“某某”人力資源管理探索與思考

1、“萬科”人力資源管理探索與思考2004年，我曾有機(jī)會參加了由中城聯(lián)盟組織的“萬科人力資源主題開放交流日”活動?；顒颖话才旁谌f科總部萬科建筑研究中心舉行，萬科董事長王石、總經(jīng)理郁亮、副總經(jīng)理解凍、人力資源部經(jīng)理?xiàng)顝┓謩e到場授課，并就有關(guān)問題進(jìn)行了交流。此外，通過實(shí)地參觀體驗(yàn)和交流，也使我對萬科和萬科在人力資源管理方面的實(shí)踐有了更加真實(shí)的體會?，F(xiàn)將此次交流日活動的主要內(nèi)容和思考整理如下，希望能夠和大家共享。第一部分：萬科和萬科的人力資源管理一、萬科的發(fā)展之路1、發(fā)展之路：貿(mào)易 多元化、跨地域經(jīng)營 專業(yè)化房地產(chǎn)公司2、萬科的特點(diǎn)：穩(wěn)健經(jīng)營快速（“快速”：面臨新的市場競爭環(huán)境，新近提出的戰(zhàn)略）3、萬科

2、化專業(yè)化規(guī)范化透明化（1）專業(yè)化：專注大中城市住宅；（2）規(guī)范化：制度的規(guī)范化、行為的規(guī)范化；（3）透明化：致力于建設(shè)“陽光照亮的體制” ；4、萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模：1989年0.3億元 ；2003年63.8億元（5.4億利潤）（1）預(yù)計(jì)利潤目標(biāo)（自然增長）：04年7.4億元；05年11億。（2）下一個10年目標(biāo)，即到2014年，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，預(yù)計(jì)相當(dāng)與市場的3，目前63.8億相當(dāng)于市場的15、產(chǎn)品市場定位：大學(xué)畢業(yè)后5年到50歲以下人群；目前正在研究開發(fā)大學(xué)畢業(yè)后1年和55歲以后（最后一次購房的人）人群的產(chǎn)品。二、萬科的區(qū)域化管理1、全國性思維：經(jīng)營模式、管理模式和企業(yè)文化2

3、、本土化運(yùn)作：尊重本地文脈及客戶的喜好3、2004年，萬科有18個主營城市，采用“3X”的區(qū)域管理模式，分別為：（1）“3”：長江三角洲（上海、南京、無錫、南昌）珠江三角洲（廣州、深圳、佛山、惠州、中山、東莞）環(huán)渤海灣（北京、長春、沈陽、天津、大連、鞍山）；（2）“X”：成都武漢。注：據(jù)萬科總經(jīng)理郁亮介紹，目前萬科在區(qū)域化管理中遇到的問題仍然是人的問題，特別是文化的差異導(dǎo)致管理的不適應(yīng)性，以及在人力資源配置方面的問題。萬科目前下屬一線公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)和人力資源部經(jīng)理均有總部派遣。三、萬科的高層設(shè)置董事長、總經(jīng)理、黨委書記（分管監(jiān)察審計(jì)、法務(wù)等）、4位副總（1位負(fù)責(zé)區(qū)域管理；1位負(fù)責(zé)運(yùn)營、財(cái)務(wù)

4、、資金、發(fā)展等；1位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、營銷、工程等；1位負(fù)責(zé)內(nèi)部管理等）注：據(jù)介紹，當(dāng)時正在考慮另外引進(jìn)。四、萬科的人力資源現(xiàn)狀（集團(tuán)目前共有1882人）1、學(xué)歷結(jié)構(gòu)：碩士以上9，本科56，大專24，其它11；2、年齡結(jié)構(gòu)：20-30歲74；31-40歲17，41-50歲6，51歲3。五、萬科人力資源管理的理論基礎(chǔ)首先萬科把自己定位成一個新興企業(yè)。新興企業(yè)的概念：成立于改革開發(fā)以后，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在市場經(jīng)濟(jì)中成長起來的企業(yè)，統(tǒng)稱為新興企業(yè)。新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特征：（1）企業(yè)初始規(guī)模很小，短期內(nèi)急速膨脹；（2）創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；（3）創(chuàng)業(yè)時毛利率很高；企業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略很不清晰，以追求高額邊際

5、利潤為導(dǎo)向；（4）創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理訓(xùn)練，90年代后情況有所改變；（5）創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位舉足輕重。其次，萬科的人力資源管理理論基礎(chǔ)是基于上述這種新興企業(yè)的理解延伸出來的。具體見下圖：企業(yè)人才理念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理體系企業(yè)人力資源管理體系是解決實(shí)際的關(guān)于人的問題的體系，具有可復(fù)制性，由于新興企業(yè)的開放性和成長性，他們更愿意從成功的企業(yè)那里有選擇的學(xué)習(xí)引進(jìn)。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營管理方式有很大聯(lián)系，新興企業(yè)多采取矩陣或?qū)蛹壥降慕M織結(jié)構(gòu)在新興企業(yè)中，最具有個性的就是其人才理念，它是企業(yè)價值觀在人的方面的體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境六、萬科的人才理念（基于對人性的假設(shè)）1、萬科把“以人為本”作為

6、其人才理念的中心，這意味著我們將每位職員都象普通人一樣對待，認(rèn)為他們擁有普通人的要求和特性。2、每個人都是需要被尊重的尊重員工的選擇權(quán)和隱私權(quán)：職員的去留，公司從來不設(shè)障礙；離開公司的人，還可以再次加盟；空缺職位首先內(nèi)部招聘，內(nèi)部調(diào)配制度靈活簡便（本人愿意去，下家愿意要，上家必須放）；提供不斷嘗試新挑戰(zhàn)的機(jī)會，營造公司和職員雙贏的局面；分散購買職員宿舍，盡量減少對職員私生活的干預(yù)。注：人才流動，萬科04年之前兩年的人才流動非常大。原因：行業(yè)發(fā)展較快，專業(yè)人才較缺，萬科一時無法提供更多崗位，導(dǎo)致助理級員工流失較快。目前，萬科的員工流失控制在10多，其中一半為主動留出，一半為被動留出（公司辭退）。

7、3、每個人都不是圣人提倡“舉賢避親、用人唯賢”：注重專業(yè)技能；強(qiáng)調(diào)綜合素質(zhì)；強(qiáng)調(diào)發(fā)展?jié)摿Γ粡?qiáng)調(diào)共同理想與團(tuán)隊(duì)合作。4、每個人都渴望成長和進(jìn)步提倡“健康豐盛人生”5、每個人都擁有各自的能力和特長提出人才組合：萬科的發(fā)展歷史促使萬科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才組合優(yōu)勢；單一個性和技能的團(tuán)隊(duì)不適合萬科的發(fā)展要求，萬科相信只有個性均衡、技術(shù)全面、合作良好的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮其最大潛能。6、每個人都渴望成長和進(jìn)步以培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為己任。7、每個人都渴望了解與被了解致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。注：萬科的十二條溝通渠道：員工管理專員；吹風(fēng)會；職委會；（上級經(jīng)理）門戶開放；高層領(lǐng)導(dǎo)約談；E-MAIL

8、給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查；可走5條通道的職員申述；BBS論壇；公司的信息發(fā)布渠道（網(wǎng)站、周刊、業(yè)務(wù)簡報(bào)、公告板等）；目前正在考慮要求每個副總每月主動約談6個非分管條線的職員，經(jīng)費(fèi)50元/人，列入考核。七、萬科的人力資源角色定位1、服務(wù)于職員能力的提升；2、服務(wù)于職員有效滿意度的提升；3、服務(wù)于組織效率的提升；最終服務(wù)于人力資本的產(chǎn)出最大化。具體來說表現(xiàn)為：戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、方法論者。Eg：戰(zhàn)略合作伙伴人力資源部在項(xiàng)目論證過程中是唯一具有一票否決權(quán)的。八、人力資源工作角色的轉(zhuǎn)變：人力資源部應(yīng)該成為一個戰(zhàn)略管理和知識管理部門。九、萬科的人力資源管理體系附圖。成本控

9、制/收益成本監(jiān)控體系外部環(huán)境公司戰(zhàn)略核心競爭力業(yè)務(wù)目標(biāo)核心價值觀管理哲學(xué)績效管理人事信息平臺/工具庫/知識管理組織結(jié)構(gòu)崗位評估崗位描述組織規(guī)劃級別體系崗位設(shè)置人員情況崗位人員匹配招聘職業(yè)/技能發(fā)展培訓(xùn)薪酬/福利培訓(xùn)服務(wù)人事服務(wù)員工關(guān)系十、如何確保總部和一線公司的人力資源管理不走樣？1、一線公司的人力資源經(jīng)理都是從總部派出去的，一線公司的人力資源管理員到總部人力資源部輪崗（一般為3個月）；2、總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司負(fù)責(zé)執(zhí)行；3、通過各種溝通渠道事前溝通、事后跟蹤。Eg:年初，人力資源經(jīng)理集中會議（人力資源大會），明確目標(biāo)，布置工作

10、；宣傳、吹風(fēng)會、培訓(xùn)等等。十一、人力資源部的人員配置和分工1、觀念：（1）人力資源是企業(yè)第一資源，人力資源部是企業(yè)的核心部門；（2）人力資源部是人才的培養(yǎng)基地。2、數(shù)量：確保不少于15人，目前20人3、分工（1）第一組：營運(yùn)組（負(fù)責(zé)薪酬、考核、社保、人事等具體事務(wù)）；（2）第二組：培訓(xùn)組（計(jì)劃、師資隊(duì)伍建設(shè)、組織等與培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)）；（3）第三組：人力資源開發(fā)組（招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃、資質(zhì)等前瞻性的研究、開發(fā)工作）。十二、萬科的職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)模型1、萬科的職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)構(gòu)成：管理自己、管理他人和團(tuán)隊(duì)、管理任務(wù)。每個方面由一些主要資質(zhì)因素構(gòu)成。（通過大量的訪談，研究，主要對集團(tuán)高層、在萬科取得成功的人

11、你認(rèn)為在萬科取得成功需要具備哪些素質(zhì)？）2、資質(zhì)要求1管理自己：（1）職業(yè)精神：熱愛自己的崗位和工作，主動，敬業(yè)，有責(zé)任心，誠信，愿意把時間和精力投入于工作中。（2）學(xué)習(xí)能力：尋求、吸取企業(yè)或自身工作有關(guān)的信息和知識，發(fā)展和提高自己的工作能力；（3）應(yīng)變能力：能對自己的行為方式進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展所帶來的變化和個體差異，能承受壓力。3、資質(zhì)要求2管理他人和團(tuán)隊(duì)（1）有效激勵：通過樹立榜樣影響下屬，注重下屬的發(fā)展需要，鼓勵下屬，并幫助其制定計(jì)劃，指出其不足，使其能采取合適的行動以獲得提升。（2）人際溝通：通過多種途徑有效的交換、表達(dá)、傾聽信息，與同事和客戶建立信任關(guān)系，有效的開展工作。（3

12、）團(tuán)隊(duì)意識：能與本部門或其它部門的員工協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，并能在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。4、資質(zhì)要求3管理任務(wù)（1）企業(yè)意識：理解公司的核心理念和目標(biāo)，了解公司運(yùn)作，把本部門的工作和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，具有客戶意識。（2）解決問題：意識到問題并對之從多個角度進(jìn)行分析，尋求較好的解決方案，能尋求創(chuàng)新方式解決問題。（今天的問題解決方案，明天的問題根源）（3）成就導(dǎo)向：關(guān)注于工作目的，追求卓越，適度冒險，爭取成功。注：在萬科非常強(qiáng)調(diào)非人事經(jīng)理的人力資源管理，他們認(rèn)為，每一位直線經(jīng)理人首先必須是一位人力資源經(jīng)理。非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招募與選任、人員使用、

13、人員培訓(xùn)、績效考核、人員激勵、人員報(bào)酬、人員保護(hù)與福利、人員流動、社會保險、勞動關(guān)系、組織文化。（在崗位評估方面，萬科引進(jìn)了美世國際職位評估系統(tǒng)確保薪酬的內(nèi)部公平）十三、萬科的培訓(xùn)1、觀念決定一切（1）做好培訓(xùn)從讓人喜好培訓(xùn)開始；（2）把培訓(xùn)系統(tǒng)化；（3）舍得投入，走出去，引進(jìn)來（培訓(xùn)是一種投資，而不應(yīng)該是成本）；（4）專職培訓(xùn)人員；2、現(xiàn)有培訓(xùn)體系（1）NP(新動力培訓(xùn)) NEO(社會招聘的新職員培訓(xùn)) NMO（新經(jīng)理培訓(xùn)） SMO（老經(jīng)理培訓(xùn)23年）；（2）TPP（潛力干部培訓(xùn)） MPP（后備干部培訓(xùn)）（3）專業(yè)考試冬季練兵（主要為工程類，目前開始推廣到財(cái)務(wù)、人力資源管理等總部要求，一線公

14、司自學(xué)，然后考試，有個體考試，有團(tuán)隊(duì)考試）；（4）E學(xué)院（網(wǎng)上培訓(xùn)系統(tǒng)）（5）出國考察（基層員工獎勵團(tuán)、專業(yè)團(tuán)、高層考察團(tuán)）（6）對外合作，開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)課程。（7）星級講師認(rèn)證（8）培訓(xùn)積分制以上是萬科在人力資源管理方面部分經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是此次活動學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容。第二部分：體會與思考一、針對上述關(guān)于萬科經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和總結(jié)，結(jié)合我們的實(shí)際，需要思考的問題：1、我們的人才理念是什么？是否符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要？是否系統(tǒng)化？這種人才理念是否落實(shí)到具體的人力資源管理制度中去？是否運(yùn)用到日常的事務(wù)處理中去？是否一貫的在堅(jiān)持？各方面是否知曉和理解？2、我們?nèi)肆Y源部門的角色定位是什么？在企業(yè)的戰(zhàn)略形成和發(fā)展

15、中扮演什么角色？相應(yīng)的，人力資源部又應(yīng)當(dāng)如何配置自身的人力資源和合理分工？3、我們的人力資源政策、制度是否自成體系，是否系統(tǒng)化？是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致？是否具有前瞻性？4、我們的直線經(jīng)理、下屬公司負(fù)責(zé)人是否真正理解人力資源對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力獲取的重要性，他們在人力資源管理中又應(yīng)該和正在扮演何種角色？5、在人力資源管理方面，我們?nèi)绾未_?？偛康娜肆Y源政策得以很好的貫徹執(zhí)行，如何下屬單位人力資源管理與總部保持一致的基礎(chǔ)上又能有所創(chuàng)新？ 6、與萬科不同，我們不僅面臨著區(qū)域化管理的困難，還需要思考多元化帶來的一系列問題。因此，我們在人力資源政策、辦法的制定和實(shí)施過程中，必須充分考慮行業(yè)特

16、性所帶來的諸多問題。也正因?yàn)樾袠I(yè)的不同，下屬單位員工類型的組成不同，有以知識型員工為主的，有以操作型員工為主的，也有以技能型和知識型相結(jié)合的，因此，在人力資源管理的模式的選擇上，是以績效為導(dǎo)向、還是以能力為導(dǎo)向，以客戶為導(dǎo)向等等，需要有更多的思考。這種情況下，集團(tuán)和下屬單位在人力資源管理的職能方面該如何明確分工，行使職權(quán)？ 7、最后，要提升我們的人力資源管理水平，我們又該從何處著手？步驟有哪些？二、針對上述問題，結(jié)合所思，簡要的談一些個人的看法：1、提升公司的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題。管理的本質(zhì)是人力資源的管理，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先應(yīng)該是一個好的人力資源管理經(jīng)理。分兩個層面

17、：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理；第二是直線經(jīng)理人的人力資源管理。人力資源在一個企業(yè)的成長和發(fā)展中的重要性對于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的管理者都應(yīng)當(dāng)很好理解。柳傳志先生曾經(jīng)說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人?！碑?dāng)然，我們的高層已經(jīng)意識到了人力資源的重要性，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在多次重要會議上都強(qiáng)調(diào)，我們不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，更要培養(yǎng)杰出的人才，打造充滿激情和富有極強(qiáng)競爭力的團(tuán)隊(duì)。這種思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動。但是，在這個問題上，需要思考的是我們的直線經(jīng)理人們是怎么理解和貫徹執(zhí)行的。我們的直線經(jīng)理人們必須深刻的明白其在人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)競爭力的打造中所起到的作用和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。2、隨后，我們需要思考的

18、是如何實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變的問題。簡單的說，我們必須很清楚各級管理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應(yīng)當(dāng)扮演的角色，否則人力資源管理就很難在一個企業(yè)真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題，且能夠清晰的表達(dá)出來，這是關(guān)乎一個企業(yè)未來競爭力的大事，也是一個企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。其次，對于直線經(jīng)理而言，必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。有人曾經(jīng)說過，人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人力資源管理的問題。我認(rèn)為，直線經(jīng)理不僅要參與，而且必須占據(jù)主導(dǎo)地位。再次，對于人力資源部門而言，

19、它應(yīng)當(dāng)是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)的描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因?yàn)橛檬裁慈?，什么樣的人適合部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要直線經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進(jìn)行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認(rèn)同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當(dāng)具有一票否決權(quán)。因此，必要的明確分工能夠縮短招聘周期，減少不必要的損失。再例如培訓(xùn)，什么樣的員工需要什么樣的培訓(xùn)，不僅在業(yè)務(wù)上，同樣在管理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面，直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議，也

20、就是所謂的培訓(xùn)需求；同時，直線經(jīng)理在日常工作指導(dǎo)中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。直線經(jīng)理人參與人力資源管理事務(wù)的首要一點(diǎn)就是了解部門員工，包括工作經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、家庭、興趣愛好等等。那么是不是所有的高層經(jīng)理、直線經(jīng)理都清楚他們在人力資源管理中所應(yīng)當(dāng)扮演的角色和分工，以及該如何去做呢？所以，在萬科對于所有在崗和新上崗的直線經(jīng)理都必修一門課非人事經(jīng)理的人力資源管理，這個問題上，我們可以借鑒。3、再次是如何定位人力資源部門在整個人力資源管理中的角色了。在此，我們可以借鑒現(xiàn)代營銷管理中客戶服務(wù)理念，可以從客戶導(dǎo)向的角度去思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色?；趯ζ髽I(yè)員工職責(zé)的不同劃分，

21、人力資源部門的客戶大體可以分為：戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層）、直線管理者、員工。（1）針對第一個客戶（戰(zhàn)略規(guī)劃者）：既然高層是人力資源戰(zhàn)略的制定者，那么人力資源部除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外，首要任務(wù)就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。由此產(chǎn)生了人力資源部門的第一個角色戰(zhàn)略伙伴。（2）針對第一個客戶（戰(zhàn)略規(guī)劃者）和第二個客戶（直線管理者）：戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須是建立在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，人力資源部門還必須能夠設(shè)計(jì)和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實(shí)踐。再則，幾乎絕大多數(shù)直線管理者不可能是人力資源管理專業(yè)人士，我們必須給予他們在人力資源管

22、理方面的幫助和支持，提供必要的解決方案。因此，產(chǎn)生了人力資源部門的第二個角色管理專家。（3）針對第三個客戶（員工）：企業(yè)要創(chuàng)造價值（利潤），在市場上尋求立足，必須提供比競爭對手更好的產(chǎn)品或服務(wù)，只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。因此，一個成功的企業(yè)必須懂得如何去調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，如何在與員工的共同成長中實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的增值。而所有這些，對于企業(yè)而言，我們必須首先看到員工對企業(yè)的重要價值，這里涉及到一個人才理念的問題。而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式，人力資源部門必須應(yīng)當(dāng)能夠承擔(dān)對員工獻(xiàn)身精神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)，確保員工隊(duì)伍與企業(yè)保持一致，而不是與企業(yè)疏遠(yuǎn)或內(nèi)心憤憤不平。由

23、此產(chǎn)生了人力資源部門的第三個角色員工激勵者。這方面萬科給了我們很多啟示和借得借鑒的經(jīng)驗(yàn)，擇一來說。我們知道，員工激勵的方法多種多樣，晉升、加薪、表揚(yáng)等等，但千萬不要忘了“溝通”這一措施，特別是上級與下級的溝通，有效的溝通是一種很好激勵手段。溝通的目的是獲知雙方的需求，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo)，每個人都渴望被重視，只有這樣才能真正發(fā)揮員工的積極性和主動性。在萬科，共有12條渠道被用以確保實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)高層、員工與員工之間的順利溝通。同時，萬科還在準(zhǔn)備開通第13條渠道（要求每個副總每月主動約談6個非分管條線的職員，經(jīng)費(fèi)50元/人，列入考核）。在與萬科總經(jīng)理郁亮的對話中，他曾說到，很多人奇怪王石先生經(jīng)常外

24、出登山等等，呆在公司的時間很少，那么他又是如何對企業(yè)實(shí)行掌控的呢？除在重大事情上聽總經(jīng)理匯報(bào)外，最重要的手段就是通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽“員工BBS論壇”和“投訴萬科”。因?yàn)槠髽I(yè)管理的結(jié)果將很大程度上表現(xiàn)在員工和客戶的滿意度上。當(dāng)然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑姆从称湔鎸?shí)的想法，企業(yè)則應(yīng)該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。（4）最后一種角色是變革的推動者。面對急劇變化的市場環(huán)境，企業(yè)不僅需要經(jīng)常性的進(jìn)行變革，同時也需要培養(yǎng)自己實(shí)現(xiàn)變革的能力。人力資源部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)重整以適應(yīng)新的競爭條件，包括組織結(jié)構(gòu)、人員配置、績效衡量等，甚至包括通過有效的

25、人力資源管理措施促進(jìn)管理思想的轉(zhuǎn)變等等。4、對于我們公司而言，一個發(fā)展了十多年的企業(yè)，在人力資源管理方面必然有很多可以繼承和發(fā)揚(yáng)的理念、政策、辦法等等。那么，面對新的競爭環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，我們又當(dāng)如何去繼承和發(fā)揚(yáng)呢？從目前情況來看，在未來集團(tuán)的人力資源發(fā)展中，我們不僅需要思考跨區(qū)域的人力資源管理，還需要思考多元化企業(yè)的人力資源管理。在與萬科總經(jīng)理的對話中了解到，萬科在區(qū)域化管理中面臨的最大的問題就是人的問題，集中體現(xiàn)在人力資源的配置和區(qū)域化的文化差異，以及如何正確對待由于區(qū)域化管理帶來的總部與下屬單位在管理中的差異性和一致性。由此，我相信區(qū)域化、多元化帶來的最大問題也必將是人的問題。針對這一問題，首要解決的就是人才理念的系統(tǒng)整合，以及與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略制定問題；其次，面對區(qū)域化、多元化帶來的一系列問題，集團(tuán)人力資源管理體系的建立和人才培養(yǎng)問題。一方面，人力資源管理具有強(qiáng)烈的企業(yè)文化特色，傳承企業(yè)最為本質(zhì)管理理念，因此，人力資源管理體系的建立必須基于對企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解。另一方面，人才的培養(yǎng)是一個長期的過程，不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)區(qū)域化和多元化發(fā)展的人才團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。因此，建立一整套適合企業(yè)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)機(jī)制，以及有利于發(fā)揮人力資源系統(tǒng)競