工進(jìn)度計劃亦須事先報工程師批準(zhǔn)。2、在工程師召開的會議上匯報工程進(jìn)展情況及存在問題

11、，提出解決問題的辦法經(jīng)工程師批準(zhǔn)執(zhí)行。 3、負(fù)責(zé)施工放樣及測量。所有測量原始數(shù)據(jù)、圖紙均須經(jīng)工程師檢查并簽字批準(zhǔn)，但承包商應(yīng)對測量數(shù)據(jù)和圖紙的正確性負(fù)責(zé)。 4、負(fù)責(zé)按工程進(jìn)度及工藝要求進(jìn)行各項有關(guān)現(xiàn)場及實驗室實驗，所有試驗成果均須報工程師審核批準(zhǔn)，但承包商應(yīng)對試驗成果的正確性負(fù)責(zé)。 5、根據(jù)工程師的要求，每月報送進(jìn)、出場機(jī)械設(shè)備的數(shù)量和型號，報送材料進(jìn)場量和耗用量以及報送進(jìn)、出場人員數(shù)。 6、制定施工安全措施，經(jīng)工程師批準(zhǔn)后實施。但承包商應(yīng)對工地的安全負(fù)責(zé)。 7、制定各種有效措施保證工程質(zhì)量，并且在需要時，根據(jù)工程師的批示提出有關(guān)質(zhì)量檢查辦法的建議，經(jīng)工程師的指示，提出有關(guān)質(zhì)量檢查辦法的建議，

12、經(jīng)工程師批準(zhǔn)執(zhí)行。 8、負(fù)責(zé)施工機(jī)械的維護(hù)、保養(yǎng)和檢修，以保證工程施工正常進(jìn)行。 9、按照合同要求負(fù)責(zé)設(shè)備的采購、運(yùn)輸、檢查、安裝、調(diào)試及運(yùn)行。 10、按照工程師的指示，對施工的有關(guān)工序，填寫詳細(xì)的施工報表，并及時要求工程師審核確認(rèn)。 2、 項目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？任何組織單元都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任，沒有目標(biāo)責(zé)任就缺乏管理的積極性。權(quán)責(zé)對等。各個項目組織單元的目標(biāo)責(zé)任與資源運(yùn)用的權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系。權(quán)利的制約。如果項目組織成員行使權(quán)利時對項目和其他組織成員產(chǎn)生影響，則該項權(quán)利應(yīng)受到制約，以防止他濫用這個權(quán)利。組織成員各方責(zé)任和權(quán)利的制約關(guān)系復(fù)雜，責(zé)任和權(quán)益是互為前提條件的。應(yīng)通

13、過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強(qiáng)對項目組織各方的權(quán)益保護(hù)。按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終工作成果給予相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。公平地分配風(fēng)險。4、 簡述項目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。過程：在項目組織策劃前應(yīng)進(jìn)行項目總目標(biāo)分析，環(huán)境調(diào)查和制約條件分析，完成相應(yīng)階段的工程技術(shù)設(shè)計、項目范圍確定和結(jié)構(gòu)分解工作等。這些是項目組織策劃的基礎(chǔ)。確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。涉及項目實施者任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。項目發(fā)包策劃，即對項目工作結(jié)構(gòu)分解得到的工程活動進(jìn)行具體分類和打包；招標(biāo)和合同策劃工作，其中包括招標(biāo)策劃、合同策劃和起草招標(biāo)文件

14、和合同文件。涉及項目管理任務(wù)的組織工作。項目管理模式的確定；項目管理組織設(shè)置，包括組建項目經(jīng)理部或管理小組、項目管理工作流程設(shè)計和項目管理組織職能分解和落實。組織側(cè)或的結(jié)果通常由招標(biāo)文件、合同文件和項目手冊（包括項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目管理規(guī)程和組織責(zé)任矩陣圖）等定義。第五章1、 寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：（1）由于項目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響?。唬?）項目管理成本較低。它適用于低成本、低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、規(guī)模小，且項目各參與方之間界面處理方便，時間和費(fèi)用壓力不大的項目；（3）項目組織設(shè)置比較靈活；缺點(diǎn)：（1）項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)利，無法對最終目標(biāo)和成果負(fù)

15、責(zé)，項目目標(biāo)無法保證。不同職能部門之間的協(xié)調(diào)困難，常常會引起組織摩擦、互相推諉和因多頭領(lǐng)導(dǎo)而帶來的混亂。（2）由于項目由職能部門負(fù)責(zé)，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經(jīng)理所在的職能部門，而不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。（3）對環(huán)境變化的適應(yīng)性差。（4）項目管理作為人們的一項附帶工作，項目責(zé)任淡化，組織責(zé)任感和凝聚力不強(qiáng)。項目工作沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展。（5）存在其他方面對項目的非正式影響，有拖延決策的危險，缺乏對項目的領(lǐng)導(dǎo)，對項目實施無法進(jìn)行有效的控制。項目組織本身無力解決爭執(zhí)，必須有企業(yè)上層解決。2、 獨(dú)立式項目組織有哪些優(yōu)缺

16、點(diǎn)？為什么獨(dú)立式項目組織被認(rèn)為類似微型企業(yè)？優(yōu)點(diǎn)：（1）完全集中項目參加者的力量于項目實施上，能獨(dú)立地為項目工作，決策簡單、迅速，對外界干擾反應(yīng)敏捷，管理方便，能夠調(diào)動項目成員的積極性。（2）協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少，可避免權(quán)力爭執(zhí)和資源分配的爭執(zhí)。便于加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮。項目的組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實，目標(biāo)能得到保證。（3）獨(dú)立的項目組織的設(shè)置能迅速有效地對項目目標(biāo)和用戶需求做出反應(yīng)，更好地滿足用戶的要求。（4）企業(yè)對項目的運(yùn)作不需要完全規(guī)范化的運(yùn)作制度，企業(yè)對項目的管理比較容易。由于企業(yè)和項目，項目和部門之間界面比較清楚，項目上的責(zé)任制易于落實和考核。（5）項目經(jīng)理獨(dú)當(dāng)一面，全

17、權(quán)負(fù)責(zé)整個項目管理工作，有利于項目管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：（1）獨(dú)立的項目組織效率低，成本高。（2）由于項目工作過程是不均衡的，帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。因此組織的彈性和適應(yīng)性不強(qiáng)。（3）難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢實施項目，特別是關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。（4）這種企業(yè)內(nèi)的“小企業(yè)”，以責(zé)任承包的形式獨(dú)立完成項目任務(wù)，容易產(chǎn)生小生產(chǎn)式的項目管理。（5）企業(yè)風(fēng)險大，由于項目經(jīng)理權(quán)力太大，企業(yè)的信息、人力、資金和物資等資源調(diào)配都集中在項目經(jīng)理這個瓶頸上，容易造成項目失控。原因：在項目過程中，項目成員已拜托原職職能部門的任務(wù)，完全進(jìn)入項目，項目結(jié)束后，項目組織解散，成員回歸原所在部門，或重

18、新構(gòu)建其他項目組織。4、 矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？有哪些適用條件？優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠集中企業(yè)全部的資源（特別是技術(shù)力量）在各項目上，形成以項目任務(wù)為中心的管理，對環(huán)境變化迅速做出反應(yīng)，及時滿足顧客的要求，確保項目全過程和各項目之間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）企業(yè)、項目經(jīng)理合理授權(quán)。（3）保證企業(yè)組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中通過參與各種項目，積累了豐富的經(jīng)驗和閱歷。（4）富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地提攜動態(tài)管理和優(yōu)化組合。（5）矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向靈活。（6）組織上打破了傳統(tǒng)的以全力為中心的管理模式，樹立了以任務(wù)為中心的理念

19、。（7）人們的工作熱情和效率較高，項目效益高。綜合了項目組織和職能組織的優(yōu)點(diǎn)。（8）矩陣式組織的運(yùn)作是靈活的、公開的，其運(yùn)行過程也是管理人員的培訓(xùn)過程。缺點(diǎn)：（1）存在組織上的雙重關(guān)系，項目經(jīng)理和部門經(jīng)理易產(chǎn)生爭權(quán)、扯皮和推卸責(zé)任現(xiàn)象。（2）信息處理量大，會議多，報告多。（3）對項目經(jīng)理要求高（數(shù)量和質(zhì)量）。（4）多個項目同時進(jìn)行，造成項目之間資源競爭嚴(yán)重。（5）對原有企業(yè)組織規(guī)則沖擊較大。（6）資源數(shù)量和質(zhì)量變化頻繁，對計劃與控制系統(tǒng)要求高。適用條件：應(yīng)用于企業(yè)同時承擔(dān)多個項目實施和管理的情況。各個項目起始時間不同，規(guī)模及復(fù)雜程度也有所不同，如工程承包公司、IT企業(yè)，以及一些以小訂單小批量產(chǎn)

20、品生產(chǎn)為主的企業(yè)。第六章1、 簡述工程項目中常見的項目管理模式。（1） 設(shè)計-招標(biāo)-建造模式：在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實施。（2） 設(shè)計-建造模式：即交鑰匙。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計-建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)項目融資。（3） 建設(shè)管理模式：即CM。就是在采用快速路徑法進(jìn)行施

21、工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。（4） 設(shè)計-管理模式：由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的的工程管理方式。這一實體常常是設(shè)計機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。（5） 建造-運(yùn)營-移交模式模式：東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。（6） EPC模式：即設(shè)計-采購-建造。業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不自己或委派業(yè)主代表來管理工程

22、；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。（7） 合伙模式：它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。5、 項目經(jīng)理需要哪些素質(zhì)、能力和知識？如何才能培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理？素質(zhì)：項目經(jīng)理應(yīng)有使命感和很高的社會責(zé)任感，有工程全壽命期的理念，注重項目對社會的貢獻(xiàn)和歷史作用，注重社會公德，保障社會利益，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，嚴(yán)守法律和規(guī)章，具有全局的觀念；項目經(jīng)理對業(yè)主，對企業(yè)和其他

23、項目相關(guān)者負(fù)有職業(yè)責(zé)任；具有創(chuàng)新精神，務(wù)實的態(tài)度，有強(qiáng)烈的管理雄心和愿望，勇于決策，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，并努力追求工作的完美，追求高的目標(biāo)；為人誠實可靠，講究信用，言行一致，正直，實事求是，有敢于承認(rèn)錯誤的勇氣；能承擔(dān)艱苦的工作，任勞任怨，忠于職守；具有團(tuán)隊精神，能夠與他人合作共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù)，不能搞管理上的神秘主義，不能用諸葛亮式的“錦囊妙計”來分配任務(wù)和安排工作；項目經(jīng)理在工程項目中除了自己的酬金外不應(yīng)獲取另外的利益，也不能與其他項目的相關(guān)者有利益關(guān)系。能力：成熟的判斷能力、思維能力和隨機(jī)應(yīng)變能力；具有很強(qiáng)的溝通能力、激勵能力；有較強(qiáng)的組織管理能力與沖突管理的能力；較強(qiáng)

24、的語言表達(dá)能力；一定的工程技術(shù)技能；綜合能力。知識結(jié)構(gòu)：項目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自土木工程或工程相關(guān)的主要專業(yè)的專家；要接受過項目管理的專門培訓(xùn)或通過再教育掌握項目管理的知識；需要綜合的、廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌墓こ滔嚓P(guān)專業(yè)有一定的了解，具有工程系統(tǒng)知識，能迅速設(shè)計解決問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵，把握技術(shù)和實施過程邏輯上的聯(lián)系。第七章2、 以自己熟悉的項目為例，描述項目的計劃過程。第八章5、 確定工程活動的持續(xù)時間要考慮哪些因素？工作量；工作性質(zhì)，如基坑挖土，土的類別會有變化，勞動效率也會有很大變化；受其他方面的制約，如承包商提出圖紙，合同

25、規(guī)定監(jiān)理工程師的審查批準(zhǔn)期在14天之內(nèi)；環(huán)境的變化，如氣候?qū)Τ掷m(xù)時間的影響。6、 什么叫“里程碑事件”？試列舉項目中常見的5個“里程碑事件”。通常是指項目的重要事件，是重要階段或重要工程活動的開始或結(jié)束，是項目全過程中關(guān)鍵的事件。工程項目常見的里程碑時間有：批準(zhǔn)立項、初步設(shè)計完成、總承包合同簽訂、現(xiàn)場開工（奠基）、基礎(chǔ)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、工程竣工、交付使用等。11、12計算習(xí)題。第九章簡要說明承包商的工程項目成本計劃工作流程。3、 什么是項目的成本模型？如何繪制？項目的成本模型：人們在網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將計劃成本分解落實到各個子項目單元上，將計劃成本在相應(yīng)的工程活動的持續(xù)時間上進(jìn)行平均分配，這樣

26、就可以獲得“工期計劃成本”累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。繪制方法：（1）在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖，并確定相應(yīng)項目單元的工程成本。（2）假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，則可得各活動的計劃成本強(qiáng)度。（3）按項目總工期將各期的各活動的計劃成本進(jìn)行匯集，得項目在各時間段的成本強(qiáng)度。（4）做成本工期表，這是一個直方圖形。（5）計算各期期末的計劃成本累計值，并做曲線。6、 簡述項目支付計劃和成本計劃的聯(lián)系和區(qū)別。對業(yè)主來說，項目的建設(shè)期主要是資金支出，所以現(xiàn)金流量計劃表現(xiàn)為支付計劃，沒有涉及到成本計劃。對承包商來說，工程成本計劃與資金支出、工程款收入有密切

27、聯(lián)系，但又不能等同：按承包合同確定的付款方式可能可能提前取得工程款，也可能推遲收款；有些資金支出是超前的，有些是滯后的。第十章3、 簡述資源計劃和工期計劃的關(guān)系。（1）資源計劃時工期計劃的保證。（2）在網(wǎng)絡(luò)分析后，編制詳細(xì)的資源計劃以保證網(wǎng)絡(luò)計劃的實施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)計劃提出調(diào)整要求。（3）對特殊的工程和對特殊的資源，這些資源的生產(chǎn)和供應(yīng)計劃常常是整個項目計劃的主體。（4）資源的及時供應(yīng)是項目順利實施的前提條件，若資源得不到保障，工期計劃考慮得再周密也不能實行。4、 簡述資源計劃與成本計劃的關(guān)系。（1）資源計劃是成本計劃的前提條件和計算基礎(chǔ)。（2）資源費(fèi)用占項目總成本的80%以上，資源消耗的節(jié)約是工

28、程成本節(jié)約的主要途徑。（3）在工程項目中常常由于不能經(jīng)濟(jì)地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。（4）由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應(yīng)和使用中加強(qiáng)成本控制，進(jìn)行資源優(yōu)化，這樣有利于提高工程項目的總體經(jīng)濟(jì)效益。第十一章1、 簡述工程項目實施控制的工作過程 （1） 工程項目實施前準(zhǔn)備工作，包括現(xiàn)場準(zhǔn)備和實施條件準(zhǔn)備。（2） 項目實施監(jiān)督。批準(zhǔn)項目工作；在項目實施中提供工作條件，溝通各方面的關(guān)系、劃分各方面責(zé)任界面，解釋合同，處理矛盾；監(jiān)督項目的執(zhí)行，開展各種工作檢查；預(yù)測工程過程中的各種干擾和潛在的危險，并及時采取預(yù)防性措施；記錄工程實施情況及環(huán)境狀況，收集各種原始資料和項目實施情況的

29、數(shù)據(jù)；編制日報、周報、月報，并向項目相關(guān)者及時提供工程項目信息。（3） 項目實施過程跟蹤。通過對實施過程的監(jiān)督獲得反應(yīng)工程實施情況的各種報告，獲得有關(guān)項目范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險方面的實施情況的信息，掌握現(xiàn)場情況；將它與項目的目標(biāo)、計劃相比較，可以確定實際值與計劃值的差距，認(rèn)識何處、何時、哪方面出現(xiàn)偏差。（4） 實施過程診斷。對工程實施狀況的分析評價；分析偏差產(chǎn)生的原因；原因責(zé)任的分析；實施過程趨勢分析；持續(xù)改進(jìn)。第十二章1、 解釋：“工期”和“進(jìn)度”的聯(lián)系與區(qū)別。工期指建設(shè)一個項目或一個單項工程從正式開工到全部建成投產(chǎn)時所經(jīng)歷的時間。進(jìn)度指工程項目實施的進(jìn)展情況，在工程項目實施過程

30、中要消耗時間（工期）、勞動力、材料、成本等才能完成項目任務(wù)。聯(lián)系與區(qū)別：工期作為進(jìn)度的一個指標(biāo)，進(jìn)度管理首先表現(xiàn)為工期管理，有效的工期管理才能達(dá)到有效的進(jìn)度管理。但不能只用工期來表達(dá)進(jìn)度，那是不全面的，有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)，若進(jìn)度延誤了，最終的工期目標(biāo)也不可能實現(xiàn)；在項目實施中，對計劃的有關(guān)活動進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然工期也會發(fā)生變化。2、 以您所熟悉的工程項目為例，列舉反映進(jìn)度的主要指標(biāo)。持續(xù)時間：（工程活動的或整個項目的）是進(jìn)度的重要指標(biāo)。人們常用已經(jīng)使用的工期與計劃工期相比較來描述工程完成程度。例如，計劃工期2年，現(xiàn)已進(jìn)行了1年，則工期已達(dá)50%。按工程活動完成的可交付成果數(shù)量描述（這主要針對交付成果簡

31、單的活動）：如設(shè)計工作按資料數(shù)量（圖紙、規(guī)范等）；混凝土工程按體積（墻、基礎(chǔ)、柱）等。已完成工程的價值量：用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價格（單價），或預(yù)算價格計算。資源消耗指標(biāo)：最常用的資源消耗指標(biāo)有勞動工時、機(jī)械臺班、成本的消耗等。3、 導(dǎo)致工期拖延的原因有哪些？解決工期拖延有哪些主要措施？原因：（1）工期及相關(guān)計劃的失誤，計劃時遺忘了部分必需的功能或工作；計劃值不足，相關(guān)的實際工程量增加；資源投入或能力不足；出現(xiàn)了計劃中未能預(yù)測的風(fēng)險或狀況，未能使工程實施達(dá)到預(yù)定的效果；工期緊，導(dǎo)致項目長期在混亂、低效率狀況下實施。（2）環(huán)境條件的變化，外界對項目新的要求或限制，周邊民眾抗議造成項目中斷

32、；未預(yù)料到的特殊地質(zhì)條件，不利的施工環(huán)境造成對工程實施過程的干擾；發(fā)生不可抗力事件。（3）實施管理過程中的失誤，計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通；工程實施者缺少工期意識；任務(wù)不明確；由于其他方面未完成項目計劃造成拖延；承包商未能集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不到位；業(yè)主沒有集中供應(yīng)資金，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時。（4）其他原因。措施：（1）增加資源投入。（2）重新分配資源，重新進(jìn)行勞動組合。（3）采用多班制施工，或延長工作時間。（4）減少工作范圍，包括減少工程量或刪去一些工作包（或分項工程）。（5）通過員工培訓(xùn)、改善工具器具、優(yōu)化工作

33、過程等措施，提高勞動生產(chǎn)率。（6）將原計劃由自己承擔(dān)的某些分項工程分包給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。（7）改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系。（8）修改實施方案，采用技術(shù)措施。（9）將一些工作包合并。第十三章2、 簡述工程項目成本超支的主要原因。（1）原成本計劃數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，估價錯誤，預(yù)算太低，不適當(dāng)?shù)夭捎玫蛢r策略；承包商（或分包商）報價超出預(yù)期的價格（如標(biāo)底）；原工作范圍的定義不正確。（2）外部原因，如上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲以及不可抗力事件等。（3）實施管理中的問題，如不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦?，費(fèi)用控制存在問題，有許多預(yù)算外開支，或被罰款；成本責(zé)任不明，實施者對成本沒有承擔(dān)義務(wù)，缺少成本（投資）方面限額的概念，同時又缺乏節(jié)約成本的獎勵措施；勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂；采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，浪費(fèi)嚴(yán)重，發(fā)生事故，返工，周轉(zhuǎn)資金占用量大，財務(wù)成本高；合同不利，在合同執(zhí)行過程中存在失誤，承包商等提出賠償要求。（4）工程范圍的增加，設(shè)計修改，功能和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高，以及工程量大幅度增加等。3、 解決工程項目成本（投資）超支可采取哪些措施？措施：（1）尋找更經(jīng)濟(jì)、效率更高的技術(shù)方