供應(yīng)鏈可靠性管理策略

1、供應(yīng)鏈可靠性管理策略摘要：供應(yīng)鏈管理要獲得高效率和效益，供應(yīng)鏈必須要有高可靠性作保證。保障供應(yīng)鏈可靠性，可以采取供應(yīng)鏈可靠性分配、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組和引入供應(yīng)鏈危機(jī)管理機(jī)制等策略。 關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 可靠性分配 業(yè)務(wù)流程重組 危機(jī)管理 近年來，供應(yīng)鏈管理是在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。供應(yīng)鏈管理要獲得高效率和效益，供應(yīng)鏈必須要有高可靠性作保證。FedEx Freight公司CEO和總裁Douglas G Duncan先生認(rèn)為，供應(yīng)鏈可靠性就是向客戶交付貨物的可靠性。 有人說， 2 1世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。在當(dāng)前買方市場條件下,市場競爭日

2、益激烈,消費者需求個性化增強(qiáng),如何有效而又可靠地保證最終用戶的需求,增強(qiáng)供應(yīng)鏈的市場競爭力具有十分重要的意義。本文將對供應(yīng)鏈可靠性保障策略進(jìn)行探討。 供應(yīng)鏈可靠性分配 可靠性分配是保障工程技術(shù)系統(tǒng)可靠性的重要措施之一。供應(yīng)鏈可靠性分配就是要借鑒工程技術(shù)領(lǐng)域的可靠性分配的做法，將規(guī)定的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可靠性指標(biāo), 按一定的方法分解細(xì)化到供應(yīng)鏈的每一個成員企業(yè)，從而可以確定供應(yīng)鏈每一個成員企業(yè)各自要達(dá)到的可靠性目標(biāo)?？梢?，供應(yīng)鏈可靠性分配實際上是一種目標(biāo)管理的方式。 供應(yīng)鏈可靠性分配考慮的因素包括供應(yīng)鏈的每一個成員企業(yè)在供應(yīng)鏈中地位的重要程度、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度和參加該供應(yīng)鏈時間的長短等。 若有某個成員

3、企業(yè)不能達(dá)到對其要求的可靠性目標(biāo)，則可以采取如下的辦法：限期達(dá)到，否則將其淘汰出供應(yīng)鏈，并選擇能達(dá)到可靠性目標(biāo)的同類型的其它企業(yè)代替它；不將其淘汰，而是對其同類型的其它企業(yè)進(jìn)行考察后，擇優(yōu)錄取其它企業(yè)進(jìn)入供應(yīng)鏈，在該環(huán)節(jié)與其組成并聯(lián)分系統(tǒng)，從而達(dá)到可靠性目標(biāo)。 傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈往往是單一的供應(yīng)商機(jī)制,整個供應(yīng)鏈缺乏可靠性和柔性。為確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定,重要產(chǎn)品應(yīng)該由兩個以上的供應(yīng)商提供, 不能單單依靠某一個供應(yīng)商, 否則一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題, 勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行, 使整條供應(yīng)鏈變成一條危機(jī)鏈。設(shè)計柔性的多頭供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q供應(yīng)鏈瓶頸的重要措施, 多頭的供應(yīng)商機(jī)制不僅使供應(yīng)鏈具有足夠的柔性,而

4、且還能在供應(yīng)商之間形成競爭態(tài)勢,保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn) 在供應(yīng)鏈環(huán)境下, 業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的范圍擴(kuò)大到整條供應(yīng)鏈。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的基礎(chǔ)，應(yīng)該先進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)，之后才能進(jìn)行供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。因此，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)分三步完成： 第一步，企業(yè)職能內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。許多企業(yè)各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，通過在企業(yè)管理中的應(yīng)用,信息技術(shù)完全可以將大多數(shù)中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)

5、不重復(fù)。例如，寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是企業(yè)職能內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層級取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)運營的可靠性和應(yīng)變能力。 第二步，企業(yè)職能之間的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。這是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如，北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團(tuán)隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉

6、的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，提高了企業(yè)運營的可靠性。 第三步，供應(yīng)鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的信息交流大大增加，企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過程的一致性，這就要求供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)，對各企業(yè)采購、制造、營銷和物流等過程采取跨企業(yè)的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加強(qiáng)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性，將不可靠性和延誤降到最低。目前，供應(yīng)鏈合作企業(yè)間可以通過Internet 方便的獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實時信息，從而可以主動的做好供應(yīng)或出貨工作

7、。通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的典型例子。通用公司采用共享數(shù)據(jù)庫等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過通用公司的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳給通用公司。通用公司的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時，自動向供應(yīng)商付款。這樣，使通用公司與其零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，簡化了業(yè)務(wù)流程，縮短了訂貨周期、生產(chǎn)周期和銷售周期，減少了非生產(chǎn)性成本，提高了供應(yīng)鏈的整體可靠性。 引入供應(yīng)鏈危機(jī)管理機(jī)制 供應(yīng)鏈

8、危機(jī)管理是保障供應(yīng)鏈正常運行，提高供應(yīng)鏈可靠性的重要措施之一。供應(yīng)鏈同時連接供應(yīng)商、制造商、分銷商和用戶，結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，每一個環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機(jī)，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會給整條供應(yīng)鏈造成嚴(yán)重的影響。 供應(yīng)鏈危機(jī)管理是指供應(yīng)鏈在陷入危機(jī)時, 為擺脫危機(jī)維持供應(yīng)鏈正常運行而采取的一系列處理危機(jī)的行動與對策。供應(yīng)鏈危機(jī)管理有如下的特點: 一是協(xié)作性。供應(yīng)鏈作為一種“擴(kuò)展”企業(yè)，它強(qiáng)調(diào)每一個成員企業(yè)都要去和其他成員企業(yè)進(jìn)行合作。二是緊迫性。供應(yīng)鏈的很大一部分危機(jī)都是突發(fā)的, 如火災(zāi)等自然災(zāi)害的發(fā)生、流動資金周轉(zhuǎn)不靈、產(chǎn)品受到大規(guī)模的投訴等等, 如果不及時采取措施, 可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈部分或整體停止運

9、行、甚至解體。三是普遍性。過去，供應(yīng)鏈一直是擁有強(qiáng)大資金實力的少數(shù)大型企業(yè)才能采用的運作模式。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息技術(shù)的日臻成熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大，眾多的中小企業(yè)甚至也可利用網(wǎng)絡(luò)參加跨國供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈愈來愈普遍。四是靈活性。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌喹h(huán)節(jié)、多通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)，導(dǎo)致各種供應(yīng)鏈危機(jī)的原因不同, 很難找到處理危機(jī)的統(tǒng)一方法與固定模式, 只能具體情況具體分析, 采取靈活多變的方法應(yīng)對供應(yīng)鏈危機(jī)。五是預(yù)防性。設(shè)計供應(yīng)鏈危機(jī)管理系統(tǒng)時, 必須認(rèn)識到供應(yīng)鏈危機(jī)管理的關(guān)鍵在于危機(jī)預(yù)防。 首先，要建立供應(yīng)鏈危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)。為應(yīng)付或更好地進(jìn)行危機(jī)管理，供應(yīng)鏈應(yīng)設(shè)置危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)。供應(yīng)鏈危機(jī)管理組織

10、機(jī)構(gòu)可以危機(jī)管理委員會的形式存在，由核心企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)委員會主席，其它各個供應(yīng)鏈成員企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)委員會的委員，定期召開會議。供應(yīng)鏈各個成員企業(yè)可視需要設(shè)立企業(yè)級的專門或兼職的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。供應(yīng)鏈危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)要建立包括危機(jī)管理委員會管理體系、危機(jī)管理會議制度、危機(jī)管理信息管理制度、危機(jī)管理培訓(xùn)制度、危機(jī)管理應(yīng)急方案與評審、危機(jī)管理的評價與改善制度、委員會委員的職責(zé)與權(quán)力、危機(jī)管理手冊、危機(jī)公關(guān)宣傳、危機(jī)公關(guān)調(diào)查、危機(jī)公關(guān)效應(yīng)評審等規(guī)范的制度和程序。 其次，要建立供應(yīng)鏈危機(jī)管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)要從服從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略出發(fā)，識別各個成員企業(yè)內(nèi)部、外部潛在的危機(jī)，捕

11、捉危機(jī)前的征兆性的信號，將歸納的潛在的導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生的信息歸類編號，建立供應(yīng)鏈危機(jī)管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)，并定期對以往國內(nèi)外產(chǎn)生危機(jī)的現(xiàn)象進(jìn)行多渠道、多方向、多性質(zhì)的判別診斷，形成系統(tǒng)的危機(jī)信息，并以前者的經(jīng)驗建立相關(guān)的管理方案，加入并補(bǔ)充到危機(jī)管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)中。目前國內(nèi)的危機(jī)管理信息系統(tǒng)，大多數(shù)還停留在靜態(tài)文本管理階段。有少數(shù)建立起預(yù)案信息系統(tǒng)的，也多是基于規(guī)則推理的系統(tǒng)，系統(tǒng)建立和維護(hù)困難，并且不具有自動的學(xué)習(xí)能力。而基于案例推理與基于規(guī)則推理兩種技術(shù)相結(jié)合,來建立智能高效的緊急預(yù)案信息系統(tǒng)，這不僅使系統(tǒng)的建立和維護(hù)較以往變得容易，更使得系統(tǒng)的運行效率得以較大提高，呈現(xiàn)出更強(qiáng)的智能化特征。根據(jù)供應(yīng)鏈危機(jī)管理信息系統(tǒng)發(fā)出的預(yù)警信息，供應(yīng)鏈成員企業(yè)就可以對危機(jī)事件的發(fā)生進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，提早預(yù)測各種不可靠性的損失程度，制訂應(yīng)對危機(jī)事件的應(yīng)變措施。可見，供應(yīng)鏈危機(jī)管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)的建立能夠起到培訓(xùn)和預(yù)警的作用，對供應(yīng)鏈危機(jī)管理的順利實施具有很重要的意義。 最后，危