連鎖藥店薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施

1、連鎖藥店薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施 前言                                               

2、0;                              薪酬體系是企業(yè)最基本的人力資源行為，一般企業(yè)都是比較完善了，不過(guò)對(duì)于大多數(shù)成長(zhǎng)中的中小型醫(yī)藥連鎖，薪酬體系始終還是企業(yè)的一塊痼疾，問(wèn)題不是建立薪酬體系困難，而是企業(yè)業(yè)已形成的薪酬結(jié)構(gòu)無(wú)法打破，尤其是家族企業(yè)，一套新的薪酬體系推行時(shí)面臨的最大難題就

3、是對(duì)現(xiàn)有的業(yè)已成型生效多年的不符合新的薪酬體系的薪酬如何調(diào)整，全部加高，企業(yè)成本增加，降下來(lái)，員工不滿意，大多企業(yè)因此彷徨不定，無(wú)法下此決心改革到底，雖然花大價(jià)錢請(qǐng)了咨詢公司做薪酬體系設(shè)計(jì)，但最后都是執(zhí)行了一半甚至一半都沒(méi)執(zhí)行到位?；诠P者多年為企業(yè)薪酬體系整改診斷之體驗(yàn)，專門撰文就國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與運(yùn)行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實(shí)際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運(yùn)用，本文通過(guò)案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來(lái)詳陳。案例            

4、                                                  

5、                 ××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2010年由一家單店起家，202年發(fā)展到20多家，2015年發(fā)展到38家，全年?duì)I業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的最大的難題是：1. 人才流動(dòng)障礙：由于各個(gè)門店的工資、獎(jiǎng)金、不一致，導(dǎo)致人才沒(méi)法在公司里流動(dòng)，比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班，也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)；很多店長(zhǎng)寧愿長(zhǎng)期呆在一個(gè)店當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，也

6、不愿提升到總部營(yíng)銷部當(dāng)助理，原因只有一個(gè)，因?yàn)樾侣毼坏墓べY不如老職位高。2. 薪酬變動(dòng)困難：長(zhǎng)工資是好事，但麻煩不斷，啥時(shí)候長(zhǎng)，給誰(shuí)長(zhǎng)，長(zhǎng)多少，都是麻煩，長(zhǎng)多了，超過(guò)另一人，那人就不滿了，長(zhǎng)少了等于沒(méi)長(zhǎng)；給優(yōu)秀的員工長(zhǎng)了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；3. 員工移動(dòng)頻繁：一個(gè)新員工進(jìn)入公司，從培訓(xùn)到輔導(dǎo)，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒(méi)有忠誠(chéng)性。4. 員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。究竟建立怎樣的一個(gè)薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作呢？方案 

7、;                                                  

8、;                            必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機(jī)制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂(lè)，80%是因?yàn)楦惺懿坏焦降膶?duì)待；員工之所以不上進(jìn)，是因?yàn)楦惺懿坏桨l(fā)現(xiàn)與激勵(lì)，

9、所以企業(yè)必須建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠(chéng)，是因?yàn)樗窟^(guò)一年，感受不到提高和進(jìn)步。所以好的薪酬機(jī)制確保三個(gè)實(shí)現(xiàn)：一個(gè)員工感受到公平，二是員工有了進(jìn)步會(huì)得到精神和物質(zhì)的鼓勵(lì)；三是建立一個(gè)員工渴望長(zhǎng)期呆下去，愿意呆下去。 我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運(yùn)行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內(nèi)容有：1. 三維定薪2. 三維定崗3. 二元考核內(nèi)容                &

10、#160;                                                 &

11、#160;            第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu) 一：三維定薪1. 三維結(jié)構(gòu)圖          2. 薪酬解析 職位工資職位工資是全公司員工感受公司“公平、公開(kāi)、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個(gè)職位，不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對(duì)不允許

12、隨便改動(dòng)，更不允許因人設(shè)崗，因人調(diào)薪。 績(jī)效工資績(jī)效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵(lì)先進(jìn)，開(kāi)發(fā)人才潛能最有效的工具之一，大多企業(yè)把這一最有效的工具沒(méi)有使用好。企業(yè)里最常見(jiàn)的問(wèn)題是對(duì)市場(chǎng)一線的員工，比如營(yíng)業(yè)員、領(lǐng)班、店長(zhǎng)、營(yíng)銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎(jiǎng)金，但對(duì)所謂的后勤部門如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事部門卻沒(méi)有任何獎(jiǎng)金，經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個(gè)領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會(huì)積極支持前線部門?？?jī)效工資一般包括月度績(jī)效獎(jiǎng)金，年度績(jī)效工資，月度一般以當(dāng)月銷售目標(biāo)完成為考核指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤(rùn)指標(biāo)超額完成后的一種獎(jiǎng)勵(lì)。忠誠(chéng)工資大多企業(yè)

13、沒(méi)有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過(guò)1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會(huì)因?yàn)檫@50就忠誠(chéng)起來(lái)。對(duì)基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)紅包，紅包中有店長(zhǎng)/總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)精神的一種感謝。對(duì)中高層干部，要采用持股機(jī)制，否則，越是有才能的人越留不住。二：三維定崗要做好一個(gè)崗位工資，必須對(duì)崗位做精準(zhǔn)的定位，我這里介紹我多年采用的三維定位法，及每個(gè)崗位，必須給其定三個(gè)系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：職位系數(shù)；職能系數(shù)；職級(jí)系數(shù) 1. 職位系數(shù)就是每個(gè)人職位的級(jí)別，比如：總經(jīng)理：1級(jí)；副總經(jīng)理：2級(jí)；部門經(jīng)理：3級(jí)；部門副經(jīng)理：4級(jí)；經(jīng)理

14、：5級(jí)；主管6級(jí)；專員：7級(jí)；司機(jī)：8級(jí)；文員：9級(jí)；庫(kù)員：10級(jí)；有的企業(yè)會(huì)分級(jí)高達(dá)20級(jí)；2. 職能系數(shù)在一個(gè)企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營(yíng)銷副總、采購(gòu)副總、質(zhì)量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購(gòu)副總高，做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高，這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明，在任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)潛規(guī)則，那就是對(duì)不同崗位的價(jià)值有個(gè)高低平價(jià)，所以，不同崗位的級(jí)別，比如經(jīng)營(yíng)崗：1級(jí)；運(yùn)營(yíng)崗2；營(yíng)銷崗2級(jí)；商品崗3級(jí)；財(cái)務(wù)崗4級(jí)，等等，這個(gè)職能定級(jí)與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長(zhǎng)的中小企業(yè)，營(yíng)銷級(jí)一般定位為1級(jí)，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財(cái)務(wù)則定位級(jí)別很高；3. 職級(jí)系數(shù)同一個(gè)崗位員工

15、的能力、經(jīng)驗(yàn)肯定有各種差別，只不過(guò)我們從來(lái)沒(méi)注意這個(gè)差別罷了，而員工之所以要離開(kāi)，就是因?yàn)樗c他水平差很遠(yuǎn)的員工拿相同的工資。我們對(duì)同一崗位進(jìn)行了劃分，有的企業(yè)定位為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，也有定位為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，都一樣這樣，每個(gè)人定位必須要3個(gè)系數(shù)說(shuō)明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級(jí)系數(shù)，三個(gè)數(shù)據(jù)就完全對(duì)人做了個(gè)清晰的空間定位。4. 崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)以上三個(gè)數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照表：   職能系數(shù)   經(jīng)營(yíng)類營(yíng)銷類培訓(xùn)類行政類職位職位系數(shù)職級(jí)系數(shù)1236     經(jīng)理5A7

16、50060004500  B700055004000  C650050003500  主管6A600045003000 2500B550040002500 2000C5000 2000 1500      5. 職位補(bǔ)貼職位補(bǔ)貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況定標(biāo)準(zhǔn)，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對(duì)知識(shí)的一種尊重和對(duì)學(xué)歷的一種肯定，會(huì)產(chǎn)生一種好學(xué)上進(jìn)的氛圍，盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻(xiàn)的事到處都有，但不能因噎廢食。職位補(bǔ)貼主

17、要有以下幾個(gè)方面a) 學(xué)位補(bǔ)貼：為了引進(jìn)更好的人才，對(duì)學(xué)歷不同的要給予不同的補(bǔ)貼，b) 專業(yè)補(bǔ)貼：為了鼓勵(lì)員工自學(xué)考試，對(duì)獲得各種證書的也給予一定的補(bǔ)貼。c) 兼職補(bǔ)貼：對(duì)于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對(duì)于兼職的人要給予一定的補(bǔ)貼，不要總是認(rèn)為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到最好的發(fā)揮。d) 職稱補(bǔ)貼：藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補(bǔ)貼。第二節(jié) 二元績(jī)效 中小企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題是，為了促進(jìn)業(yè)績(jī)的提升，將與銷售有關(guān)的部門個(gè)人獎(jiǎng)金都很高，而與此無(wú)關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認(rèn)為是正確的，但負(fù)面作用是顯而易見(jiàn)

18、的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問(wèn)時(shí)，推出一種二元業(yè)績(jī)考核制度：1. 營(yíng)銷部門考核量化業(yè)績(jī)2. 非營(yíng)銷部門考核項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎(jiǎng)勵(lì)（項(xiàng)目管理以后見(jiàn)專項(xiàng)論述） 績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放方式一般有2種：1. 月度績(jī)效獎(jiǎng)金：月度業(yè)績(jī)（項(xiàng)目）完成率×獎(jiǎng)金系數(shù)；2. 年度利潤(rùn)分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤(rùn)的一定百分比拿出來(lái)分解，也叫年度利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)，分配金額也是與個(gè)人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。第三節(jié) 持股補(bǔ)貼持股補(bǔ)貼是一個(gè)比較復(fù)雜的，筆者在醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)中專門論述過(guò)，核心要點(diǎn)是連鎖藥店

19、為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對(duì)店長(zhǎng)及以上成員進(jìn)行持股管理。第四節(jié) 薪酬運(yùn)行其實(shí)，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是薪酬的運(yùn)行，從建立制度，導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長(zhǎng)期的過(guò)程，我這里就將最關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)詳述如下：一：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表在薪酬調(diào)研時(shí)，將公司全部員工的工資表調(diào)出來(lái)，盡最大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致的員工再列出一個(gè)清單，比如張三5800，在B級(jí)5500與A級(jí)6000之間，這個(gè)時(shí)候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調(diào)薪補(bǔ)貼，給其半年的時(shí)間，制定一些標(biāo)準(zhǔn)，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達(dá)不到，就定薪為5500。二：定薪與調(diào)薪 一般每1年升1次薪水，做一個(gè)職級(jí)資格認(rèn)證，每年年