《項目運營計劃管理辦法B3》

1、旭輝集團項目運營計劃管理辦法（B3 版）1.目的明確集團計劃管理模式和考核機制，規(guī)范項目開發(fā)計劃的編制、審核、發(fā)布及調(diào)整的流程，降低項目運營風 險，提升運營彈性和均衡性，明確項目計劃的權(quán)責，加快項目訃劃編制、協(xié)調(diào)、實施過程的效率，實現(xiàn)項目運營 效率提升。2. 適用范圍適用于集團、事業(yè)部所有項目計劃管理。3. 項目三級運營體系集團項目計劃管理體系，圍繞“分級管控、逐級細化、分級考核”核心思想，通過對項目開發(fā)全過程的各 項工作計劃分級分解，明確各項工作的責任人，以''編制一一審核一一執(zhí)行一一調(diào)整一一考核”的全過程控制 模型為核心，依據(jù)計劃體系進行項目開發(fā)日常工作的控制管理和考核，動

2、態(tài)地反饋項目的實際進展狀態(tài)，實現(xiàn) 對項目全計劃進度的精細化管理。表1 三級項目計劃運營管控體系計劃分級術(shù)語分級管控意義相關(guān)解釋一級計劃關(guān)鍵節(jié)點集團考核主婆體現(xiàn)在項目影響公 司經(jīng)營，現(xiàn)金流的重要 節(jié)點抬同期項目中，方案批復(fù)、樣板區(qū)完工 開放、獲取施匸許可證.首次開盤、完 成交付/結(jié)轉(zhuǎn)、獲取大產(chǎn)證等項目關(guān)鍵節(jié) 點二級計劃項目里程碑節(jié)點爭業(yè)部考核主婆體現(xiàn)項目現(xiàn)金流. 重婆階段性成果及重大 形進度的節(jié)點指項目與集團經(jīng)營計劃密切相關(guān)的30個 重要里程碑節(jié)點。三級計劃項目主項計劃 （含專項計劃）項目部考核主要體現(xiàn)項目重要階段 性成果.主要形象進度、 質(zhì)址管控點.專業(yè)重要 銜接、會議決策等節(jié)點扌斤鬧繞項目里

3、程碑訃劃而分解的全專業(yè) 關(guān)鍵工作計劃。其中.包含項目全開發(fā) 周期中，覆蓋樣板區(qū)、營銷.設(shè)計.報 批、合約采購、工程、交付等階段及各 專業(yè)的重要工作項、控制點、階段性成 果等節(jié)點。4. 職責與權(quán)限4.1集團產(chǎn)品與計劃決策委員會由集團管理層、運營、投資、營銷、工程、設(shè)計、人力等專業(yè)條線組成，進行運營計劃的目標確立、過程 中調(diào)整的相關(guān)認立，尤苴是重大運營調(diào)整、運營事故問責的相關(guān)審議。4. 2集團項目PMO辦公室層面集團項目PMO h公室主要負責審核、發(fā)布、下發(fā)運營計劃目標，通過對關(guān)鍵節(jié)點的批準、考核，實行排名、 經(jīng)濟處罰以及問責等方式監(jiān)控項目開發(fā)全過程，確左項目運營節(jié)奏方向，確保經(jīng)營目標的分解與實現(xiàn)

4、節(jié)奏。4. 3集團工程管理部集團工程管理部主要負責審核和督導(dǎo)項目工程計劃的標準工期實施、達成，監(jiān)控項目工程相關(guān)開發(fā)目標的 實現(xiàn)。4.4集團商業(yè)管理部負責對地產(chǎn)項目公司上報集團的商業(yè)項目運營計劃節(jié)點進行審核：負責協(xié)同集團PMO辦公室對商業(yè)項目運營計劃節(jié)點進行管控，根據(jù)各事業(yè)部項目每月運營計劃梳理，發(fā)現(xiàn) 問題，預(yù)警并上報集團PMO辦公室；4. 5事業(yè)部PMO及運營層面事業(yè)部層而由PMO牽頭，運營負責人協(xié)助，負責事業(yè)部項目計劃的審核，各階段的計劃協(xié)調(diào)組織與推動： 評價事業(yè)部/項目的訃劃完成能力。事業(yè)部需明確落實PMO召集人制度，擔任PMO召集人成員須是事業(yè)部班子成員，如果無運營副總，則由總 經(jīng)理負責

5、運營落地，PHO召集人應(yīng)偉|繞經(jīng)營目標，在事業(yè)部層而充分組織協(xié)調(diào)推進前期決策、組織計劃落地，輔 助事業(yè)部經(jīng)營目標實現(xiàn)。事業(yè)部PHO需明確各級財務(wù)負責人參加，以便統(tǒng)籌現(xiàn)金流、細化合作項目財務(wù)管理、動態(tài)跟蹤管理項目自 有資金回報率（跟投）。4. 6事業(yè)部項目團隊項目層而由項目總牽頭，負責項目計劃的編制與上報，負責協(xié)調(diào)各專業(yè)（工程、設(shè)計、營銷等）專項計劃 執(zhí)行落地：評價PMO小組計劃管理能力。4. 7旭美商業(yè)負責確定商業(yè)主項訃劃中的商業(yè)部分運營計劃。5. 項目開發(fā)計劃編制5.1. 編制依據(jù)：5. 1.1項目開發(fā)決策地圖及集團運營開發(fā)周期標準工期（住宅-I用業(yè)）；5. 1.2各事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃及項

6、目全盤目標5. 2計劃目標的確認5.2. 1拿地階段投資版運營汁劃：事業(yè)部運營依據(jù)集團分期制度、標準工期確定項目分期及排布項目分期運營計 劃，形成投資階段運營訃劃。在目標版訃劃未確定前，計劃考核以投資版運營訃劃為準°5. 2. 2定位階段H標考核版計劃確左：H標版版訃劃的確定流程參考集團項目PMO辦公室發(fā)布考核版核心指標 管理流程,原則上目標版計劃制定目標不能低于投資版計劃。確定后3天內(nèi)由事業(yè)部運營在計劃系統(tǒng)中上線審 批：5.2.3合作不操盤項目目標版計劃確定：以首次召開項目董事會的會議決議確定的運營計劃作為目標版計劃。5. 3計劃目標調(diào)整及審批5. 3.1計劃目標調(diào)整目標版計劃確泄

7、后，集團考核石點計劃隨之確左，原則上項目按此目標實施，若發(fā)生項目因集團對經(jīng)營計 劃主動戰(zhàn)略性調(diào)整、政策或市場因素被動策略性調(diào)整、合作項目董事會決議被動調(diào)整情況等，事業(yè)部應(yīng)在不遲于 節(jié)點原計劃時間30天前提岀計劃目標調(diào)整申請并附相關(guān)專題報告，經(jīng)集團相關(guān)部門、集團產(chǎn)品與計劃決策委員 會、集團商管及集團管理層在滿足公司整體經(jīng)營計劃前提下，進行審核認左簽出意見單后調(diào)整計劃，調(diào)整后按新 計劃目標進行執(zhí)行和考核。5. 3. 2計劃審批表2 計劃審批流程計劃審批一級關(guān)鍵節(jié)點集團項目PMO辦公室及相關(guān)專業(yè)條線一集團管理層A二級項目里程碑計劃1PMO石集人/項目一事業(yè)部總經(jīng)理A三級項目主項計劃1項目一各專業(yè)條線

8、會簽一事業(yè)部運營6. 計劃實施過程監(jiān)控表3實施過程監(jiān)控表分級監(jiān)控重點把控形式集團項目PMO 辦公室負責把控項目全盤業(yè)績產(chǎn)出節(jié)奏，定期監(jiān)控一級汁 劃的實施情況，關(guān)注二級訃劃的進展情況，蹤開 盤、竣工、交付等重大節(jié)點的實現(xiàn)與風險預(yù)警.以 及把控合作不操盤項目、代建項目的主要進展以及 風險。提報周風險預(yù)警通報、項目丿J報、項目重 大信息通報至集團管理層集團商業(yè)管理 部負責把控商業(yè)項11經(jīng)營目標實現(xiàn)定期監(jiān)控-級計 劃的實施情況,關(guān)注二級計劃的進展情況跟蹤商 業(yè)項目定位.設(shè)il評審.竣1乙地產(chǎn)商業(yè)交付.招 商.開業(yè)籌備.開業(yè)等重大節(jié)點的實現(xiàn)與風險預(yù)警。提報周風險預(yù)警通報、項目丿J報、項目重 大信息通報至

9、集團PM0管理事業(yè)部運營負責定期（季度、丿J度、周）監(jiān)控二級汁劃的實施 進展情況.過程中可以以會議紀要.專項說明等形 式通報集團管理層進度完成情況。并針對相關(guān)重大 節(jié)點，提前開展評估各類風險，提前協(xié)調(diào)各專業(yè)落 實準備工作。提報丿J報、周風險預(yù)警以及汁劃調(diào)整專 題.重大會議決策至集團項目PMO辦公室項目團隊負責監(jiān)控、僭促三級訃劃各專業(yè)重要節(jié)點的汁劃實 施情況.過程中可以以會議紀要、專項說明等形式 通報爭業(yè)部管理層進度完成情況。通過項目周例會以專項說明的形式上報 風險預(yù)警以及汁劃調(diào)整至事業(yè)部運營7. 計劃的評價與考核7.1考核原則1）強調(diào)標準工期，目標制立時嚴格參照標準工期：標準工期由集團項目PM

10、O h公室管理部牽頭各部門修訂發(fā)布:2）強調(diào)開盤、竣工.交付等重大節(jié)點：在考核時增加重大肖點的權(quán)重，并對重大節(jié)點的延誤進行問責：3）強調(diào)商業(yè)項目宦位、地產(chǎn)交付商業(yè).招商、開業(yè)等應(yīng)大節(jié)點：在考核時增加重大節(jié)點的權(quán)重，并對重大節(jié)點 的延誤進行問責；4）強調(diào)一次達成：鼓勵計劃按時完成，減少過程中因延誤多次調(diào)整：若節(jié)點延后，則考評折減。7. 2考核標準表4 項目關(guān)鍵運營節(jié)點表序 號節(jié)點名稱完成標準完成成果1項目交底會拿地后1周內(nèi)完成石開預(yù)目交底會,由投資條線就疵目 土地情況、規(guī)劃報批、報建條件等向設(shè)訃、營銷.運營、 商管等部門交底，會后形成項目交底會紀要并由各 部門會簽.并將成果郵件集團項目PM0辦公

11、室、商管. 投資、營銷等相關(guān)部門項目交底會紀 要（各部門會簽）2投方案完成審批按照集團項目跟投管理制度項目繆投方案3項目定位會剛需型項目拿地后14d完成項目定位.提交項目定位報 告并經(jīng)集團“產(chǎn)品定位小組”審批通過，并將成果郵件 郵件集團項目PH0辦公室、營銷等相關(guān)部門：改善性或商業(yè)項目在拿地后30d內(nèi)完成項目定位，提交 項目定位報告并經(jīng)“產(chǎn)品定位小組”及集團商管部投 資策劃組審批通過.并將成果郵件發(fā)送集團項目PM0辦 公室、營銷.商管、旭茨商業(yè)等相關(guān)部門。項目定位報告、 會議紀要（商業(yè)項 目：市場研尤及商 業(yè)定位報告/租金 及運營收入測算及 招商計劃節(jié)點4戰(zhàn)賂規(guī)劃會剛需型拿地后30d完成項目戰(zhàn)

12、略規(guī)劃會：改善性或商業(yè) 項目在拿地后45天完成項目戰(zhàn)略規(guī)劃會并將成果郵件 集團項目PM0辦公室/集團商管等相關(guān)部門項目戰(zhàn)略規(guī)劃會 報告、會議紀要. 定位版戰(zhàn)略總圖 書.會議決策點5項目目標版確定詳見考核版垓心指標管理流程目標版戰(zhàn)略總圖抬 導(dǎo)書審批完成6招商業(yè)態(tài)規(guī)劃確認 后2個月，方案批復(fù)前3個月完成；提交招商業(yè)態(tài) 規(guī)劃報吉丿i經(jīng)集團商管部審批通過。并將成果郵件發(fā)送方案版招商業(yè)態(tài) 規(guī)劃報告7方案設(shè)計批復(fù)取得政府部門出具的方案設(shè)il批復(fù)文件欄方案批復(fù)”文本 電子掃描郵件8樣板區(qū)開工樣板區(qū)總包取位進場，進行基礎(chǔ)施匸（售樓處+樣板房） （若有樁基，則以樁基進場時間為準）樣板區(qū)策劃報 告9取得施工證拿地

13、后平均周期6個丿J完成.取得政府部門出具的建 設(shè)工程施工許可證照“建設(shè)I：程施匸許 可證"文木電子掃 描郵件10取得開發(fā)貸取得施匸許可證后30天內(nèi).完成開發(fā)貸，開發(fā)貸款首批 放款實際到賬日無11開工抬非樣板區(qū)樁基収位進場施1：或基礎(chǔ)上方開挖時間（按 孰先原則）樁基/ 土方施匸完 成十開工審批單 完成12主體施匸達到傾售 條件（首批單體）首批銷售單體主體施匸達到片地預(yù)售條件為標準形線進度13樣板區(qū)開放售樓處及招商中心（會所）、樣板房（臨時或?qū)嶓w）裝 修.樣板區(qū)室外景觀等完成.達到滿足開盤傾售的條件（以營銷認定為準）形彖進度樣板區(qū)驗收確認14取得傾售證（首批 單體）抬開盤前一周內(nèi)取得首批

14、銷售収體政府部門出具的傾 售許可證照：“傾售證"文木電 子掃描郵件15銷售開盤（首批單 體）開盤前需符合1）開盤前樣板匸程（包括售樓處、樣板 房.樣板景觀區(qū).會所等）必須完工開放，保證希客期 1個丿J: 2）開盤前址及去化要求符合營銷要求。實際進度16主體結(jié)構(gòu)封頂描最后一棟収體完成主體結(jié)構(gòu)頂層頂板結(jié)構(gòu)施工形念進度、現(xiàn)場評會議紀戈17主力店合同簽訂及 一般商戶合同簽訂 30%以上竣工前6個丿J內(nèi)完成：提交集團商管部進度說明。合同簽訂淸取18完成外立而落架指最后一棟収體外立而腳手架落架完成形儀進度19取得竣工備案證取得政府部門出具的竣工備案證竣工備案證20般商戶合同簽訂50%開業(yè)前5個丿

15、J內(nèi)完成：提交集團商管部進度說明。合同簽訂清單21般商戶合同簽訂80%開業(yè)前4個丿J內(nèi)完成：提交集團商管部進度說明。合同簽訂清單22商業(yè)接管1）開業(yè)前6個丿J內(nèi)完成。2）達到主力店工程交付條 件表:3）集團商管查驗交付目交付條百確認/交接清單.現(xiàn) 場評審.會議安23大于2000平米店鋪及主力店進場裝修開業(yè)前5個”內(nèi)完成。項目工程交付條 件表/現(xiàn)場評審、 會議紀要24収得交付證取得政府部門出具的交付證取得交付證25収得大產(chǎn)證取得政府部門出具的大產(chǎn)證取得大產(chǎn)證26商業(yè)開業(yè)達到商業(yè)公司試營業(yè)要求實際進度備注：其他節(jié)點及完成標準參見附件1項目里程碑計劃模板7. 3考核辦法全周期坐匚計劃排名 一月度/季

16、度項目嚴強一a二經(jīng)濟獎/罰 一即時發(fā)布，年度淸算重大節(jié)點一#艷蘭問責機制一即時發(fā)布（運營計劃委員會評定）7.4考核細則7. 4.1計劃排輕規(guī)則計算公式：計劃達成率E節(jié)點分數(shù)X 調(diào)整系數(shù)=X 100%£節(jié)點分數(shù)1）重大節(jié)點權(quán)重分數(shù)：重大節(jié)點（如開盤、竣工交付等）5分；其余節(jié)點2分：2）調(diào)整系數(shù)（根據(jù)調(diào)整后計劃與紅旗版訃劃目標對比偏差，進行系數(shù)折減，詳細如下表）表5 計劃延誤調(diào)整系數(shù)表目標偏差調(diào)整系數(shù)動態(tài)調(diào)整計劃-目標版il劃WO d1OdV動態(tài)調(diào)整訃劃-目標版計劃W15d0.915d動態(tài)調(diào)整il劃-目標版計劃W30d0.830d動態(tài)調(diào)整計劃-目標版訃劃W45d0.745d動態(tài)調(diào)整計劃目

17、標版計劃W60d0.660dV動態(tài)調(diào)整訃劃目標版計劃W180d0.4動態(tài)調(diào)整訃劃-目標版計劃 180d0.23）排名發(fā)布機制每月根拯考核指標完成情況以及上述計算規(guī)則，il算并發(fā)布計劃達成率（全盤或當年度等維度）排行榜（事業(yè)部/項目排名）7. 42重大節(jié)點經(jīng)濟獎懲及問責表6重大節(jié)點經(jīng)濟獎懲及問責機制獎罰類性開盤竣工交付（取得大產(chǎn)證）【黃金運營獎】【運營條線獎勵】1、滿足開盤標準匸期.示范區(qū)開放等相關(guān)要求. 獎勵20萬-提前竣工結(jié)轉(zhuǎn).為集團結(jié)轉(zhuǎn)利潤達成做貢 獻.獎勵運營及項目主要人員：一獎勵爭業(yè)部：即時發(fā)放：2、年度標桿項目獎勵30萬f運營能力強且能夠突破重大困難，實現(xiàn)項目 目標的運營人員，予以獎

18、勵。獎勵一滿足開盤標準匸期、示范區(qū)開放等相關(guān)要求+ 回款目標達成篩選二個維度.年終排名最優(yōu)者一獎勵爭業(yè)部.年終發(fā)放經(jīng)【開業(yè)獎】濟1、滿足商業(yè)開業(yè)標準工期.獎勵10萬獎一獎勵爭業(yè)部.上海旭關(guān)：即時發(fā)放：懲開盤延誤（7d以上）罰金10萬起交付結(jié)轉(zhuǎn)延誤.罰金50萬起-即時通報，年終淸算扣罰獎金：-即時通報，年終清算扣罰獎金：一多次開盤延誤，加車處罰由集團計劃委員會 統(tǒng)一認定-影響較大的，加重處罰由集團汁劃委員會統(tǒng) 一認定處罰商業(yè)接管（7d以上）罰金10萬起開業(yè)延誤（7d以上罰金10萬起即時通報，年終清算扣罰獎金：一即時通報，年終淸算扣罰獎金：-多次延誤，加重處罰由集團計劃委員會統(tǒng)一 認定-影響較大的加重處罰由集團計劃或認定人員 問 責處罰開盤延誤一針對主婆責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定）， 處以通報批評、記過、降職降薪、降職調(diào)崗、 辭退等不同程度的處罰交付結(jié)轉(zhuǎn)延誤f針對主婆責任人（由汁劃委員會統(tǒng)一認定）， 處以降職降薪、降職調(diào)崗、辭退等不同程度的 處罰商業(yè)接管延誤一針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定）, 處以通報批評.記過、降職降薪、降職調(diào)崗、 辭退等不同程度的處罰開業(yè)延誤f針對主婆責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定）， 處以通報批評.記過、降職降薪.降職調(diào)崗. 辭退等不同程度的處罰機制1>獎懲具體標準詳見當年度爪項獎懲操作抬引2、問責處罰形式詳見集團責任追究制度