戀愛攻略熱戀篇v30fxcx

1、PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇目錄目錄1依然寫在開讀前3第一版序言4熱戀篇使用說明5第一章 知己知彼，百戰(zhàn)不殆 概念1一、基本框架（第 1-3 章）1二、整合管理17三、范圍管理29四、時間管理34五、成本管理36六、質(zhì)量管理40七、人力管理43八、管理47險管理48十、采購管理51十一、干系人管理57第二章 工欲善其事，必先利其器 工具601PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇第三章非辯也，理當(dāng)然耳 流程85第四章玉不琢，不成器 管理89第五章計研心算，算無遺策 計算98一、時間參數(shù)98二、三點估算101三、掙值管理103四、折舊106五、投資工具107同109七、其他111第六章 他山之石，可以攻玉

2、 其他112參考文獻(xiàn)122附錄：所有工具與技術(shù)1凡想創(chuàng)新祝你順利通過！2PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇依然寫在開讀前很開心也很欣慰看到這版熱戀，這不單是因為我們又完成了一份有意義的工作，而是在當(dāng)下這個紛繁、不講道理甚至連邏輯都可以沒有的時段，這版熱戀的推出，更代表了凡想創(chuàng)新還活躍著，還在堅持做正確的事情。本次升級，重點更新了晦澀難懂的專業(yè)描述。我們力爭用簡單的、常見的、接地氣的語言和例子來解釋一個專業(yè)概念，讓學(xué)生們能感受到平易近人、能享受到掌握一個專業(yè)知識點后的愉悅和那種信心倍增的。此外，我們也增加了一些表格，目的也是為了學(xué)生們更好的理解，因為表格在相似比較、理清條理方面有獨到的優(yōu)勢。本次升級是

3、由全權(quán)負(fù)責(zé)的。秋明是一個極其認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)搅钊松返牡竭壿嫿Y(jié)構(gòu)、展示方式，小到一句描述，標(biāo)點符號，無不精雕細(xì)琢。在此向秋明表示由衷的感謝和祝賀！在討論稿出來后，凡想創(chuàng)新的小伙伴們也積極地加入到分析、糾錯過程中。與以往不同的是，大伙像等待了好久終于見到了一樣，立即開始工作，快速地給出了的想法和建議，這也是能按計劃發(fā)布的重要保證?？梢钥隙ǖ氖牵@個版本的熱戀依然存在各種各樣的問題，需要您的幫助來讓我們不斷完善和進(jìn)步。同樣，凡想創(chuàng)新這個初創(chuàng)的團(tuán)隊也存在著各種不足和亟待解決的問題，也需要在您的和呵護(hù)下茁壯成長。教學(xué)相長，凡想創(chuàng)新愿意并且享受與您一起學(xué)習(xí)、成長的過程。我們相信，新生力量的誕生和發(fā)展總是步履

4、維艱，但勢不可擋。Super Liang2015 年初秋3PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇第一版序言時間總是在不經(jīng)意間就從身邊溜走了，當(dāng)我開始坐下來寫這個序的時候，初戀篇已經(jīng)發(fā)布快兩了；而這個熱戀篇也已經(jīng)被團(tuán)隊修改了好幾版，也被很多備考的同學(xué)們催促了好幾次。在這兩中，我們收到了很多同學(xué)反饋的關(guān)于初戀篇的問題和意見，讓我既開心又緊張。開心的是，初戀篇引起了同學(xué)們的關(guān)注，大家真的認(rèn)真在看，也真的幫助了那些剛剛拿起 PMBOK 的菜鳥們；緊張的是，我們反復(fù)修改、力爭完善的初戀篇仍然存在一些錯誤和改進(jìn)之處。于是我對熱戀篇提出了更高要求，但悄然流逝的時間卻不我們無休止的完善下去。于是我切實地，我們真的無法在

5、一開始就把所有的問題都看清楚，也真的無法一次就把所有的事情都做到位。所以，的“零缺陷理論”是在教我們培養(yǎng)追求高質(zhì)量和拒絕返工的精神，而真正教我們做事情的是戴，這兩位大師分別用“PDCA”和“著適用性展開的持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量”告訴我們，在追求高質(zhì)量的路上要不斷努力。我們再次向各位同學(xué)發(fā)出邀請，熱切地希望熱戀篇能幫助大家更好地理解和備考 PMP，同時也熱切地期待著大家的反饋。大家的反饋不僅能幫助我們更好地持續(xù)改進(jìn)，也能幫助我們提高漸進(jìn)明細(xì)的效率，加快漸進(jìn)明細(xì)的進(jìn)程。愿意學(xué)習(xí)和交流管理的同學(xué)，可以掃描下面的關(guān)注凡想創(chuàng)新的公眾號，我們每天都會在這里講管理，聊管理。Super Liang2015 年早春4PM

6、BOK 戀愛攻略-熱戀篇熱戀篇使用說明我們建議您在看PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇（簡稱熱戀篇）之前，先看“PMBOK 戀愛攻略系列”的姊妹篇之上篇PMBOK 戀愛攻略-初戀篇（簡稱初戀篇）。如果說熱戀篇是各個重點或疑難知識點的，那么初戀篇則是幫助你更好的精讀 PMBOK的指南。如果你對于如何看 PMBOK不得其法，看書看不下去，至今還未精讀過一遍那么，初戀篇更適合如此狀態(tài)的你。建議您不防先精讀一遍再來看熱戀篇的內(nèi)容。如果你精讀過但對書上一些知識點仍無法理解，在做模擬題的時候發(fā)現(xiàn)一些書本上沒有的知識點那么熱戀篇可以幫助您。第一章節(jié)重點難點等知識點對比，幫您理解概念；第二章節(jié)不易理解的工具與技術(shù)的

7、分析，幫您使用工具；第三章是中的流程和階段的擴(kuò)展，幫您應(yīng)用流程；第四章是項目管理的擴(kuò)展知識點的整理，幫您提升管理；第五章是涉及計算題的知識點的匯總，幫您掌握計算；第六章是部分可能考到的通用管理知識的總結(jié)，幫您了解管理常識；附錄中是 PMBOK 第 5 版希望對您的學(xué)習(xí)有幫助。中所有工具與技術(shù)的名稱，方便您。若對各問題及仍有疑問，請咨詢輔導(dǎo)員。因書制作時間緊張，難免有遺漏錯誤以及考慮不到之處。如您在使用過程中發(fā)現(xiàn)任何疑問，請反饋給我們改進(jìn)完善。！請通過以下方式我們：、號、新浪、騰訊：凡想創(chuàng)新喜馬拉雅 FM、荔枝 FM、：凡想創(chuàng)新編者于 2015 年 8 月 15 日5PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇

8、第一章 知己知彼，百戰(zhàn)不殆概念一、基本框架（第 1-3 章）1.項目組合、項目集和項目之間的關(guān)系（1.2.1）項目組合項目組合包括子項目組合、項目集、項目和運營工作；項目集包括子項目集、項目和其他工作，從屬于項目組合；項目一般指單個項目，可從屬于項目集也可不從屬于項目集，但一定從屬于項目組合。舉例：2008 年奧運會項目是個項目組合，可分為三個階段，這三個階段分別為申奧項目、場館建設(shè)子項目組合、比賽項目集。申奧后，開始進(jìn)行各運動場館建設(shè)，場又分為田徑運動場館、球類運動場館、水上運動場館等的建設(shè)；到比賽階段，又分為開幕式、各類各場比賽的同步有序開展和閉幕式。之后各國運動員離京歸國歸隊，才算比賽項

9、目集正式結(jié)束。后續(xù)的鳥巢和水立方等奧運場館的運營工作，也在奧運項目組合中。更新時間：2015-08-311/ 122項目項目子項目集項目項目集子項目組合PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇2.項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理之間的關(guān)系（1.4）3.PMO 是什么，一般有哪幾種類型的 PMO？（1.4.4）項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）是對與項目相治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。PMO 的職責(zé)范圍可大可小，從提供項目管理支持服務(wù)，到直接管理一個或多個項目。例如，PMO 可能在每個項目的生命周期中充當(dāng)重要干系

10、人根據(jù)需要中止項目或采取其他行動，可和關(guān)鍵決策者，提出建議，能參與共享或的選擇、管理和調(diào)配。更新時間：2015-08-312/ 122組織級項目管理 Organizational Project Management項目Projects項目集Programs項目組合 Portfolios范圍Scope有明確的目標(biāo)。范圍在整個項目生命周期中漸進(jìn)明細(xì)范圍更大，并能提供更顯著的利益范圍隨組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更Change預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和 中預(yù)期來自項目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備在廣泛的內(nèi)外部環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更Planning在整個項目生命周期中，逐步將宏觀

11、信息細(xì)化成詳細(xì)的計劃制定項目集整體計劃，并制定項目宏觀計劃來指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)整個項目組合，建立與維護(hù)必要的過程和管理Management管理項目團(tuán)隊來實現(xiàn)項目目標(biāo)管理項目集和項目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局管理或協(xié)調(diào)項目組合管理 ，以及可能向項目組合匯報的項目集或項目Success以與項目的質(zhì)量、進(jìn)度和預(yù)算達(dá)成度以及客戶滿意度來測量以項目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來測量以項目組合的綜合投資績效和實現(xiàn)來測量監(jiān)督Monitoring對創(chuàng)造預(yù)定、服務(wù)或成果的工作進(jìn)行監(jiān)督項目集所有組成部分的進(jìn)展，確保實現(xiàn)項目集的整體目標(biāo)、進(jìn)度、預(yù)算和利益監(jiān)督戰(zhàn)略變更和總體分配、績效結(jié)果及項目組合風(fēng)險PIC項目經(jīng)理項目集

12、經(jīng)理項目組合經(jīng)理PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇4.PMO 的主要職能，及項目經(jīng)理和 PMO 的區(qū)別（1.4.4）PMO 的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持，這些方式包括（但不限于）：對 PMO 所轄的全部項目的共享進(jìn)行管理；識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)； 指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、模板的遵守程度；制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享的文件（組織過程資產(chǎn)）；對跨項目的進(jìn)行協(xié)調(diào)。更新時間：2015-08-313/ 122項目經(jīng)理 PM 與 PMO 的差異不同點項目經(jīng)理PM項目管理辦公室PMO關(guān)注特定的項目目標(biāo)項目集范圍變更（能促進(jìn)業(yè)務(wù)目

13、標(biāo)實現(xiàn)的潛在機會）本項目的負(fù)責(zé)優(yōu)化利用所有項目共享的組織管理單個項目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等）在企業(yè)的高度對方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險/機會、測量指標(biāo)和項目間的依賴關(guān)系進(jìn)行管理相同點所有努力須符合組織的戰(zhàn)略需求PMO 的三種類型支持型型指令型項目顧問項目支持和管理項目管理和程度很低中等很高方式是一個項目庫提供支持，也通過各種要求項目服務(wù)直接管理和示例提供模板、最佳實踐、培訓(xùn)，以及其他項目的信息和經(jīng)驗教訓(xùn)要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理項目經(jīng)理是 PMO 下屬職員，或由 PMO 指派PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇5.項目與運營的區(qū)別（1.5）6.不同組

14、織結(jié)構(gòu)對項目的影響，的職權(quán)和等的變化（表 2-1）更新時間：2015-08-314/ 122組織結(jié)構(gòu)對項目的影響組織結(jié)構(gòu)項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的職權(quán)很小或沒有小小到中中到大大到幾乎全權(quán)可用的很少或沒有少小到中中到多多到幾乎全部項目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的全職全職全職項目管理行政全職全職項目與運營的區(qū)別不同點項目運營特點臨時性、獨特性持續(xù)性、重復(fù)性產(chǎn)出創(chuàng)造獨特的、服務(wù)或成果（不確定性或差異性）生產(chǎn)重復(fù)性結(jié)果管理相對需要進(jìn)行更精心的遵循組織已有流程，執(zhí)行基本不變的作業(yè)需要項目管理活動和技能業(yè)務(wù)流程管理、運營管理活動和技能戰(zhàn)略與目標(biāo)符合組織

15、戰(zhàn)略的項目能促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的必要轉(zhuǎn)移項目開始時，運營轉(zhuǎn)移到項目中項目結(jié)束時，項目轉(zhuǎn)移到運營中示例，如、杯子、書本等服務(wù)，如提供項目管理咨詢服務(wù)等對現(xiàn)有線或服務(wù)線的改進(jìn)，如實施六項目以降低缺陷率等成果，如研究用戶消費特征等生產(chǎn)運營、制造運營、會計業(yè)務(wù)、軟件支持和運行維護(hù)等交叉點在每個收尾階段在新開發(fā)、升級或提高產(chǎn)量時在改進(jìn)運營或開發(fā)流程時在生命周期結(jié)束之前PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響方式。的可用性和項目的執(zhí)行7.職能型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)的特征比較（2.1.3）更新時間：2015-08-315/ 122各組織結(jié)

16、構(gòu)的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型結(jié)構(gòu)一種層級結(jié)構(gòu)，每位雇員都有一位明確的兼具職能型組織和項目型組織的特征； 根據(jù)職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的權(quán)力 和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣項目經(jīng)理擁有很大的性和職權(quán)分工按專業(yè)分組，例如，最可分為生產(chǎn)、工程和會計。各專業(yè)還可進(jìn)一步分成更小的職能部門，例如，將工程專業(yè)進(jìn)一步分為機械工程和電氣工程弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員；平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項目經(jīng)理的必要性，但并未其全權(quán)管理項目和項目資金；強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職項目行政項目型組

17、織中經(jīng)常有被稱為“部門”的組織單元，但它們或者直接向項目經(jīng)理報告，或者為各個項目提供支持服務(wù)項目工作各個部門相互地開展各自的項目工作各個部門協(xié)同開展項目工作團(tuán)隊成員通常集中辦公，組織的大部分 都用于項目工作，經(jīng)常采用虛擬協(xié)同技術(shù)來獲得集中辦公的效果項目經(jīng)理無專職項目經(jīng)理，各部門的職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項目協(xié)調(diào)弱矩陣無專職項目經(jīng)理，由各的項目代表來進(jìn)行項目協(xié)調(diào)；平衡矩陣從某職員中挑選項目經(jīng)理，與其他的項目代表進(jìn)行項目協(xié)調(diào)；強矩陣從專業(yè)的項目經(jīng)理部門挑選專職項目經(jīng)理，與各的項目代表進(jìn)行項目協(xié)調(diào)專職項目經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理項目成員不參與項目協(xié)商各的項目成員代表參與項目協(xié)調(diào)參與項目協(xié)調(diào)PMBOK 戀愛攻略-熱

18、戀篇8.組織結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理的職權(quán)區(qū)別（2.1.3）9.組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素的區(qū)別（2.1.4-2.1.5）更新時間：2015-08-316/ 122組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素定義是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、 知識庫，包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識是指項目團(tuán)隊不能的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件影響為裁剪組織的過程提供指南和準(zhǔn)則，以滿足項目的特定要求可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響主要包括組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：（1）流程與程序啟動和過： 指南和標(biāo)準(zhǔn)；特定的組織標(biāo)準(zhǔn)，如政

19、策；模板（工作分解結(jié)構(gòu)、風(fēng)險登記冊、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖及合同模板）；執(zhí)行和過： 變更程序；財務(wù)程序；問題與缺陷管理程序； 組織對的要求；事業(yè)環(huán)境因素包括：組織、結(jié)構(gòu)和治理； 設(shè)施和的地理分布；或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如監(jiān)管機構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn)）; 基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）；現(xiàn)有人力狀況（如在設(shè)計、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與知識）；人事管理制度（如招聘和留用指南、員工績效評價與培訓(xùn)、與加班政策，以及考勤制度）；組織結(jié)構(gòu)權(quán)力大小職權(quán)項目協(xié)調(diào)職能型很小或無聯(lián)絡(luò)員，作為職能經(jīng)理的助理和協(xié)調(diào)人員，不能親定或推行決策各職能經(jīng)理弱矩陣很小或無聯(lián)絡(luò)員，作為職能經(jīng)理的助理和協(xié)調(diào)

20、人員，不能親定或推行決策各職能經(jīng)理小協(xié)調(diào)員，力做一些決策，有一定的職權(quán)， 向較高級別的經(jīng)理匯報職員代表平衡矩陣小到中未被全權(quán)管理項目和項目資金職員代表全職強矩陣中到大擁有掌握較大職權(quán)項目經(jīng)理全職項目型幾乎全權(quán)擁有很大的性和職權(quán)項目經(jīng)理專職PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇10. 不同干系人與項目的關(guān)系，他們分別對項目的有何影響？項目經(jīng)理如何管理干系人？（2.2.1）更新時間：2015-08-317/ 122確定工作優(yōu)先順序、批準(zhǔn)工作與簽發(fā)工作的程序；風(fēng)險程序；標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、評價準(zhǔn)則和績效測量準(zhǔn)則；收尾過：項目收尾指南或要求等。（2）共享知識庫組織用來存取信息的知識庫有： 配置管理知識庫；財

21、務(wù)數(shù)據(jù)庫；歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫； 問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫；過程測量數(shù)據(jù)庫；以往項目的項目等公司的工作系統(tǒng)； 市場條件；干系人風(fēng)險承受力； 政治氛圍；組織已有的；商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險研究資料和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫）；項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進(jìn)度計劃軟件、配置、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面）等項目團(tuán)隊可以（裁剪使用）項目團(tuán)隊不能更新可以進(jìn)行必要的更新和增補可以更新，如：人事管理制度、員工培訓(xùn)和技能評估； 對組織績效評價的輸入；個人技能更新等相同點是大多數(shù)過程的輸入注意項目經(jīng)理需要考慮組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素。即使它們在過程規(guī)范中沒有被明確列為輸入，也

22、必每個過程中予以考慮PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇項目經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互，所以這項工作重重。更新時間：2015-08-318/ 122干系人定義關(guān)系發(fā)起人為項目提供和支持的個人或團(tuán)體，負(fù)責(zé)為創(chuàng)造條件； 發(fā)起人可能來自項目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部例，發(fā)起人可能是企業(yè)，也可能是職能經(jīng)理； 可能是企業(yè)外投資人或客戶和用戶客戶是將要批準(zhǔn)和管理項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個人或組織； 用戶是將要使用項目、服務(wù)或成果的個人或組織；客戶和用戶可能來自項目執(zhí)行組織的內(nèi)部或外部，也可能是多層次的例，某種新藥的客戶包括開處方的醫(yī)生、用藥的和為之付款的保險公司。在

23、某些應(yīng)用領(lǐng)域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領(lǐng)域，客戶是指項目 的 者，用戶則指項目 的直接使用者賣方是根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務(wù)的外部公司賣方又稱為供應(yīng)商、供方或承包方業(yè)務(wù)伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系的外部組織，這種關(guān)系可能是通過某個認(rèn)證過程建立的業(yè)務(wù)伙伴為項目提供專業(yè)技術(shù)或填補某種空白， 例如，提供安裝、定制、培訓(xùn)或支持等特定服務(wù)組織內(nèi)的團(tuán)體是受項目團(tuán)隊活動影響的內(nèi)部干系人例，市場、人力、法律、財務(wù)、運營、制造和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門，都可能受項目影響。它們?yōu)轫椖繄?zhí)行提供業(yè)務(wù)環(huán)境，項目活動又對它們產(chǎn)生影響。因此，在為實現(xiàn)項目目標(biāo)而共同努力的過程務(wù)部門和項目團(tuán)隊之間通常都有大量的合作。為

24、了使項目成果能順利移交生產(chǎn)或運營，業(yè)務(wù)部門可以對項目需求提出意見，并參與項目可交付成果的驗收職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域（如人力、財務(wù)、會計或采購）承擔(dān)管理的重要人物他們配有固定員工，以開展持續(xù)性工作；他們對所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)有明確的指揮權(quán)；職能經(jīng)理可為項目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)，或者，可為項目提供相關(guān)服務(wù)其他干系人上述干系人以外的其他干系人例，采購、金融機構(gòu)、機構(gòu)、主題、顧問和其他人，可能在項目中有財務(wù)利益，可能向項目提供建議，或者對項目結(jié)果感PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇項目經(jīng)理的另一項職責(zé)就是平衡干系人的不同利益，并確保項目團(tuán)隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。11. 發(fā)起人、管理層以

25、及高級管理層的區(qū)別更新時間：2015-08-319/ 122定義在項目管理的作用發(fā)起人為項目提供和支持的個人或團(tuán)體，負(fù)責(zé)為 創(chuàng)造條件；發(fā)起人可能來自項目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部 從提出初始概念到項目收尾，發(fā)起人一直都在推動項目的進(jìn)展， 包括 更 的管理 ，以獲得組織的支持，并宣傳項目給組織帶來的利益； 在整個啟動過程中，發(fā)起人始終著項目，直到項目正式批準(zhǔn)； 對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用；對于那些超出項目經(jīng)理范圍的事項，將向上匯報給發(fā)起人； 發(fā)起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更審批、階段末評審， 以及當(dāng)風(fēng)險很大項目是否繼續(xù)進(jìn)行做出決定； 發(fā)起人還要保證項目結(jié)束后項目可交付成果能夠

26、順利移交給相關(guān)組織管理層組織內(nèi)的管理層， 如PMO 等，一般是項目經(jīng)理的直 接管理層 為了便于 ，以及與管理層 ，可在里程碑之間或橫跨多個相關(guān)聯(lián)的工作包，列出內(nèi)容更廣、更綜合的概括性活動（有時也叫匯總活動）； 橫道圖相對易讀，常用于向管理層匯報情況； 管理層在其質(zhì)量職責(zé)內(nèi)，肩負(fù)著為項目提供具有足夠能力的的相應(yīng)責(zé)任； 項目經(jīng)理應(yīng)該請求管理層提供支持，并/或?qū)ο嚓P(guān)干系人施加影響，以便獲得建設(shè)高效項目團(tuán)隊所需的； 在授予合同之前，評價委員會將做出他們的選擇，并報管理層批準(zhǔn)； 報告績效為管理層提供關(guān)于賣方正在如何有效實現(xiàn)合同目標(biāo)的信息高級管理層組織內(nèi)高級別的管理層，如 CEO 等 用項目經(jīng)理和高級管理

27、層批準(zhǔn)的范圍、時間、成本、質(zhì)量、和風(fēng)險等目標(biāo)，來項目的； 執(zhí)行組織的質(zhì)量政策是高級管理層所推崇的，規(guī)定了組織在質(zhì)量管理方面的工作方向； 可以通過以下做法進(jìn)一步強化團(tuán)隊建設(shè)：獲取高級管理層的支持 向高級管理層匯報，通常用里程碑圖PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇12. 組織治理和項目治理的分別是做什么，它們有何區(qū)別（1.5.2.2；2.2.2）開展項目（或項目集）是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)?，F(xiàn)在，很多組織用正式的組織治理流程和管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)。組織治理規(guī)則對項目有強制性的制約作用，當(dāng)項目所交付的服務(wù)將受制于嚴(yán)格的組織治理時，情況尤其如此。項目或服務(wù)能夠在多大程度上支持組織治理，這可能是項目成敗的依據(jù)。所以

28、，項目經(jīng)理必須了解與項目或服務(wù)相公司/組織治理政策和程序。例如，某個組織已經(jīng)制定了支持可持續(xù)發(fā)展的政策，那么新辦公樓建設(shè)項的項目經(jīng)理就必須了解與工程建設(shè)有可持續(xù)發(fā)展要求。項目治理（Project Governance）是一種符合組織治理模式的項目監(jiān)管職能，覆蓋整個項目生命周期。項目治理框架向項目經(jīng)理和團(tuán)隊提供管理項目的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具，同項目進(jìn)行支持和，以實現(xiàn)項目的交付。對于任何項目，項目治理都非常關(guān)鍵，尤其是對于復(fù)雜和險的項目。通過定義、項目并確保項目和可靠的、可復(fù)用的項目實踐，項目治理為提供了一套全面的、一致的方法。它提供項目決策框架，定義項目、職責(zé)和追責(zé)機制，評價項目經(jīng)理的有效

29、性。項目治理是為保證項目目標(biāo)符合項目發(fā)起人和項目團(tuán)隊所在組織的戰(zhàn)略而做的努力。應(yīng)根據(jù)項目組合、項目集或發(fā)起組織的大環(huán)境來調(diào)整對項目的治理。應(yīng)把項目治理與組織治理項目治理框架中的主要內(nèi)容包括：對待。項目標(biāo)準(zhǔn)和可交付成果驗收標(biāo)準(zhǔn)；用于識別、升級和解決項目期間的問題的流程；項目團(tuán)隊、組織團(tuán)體和外部干系人之間的關(guān)系；項目組織圖，其中定義了項目；信息的流程和程序；項目決策流程；協(xié)調(diào)項目治理和組織戰(zhàn)略的指南； 項目生命周期方法；階段關(guān)口或階段流程；對超出項目經(jīng)理權(quán)限的預(yù)算、范圍、質(zhì)量和進(jìn)度變更的審批流程；保證內(nèi)部干系人遵守項目過程要求的流程。更新時間：2015-08-3110/ 122PMBOK 戀愛攻略

30、-熱戀篇13. 項目經(jīng)理、項目管理、項目管理團(tuán)隊與項目團(tuán)隊的關(guān)系（2.3）14.生命周期、項目生命周期和項目管理過的關(guān)系與區(qū)別（2.4）更新時間：2015-08-3111/ 122名稱定義關(guān)系與區(qū)別生命周期代表一個從概 念、交付、成長、成熟到的整個演變過程的一系列階段生命周期是從項目開始到項目結(jié)束，再到項目運行生命終止（市場）的全過程。一個可能包括多個項目項目生命周期項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段項目的規(guī)模和復(fù)雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現(xiàn)下列通用的生命周期結(jié)構(gòu)：啟動項目； 組織與準(zhǔn)備；執(zhí)行項目工作； 結(jié)束項目生命周期通常在項目管理方法論中?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或

31、者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項目生命周期。項目生命周期于項目所生產(chǎn)（或改進(jìn)）的的生命周期。但項目應(yīng)該考慮該當(dāng)前所處的生命周期階段。通用的生命周期結(jié)構(gòu)從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照，即使項目的性質(zhì)完全不同名稱定義組成項目團(tuán)隊Project Team支持項目經(jīng)理執(zhí)行項目工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的一組由來自不同團(tuán)體的個人組成，他們擁有執(zhí)行項目工作所需的專業(yè)知識或特定技能。包括項目經(jīng)理、項目管理，以及其他執(zhí)行項目工作但不一定參與項目管理的團(tuán)隊成員項目管理團(tuán)隊Project Management Team直接參與項目管理活動的項目團(tuán)隊成員。在一些較小項目中，項目管理團(tuán)隊可能包括幾乎全部的項目團(tuán)隊成

32、員項目團(tuán)隊的一部分，負(fù)責(zé)項目管理和 活動，如各項目階段的啟動、 、執(zhí)行、監(jiān)督、 和收尾。也稱為 團(tuán)隊、執(zhí)行團(tuán)隊或 團(tuán)隊。對于小型項目，項目管理職責(zé)可由整個項目團(tuán)隊分擔(dān)，或者由項目經(jīng)理獨自承擔(dān)項目經(jīng)理(PM) Project Manager由執(zhí)行組織委派，團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人項目團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和特點可以相差很大，但項目經(jīng)理作為團(tuán)隊者的是固定不變的，無論項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有多大的職權(quán)項目管理Project Management Staff項目團(tuán)隊中從事項目管理活動（如進(jìn)度、 風(fēng)險管理等）的那些成員項目管理組成項目管理團(tuán)隊PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇在一個階段中很可能會執(zhí)行全部過。項目可以分解為不同的

33、階段或子組件，如概念開發(fā)、可行性研究、設(shè)計、建模、建造或測試等。在每個階段或子組件中，通常都要按照之前介紹過的、如圖 3-2 所示的方式重復(fù)執(zhí)行所有過。更新時間：2015-08-3112/ 122項目管理過程組是指五大過，即啟動過、過、執(zhí)行過、過和收尾過不應(yīng)把通用生命周期與項目管理過相，因為過中的過包含的活動，可在每個項目階段執(zhí)行和重復(fù)執(zhí)行，也可在整體項目層面執(zhí)行和重復(fù)執(zhí)行項目管理過不同于項目生命周期的階段。在一個階段中很可能會執(zhí)行全部過。項目可以分解為不同的階段或子組件，如概念開發(fā)、可行性研究、設(shè)計、建模、建造或測試等。在每個階段或子組件中，通常都要按照之前介紹過的方式重復(fù)執(zhí)行所有過。各項目

34、管理過程都被歸入其大多數(shù)相關(guān)活動所在的那個過。項目管理的迭代性質(zhì)意味著任何過的過程都可能在整個項目生命周期中重復(fù)使用項目階段項目階段通常按順序排列，階段通常都有時間限制，有一個開始點、結(jié)束點或點一個項目可以劃分為任意數(shù)量的階段。項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。如果待執(zhí)行的工作具有某種獨特性，就可以把它們當(dāng)做一個項目階段。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。一個階段可能著重執(zhí)行某個特定項目管理過中的過程，但是也會不同程度地執(zhí)行其他多數(shù)或全部項目管理過程。項目階段通常按順序進(jìn)行，但在某些情 也可重疊。各階段的持續(xù)時間或所需投入通常都有

35、所不同。具備這種宏觀特性的項目階段是項目生命周期的組成部分PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇例如，微軟的 Windows XP 系統(tǒng)，它的項目生命周期是從立項到 XP 系統(tǒng)2001 年 10 月 25 日發(fā)布結(jié)束；它的生命周期是從 XP 系統(tǒng)的概念設(shè)計到2015 年 7 月 14 日正式停止對 Windows XP 的所有版本的支持與服務(wù)結(jié)束；微軟為了完成 Windows XP 系統(tǒng)，可能會在開發(fā)階段執(zhí)行和重復(fù)執(zhí)行了項目管理過的全部或部分過程活動。15.型生命周期、迭代和增量型生命周期、適應(yīng)型生命周期的區(qū)別（2.4.2.2-2.4.2.4）項目生命周期指項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。可以根據(jù)所

36、在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項目生命周期。不論項目涉及的具體工作是什么，生命周期都可以為管理項目提供基本框架。更新時間：2015-08-3113/ 122生命周期定義適用場景型型生命周期（也稱為完全計劃驅(qū)動型生命周期）是項目生命周期的一種， 在項目生命周期的盡早時間，確定項目范圍及交付此范圍所需的時間和成本以下情況優(yōu)先選擇型生命周期：充分了解擬交付的，有厚實的行業(yè)實踐基礎(chǔ)，或者整批交付有利于干系人迭代和增量型在迭代和增量型生命周期中，隨著項目團(tuán)隊對 的理解程度逐漸提高，項目階段（也稱為迭代）有目的地重復(fù)一個或多個項目活動。迭代方法是通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動來開發(fā)，而增量

37、方法是漸進(jìn)地增加的功能。迭代和增量型生命周期同時采用迭代和增量的方式來開發(fā)以下情況優(yōu)先選擇迭代和增量型生命周期：組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，組織需要降低項目的復(fù)雜性，或者， 的部分交付有利于一個或多個干系人，且 影響最終或整批可交付成果的交付。大型復(fù)雜項目通常采用迭代方式來實施， 這使項目團(tuán)隊可以在迭代過程中綜合考慮反饋意見和經(jīng)驗教訓(xùn)，從而降低項目風(fēng)險適應(yīng)型適應(yīng)型生命周期（也稱為變更驅(qū)動方法或敏捷方法），其目的在于應(yīng)對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與。適應(yīng)型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之處在于，迭代很快（通常 24 周迭代次），而且所需時間和 是固定的以下情況優(yōu)先選擇適應(yīng)型方法：

38、需要應(yīng)對快速變化的環(huán)境，需求和范圍難以事先確定， 或者，能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進(jìn)PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇圖 2-13 所示是一個型生命周期的例子，項目經(jīng)過一系列順序或交疊的階段，其中每個階段通常關(guān)注一組項目活動和項目管理過程。每個階段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別，項目團(tuán)隊的組成和所需技能也因階段而異。16. 項目邊界與項目階段的關(guān)系？（3.3；2.4.2）項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。一個項目可以劃分為任意數(shù)量的階段。項目邊界指的是一個項目或項目階段從獲得時間點。的時間點到得以完成的更新時間：2015-0

39、8-3114/ 122PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇一旦項目章程獲得批準(zhǔn)，項目也就得到了正式的所有活動，標(biāo)志著項目或項目階段正式結(jié)束。當(dāng)完成收尾過17. 項目管理組中五個過的主要目的或作用分別是什么？（3.3-3.7）更新時間：2015-08-3115/ 122過定義內(nèi)容目的或作用啟動包含定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程定義初步范圍和落實初步財務(wù)，識別那些將相互作用并影響項目總體結(jié)果的 內(nèi)外部干系人，選定項目經(jīng)理（如果尚未安排）。這些信息應(yīng)反映在項目章程和干系人登記冊中。一旦項目章程獲得批準(zhǔn)， 項目也就得到了正式主要目的是：保證干系人期望與項目目的的一致性，讓

40、干系人明了項目范圍和目標(biāo)，同時讓干系人明白他們在項目和項目階段中的參與， 有助于實現(xiàn)他們的期 望。本組過程有助于設(shè)定項目愿景需要完成什么包含明確項目范圍，化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制定行動方案的一組過程制定用于指導(dǎo)項目實施的項目管理計劃和項目文件主要作用是，為完成項目或階段確定戰(zhàn) 略、戰(zhàn)術(shù)及行動方案或路線執(zhí)行包含完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程按照項目管理計劃來協(xié)調(diào)和，管理干系人期望，以及整合并實施項目活動。項目的一大部分預(yù)算將花費在執(zhí)行過程組中完成項目管理計劃中確定的工作,滿足項目規(guī)范要求包含跟蹤、和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程過涉及：變更

41、，推薦糾正措施，或者對可能出現(xiàn)的問題推薦預(yù)防措施；對照項目管理計劃和項目績效測量基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項目活動；對導(dǎo)致規(guī)避整體變更或配置管理的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行主要作用是，定期（或在特定發(fā)生異常情況出現(xiàn)項 目績效進(jìn)量和分 析，從而識別與項目管理計劃的偏差PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇18. 工作績效報告、工作績效數(shù)據(jù)和工作績效信息的區(qū)別（3.8；4.4.3.2；5.5.3.3；4.3.3.2；5.5.3.3）更新時間：2015-08-3116/ 122定義輸出過程輸入過程示例工作績效數(shù)據(jù)在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值4.3

42、指導(dǎo)與管理項目工作5.5 確認(rèn)范圍5.6 范圍6.7進(jìn)度7.4成本8.3質(zhì)量10.311.6風(fēng)險12.3采購13.4干系人參與工作完成百分 比、質(zhì)量和技術(shù)績效測量值、進(jìn)度活動的開始 和結(jié)束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷數(shù)量、實際成本和實際持 續(xù)時間等工作績效信息從各 過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系，進(jìn)行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)5.5 確認(rèn)范圍5.6 范圍6.7進(jìn)度7.4成本8.3質(zhì)量10.311.6風(fēng)險12.3采購13.4干系人參與4.4項目工作可交付成果的 狀況、變更請求的況、預(yù)測的完工估算收尾包含完結(jié)所有項目管理過的所有活動，正式結(jié)束項目或階段或合同責(zé)任的一組過程項目或階段收尾時，可能需

43、要進(jìn)行以下工作：獲得客戶或發(fā)起人的驗收，以正式結(jié)束項目或階段；進(jìn)行項目后評價或階段結(jié)束評價； 裁剪任何過程的影響；經(jīng)驗教訓(xùn)；對組織過程資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)更新；將所有相關(guān)項目文件在項目管理信息系統(tǒng)中歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用；結(jié)束所有采購活動，確保所有相關(guān)協(xié)議的完結(jié)；對團(tuán)隊成員進(jìn)行評估，項目當(dāng)本過完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過的所有過程均已完成，標(biāo)志著項目或項目階段正式結(jié)束PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇結(jié)合表格看下圖，在管理項目的過程中，項目信息在不同過程間的情況。二、整合管理1. 項目整合管理過的定義及主要作用（4）更新時間：2015-08-3117/ 122過程定義主要作用重點要

44、點4.1制定項目章程編寫一份正式批準(zhǔn)項目并 項目經(jīng)理在項目活動中使用組織 的文件的過程明確定義項目開始和項目邊界，確立項目的正式地位，以及高級管理層直述他們對項目的支持輸入：項目工作說明書、商業(yè)論證、協(xié)議輸出：項目章程工作績效報告為制定決策、提出問題、采取行動或引起關(guān)注， 而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件4.4項目工作4.5 實施整體變更9.4 管理項目團(tuán)隊10.2 管理11.6風(fēng)險12.3采購狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見或情況更新PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇更新時間：2015-08-3118/ 1224.2制定項目管理計劃定義、準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)所有子計劃，

45、并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程生成一份文件，作為所有項目工作的依據(jù)項目管理計劃包括經(jīng)過整合的項目基準(zhǔn)和子計劃。輸出：項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目工作為實現(xiàn)項目目標(biāo)而和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準(zhǔn)變更的過程對項目工作提供全面管理輸入：批準(zhǔn)的變更請求輸出：可交付成果、變更請求的幾種類型4.4項目工作跟蹤、 和報告項目進(jìn)展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標(biāo)的過程讓干系人了解項目的當(dāng)前狀態(tài)、已采取的步驟，以及對預(yù)算、進(jìn)度和范圍的監(jiān)督是貫穿于整個項目的項目管理活動之一。輸入：確認(rèn)的變更4.5實施整體變更所有變更請求，批準(zhǔn)變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目

46、管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果 的過程從整合的角度考慮 在案的項目變更，從而降低因未考慮變更對整個項目目標(biāo)或計劃的影響而產(chǎn)生的項目風(fēng)險該過程 所有 項目文件、可交付成果、基準(zhǔn)或項目管理計劃的變更請求，并批準(zhǔn)或否決這些變更。輸出：批準(zhǔn)的變更請求4.6結(jié)束項目或階段完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段的過程總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而 組織如果項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定和記錄提前終止的 。輸入：驗收的可交付成果輸出：組織過程資產(chǎn)更新項目整合管理項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過的各種過程和活動而開展的過程與活動

47、。在項目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、和集成的性質(zhì)。雖然各項目管理過程通常以界限分明、相互的形式出現(xiàn)，但在實踐中它們會以本指南無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。大多數(shù)有經(jīng)驗的項目管理從業(yè)者都知道，管理項目并無統(tǒng)一的方法PMBOK 戀愛攻略-熱戀篇2.項目章程對項目經(jīng)理的意義（4.1）項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準(zhǔn)項目成立，并項目經(jīng)理動用組織開展項目活動的文件。一旦項目章程獲得批準(zhǔn)，項目也就得到了正式。經(jīng)批準(zhǔn)的項目章程意味著項目的正式啟動。項目章程項目經(jīng)理和執(zhí)行項目。項目章程不能被看做合同，因為它未承諾或金錢或用于交換的對價。在項目章程中業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、對客戶

48、需要和級需求的理解，以及需要交付的新、服務(wù)或成果。例如：項目目的或批準(zhǔn)項目的設(shè)條件和制約因素；干系人；可測量的項目目標(biāo)和相標(biāo)準(zhǔn)；假；級需求、風(fēng)險、項目描述和邊界定義；總體里程碑進(jìn)度計劃和預(yù)算；項目審批要求（如用什么標(biāo)準(zhǔn)評價項目，由誰對項目下結(jié)論，由簽署項目結(jié)束）；委派的項目經(jīng)理及其權(quán)責(zé)；發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目章程的的姓名和職權(quán)。3.項目管理計劃和項目文件的區(qū)別（表 4-1）項目管理計劃是用于管理項目的主要文件之一，同時，還會使用其他項目文件。這些其他文件不屬于項目管理計劃。下表列出了項目管理計劃的主要組成部分和主要的項目文件。更新時間：2015-08-3119/ 122項目管理計劃與項目文件的區(qū)別項目管理計劃說明項目將如行、監(jiān)督和的一份文件。它合并與整合了其他各過輸出的管理計劃和基準(zhǔn)。項目管理計劃一旦被確定為基準(zhǔn)，就只有在提出變更請求并經(jīng)實施整體變更過程批準(zhǔn)后，才能變更。13 個計劃+3 基準(zhǔn)定義輸出過程變更管理計劃如何對變更進(jìn)行4.2 制定項目管理計劃配置管理計劃如何開展配置管理4.2 制定項目管理計劃范圍管理計劃如何定義、制定、監(jiān)督、和確認(rèn)項目范圍5.1