當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策04136

1、 當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策Causes and countermeasures of brain drain in state-owned enterprises.專 業(yè)：行政管理 姓 名：胡艾君 指導(dǎo)教師姓名：王生亮 申請學(xué)位級別： 學(xué) 士 論文提交日期：2014年4月10日 學(xué)位授予單位： 天津科技大學(xué)當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策摘 要隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點(diǎn)，人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一

2、資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴(yán)重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業(yè)缺乏一系列激勵約束機(jī)制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業(yè)必須采取有效的對策，避免人才流失。關(guān)鍵詞：競爭 激勵 人才流失 留住人才 Causes and countermeasures of brain drain in state-owned enterprises.Pick toWith the advent of knowledge economy, the com

3、petition of talents has become the focus of competition between enterprises, country and country,human resource has become the first element of the organization "". As one of the main body of market competition of state-owned ente

4、rprises have also played a "talent is the first resource" slogan, however, caused bythe inherent defects of the system of state-owned enterprises and the problems such as the serious loss of talents become the most intractable pro

5、blems of human resource management in state owned enterprises.Brain drain is that enterprises are lack of a series of incentive and restraint mechanisms, in the face of increasingly fierce talent competition after the entry into WTO, s

6、tate-owned enterprises must take effective measures, to avoid the brain drain.Key words: competitive incentive brain drain Retain talent目 錄論文扉頁1摘要 2英文摘要 3 引 言 4一、影響國有企業(yè)人才流失的原因 41、薪酬水平低 42、福利缺乏吸引力 43、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 44、企業(yè)整體氛圍差 55、企業(yè)發(fā)展前景 5二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策 61、做好人才篩選第一關(guān)嚴(yán)把招聘關(guān) 62、提供具有競爭力的薪酬待遇 73、

7、設(shè)計(jì)員工需要的、有吸引力的福利 74、引入職業(yè)生涯規(guī)劃 85、建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍 86、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 97、在管理過程中，企業(yè)把握好主動權(quán) 9參考文獻(xiàn) 10致謝 10引 言企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質(zhì)的人力資源，誰就能在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的競爭中占有主動權(quán)。但綜觀我國國企人力資源使用現(xiàn)狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴(yán)重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認(rèn)真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務(wù)。 一、影響國有企業(yè)人才流失的原因人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。

8、主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：1、薪酬水平低國有企業(yè)的薪資水平普遍低于非國有企業(yè)，僅相當(dāng)于非國有企業(yè)薪酬水平的50或者更低，與同行業(yè)、專業(yè)相比缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，負(fù)擔(dān)重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對薪資水平不滿。2、福利缺乏吸引力伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)的福利優(yōu)勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利

9、政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理首先表現(xiàn)在新員工引進(jìn)后的安置上，新員工的見習(xí)期比較長，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實(shí)的差距大，對工作容易產(chǎn)生不滿。其次是培訓(xùn)，企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少，培訓(xùn)機(jī)會小，對培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格，在培訓(xùn)費(fèi)用的支出上比一般企業(yè)少，而且很多培訓(xùn)都流于形式，華而不實(shí)，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。最后是學(xué)非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。4、企業(yè)整體氛圍差首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作

10、風(fēng)格，在任的大部分領(lǐng)導(dǎo)都是六、七十年代的思想和作風(fēng)，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風(fēng)，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風(fēng)散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。5、企業(yè)發(fā)展前景國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負(fù)擔(dān)大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較

11、嚴(yán)重；經(jīng)濟(jì)效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負(fù)面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，流失人才在新機(jī)會中的發(fā)展機(jī)遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現(xiàn)象發(fā)生。二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為

12、國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務(wù)。具體來說可以采取以下對策：1、做好人才篩選第一關(guān)嚴(yán)把招聘關(guān)人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的起點(diǎn)。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質(zhì)。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學(xué)非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。其次，在人員的

13、招聘過程中，要對應(yīng)聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應(yīng)聘者以真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實(shí)印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當(dāng)于打“預(yù)防針”。再者，在新員工從進(jìn)入公司到正式上崗的轉(zhuǎn)折培訓(xùn)期間，企業(yè)應(yīng)該做好相關(guān)的工作。公司應(yīng)該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應(yīng)該作詳細(xì)的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實(shí)相告，而不能等員工進(jìn)入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。2、提供具有競爭力的薪酬待遇薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達(dá)到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資

14、是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調(diào)查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計(jì)局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果調(diào)整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。其次，企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實(shí)現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用

15、多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應(yīng)該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等，多增強(qiáng)激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。3、設(shè)計(jì)員工需要的、有吸引力的福利完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽(yù)。國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、失業(yè)保險(xiǎn)）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意?；蛘哒f，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費(fèi)工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關(guān)于這點(diǎn)，企

16、業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實(shí)際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當(dāng)員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。在有關(guān)福利政策的實(shí)踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當(dāng)然，他們會把它當(dāng)成一種應(yīng)得的“權(quán)利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，福利應(yīng)該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵性和藝術(shù)性。4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃職

17、業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項(xiàng)重要砝碼?！安⒎敲總€士兵都想當(dāng)將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)際上就是對人員進(jìn)行大概定向的問題。首先，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點(diǎn)等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。其次，依據(jù)具體員工的實(shí)際情況做相應(yīng)的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)人員進(jìn)入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現(xiàn)出

18、一種積極樂觀向上的狀態(tài)。5、建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍部門及部門內(nèi)各級主管的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是影響員工去留的一個重要因素，當(dāng)員工對上司的不滿程度越強(qiáng)時，其流動傾向也越大。所以，建設(shè)一支具有高管理素質(zhì)，高領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理隊(duì)伍，就顯得很必要。首先，對中高層管理者應(yīng)進(jìn)行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)；對能力不強(qiáng)，不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進(jìn)行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴(yán)肅的處理。其次，對領(lǐng)導(dǎo)人多進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如增進(jìn)對員工心理方面了解的知識培訓(xùn)；如何處理好上下級關(guān)系，形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn)；如何在管理中貫

19、入企業(yè)文化的培訓(xùn)；如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等，讓企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級。再者，從反面來說，應(yīng)該多加強(qiáng)管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候是從工作本身實(shí)際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應(yīng)要少一些。6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是一門新興的管理學(xué)科，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的條件下，服務(wù)的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，塑造出的獨(dú)特的文化特征，在基于物質(zhì)競爭基礎(chǔ)上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存

20、在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨(dú)立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。至少，它需要絕大部分員工的認(rèn)同，能成為員工與主管的一種習(xí)慣和準(zhǔn)則，能成為大家認(rèn)同的共同價值觀。再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨(dú)特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠(yuǎn)”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進(jìn)行分析整合，應(yīng)該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。7、在管理過程中，企業(yè)把握好主動權(quán)企業(yè)管理者在管理過程中應(yīng)該把握好管理的主動權(quán)，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。有調(diào)查顯示，不合格的員工不僅僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，