企業(yè)績效管理的現狀與對策研究

1、湖南涉外經濟學院繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文題 目企業(yè)績效管理的現狀與對策研究姓 名考 籍 號專業(yè)、年級聯 系 電話指 導 教師二0一五年四月日目 錄內容摘要關鍵詞正 文11.我國企業(yè)績效管理現狀51.1. 對績效管理目的的認識不夠準確1.2. 績效管理與績效考核概念混淆1.3. 績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)1.4. 績效管理運行缺乏保障1.5. 績效考核不規(guī)范1.6. 績效考核缺乏反饋1.7. 忽視績效考核結果的應用1.8. 績效管理宣傳、溝通不到位2.提高我國企業(yè)績效管理的對策921 提升績效管理理念2.1.1 從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能2.1.2 建立高績效企業(yè)文化2.2 建立

2、完整的績效管理運行過程2.2.1 制定完備的績效計劃2.2.2 追蹤績效計劃執(zhí)行情況2.2.3 采用恰當的方法進行績效評估2.2.4 及時反饋考核結果并加以利用2.3 優(yōu)化績效指標設計，合理設定績效評價周期和主體2.4 注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通結 論15致 謝16參考文獻17【內容摘要】隨著中國經濟的迅速發(fā)展以及結構的巨大調整，我國企業(yè)面臨的競爭對手越來越多，面臨的競爭壓力越來越大。企業(yè)要想在激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提升企業(yè)的核心競爭力，必須學習借鑒國內外績優(yōu)企業(yè)的管理經驗，必須掌握現代企業(yè)管理科學的理念與技能，向內部管理要效益，通過管理提升自身的核心競爭力，提高組

3、織績效。目前，在我國實施績效管理的企業(yè)并不多，而且在一些實施了績效管理的企業(yè)，實際效果也并不理想?？冃Ч芾愍q如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)組織績效，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才，否則，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。本文通過對績效管理理論的闡述和對我國企業(yè)績效管理現狀的分折和描述，以及存在問題的初步研究，提出一些針對性的措施。【關鍵詞】企業(yè) 績效管理 問題 對策- 12 -針對績效的內涵，學者們提出了各種不同的看法。歸納起來，主要有三種觀點即：一績效是結果，即績效是已經完成的事；二績效是行為，即績效是進行或完成某事的行為或過程；三績效不僅是對歷史的反應，而且要注重發(fā)現員工的潛能與績效的關系，關

4、注員工素質，關注員工未來的發(fā)展。這一觀點是從績效與員工的潛能與素質密切相關的角度出發(fā)，認為員工的潛能與素質對績效是有較大影響的。很顯然，績效是一個多義的概念，在不同時期、不同發(fā)展階段、對于不同的對象，有著不同的含義。從管理實踐發(fā)展歷程來看，人們對績效的認識也是不斷發(fā)展的：從單純強調數量到強調質量再到強調滿足顧客需要；從強調即期績效發(fā)展到強調未來績效。因此我們應以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效的概念。1.我國企業(yè)績效管理現狀1.1 對績效管理目的的認識不夠準確我國大多數企業(yè)認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J為，續(xù)效管理的最終目的在于確保實現企業(yè)戰(zhàn)略目標

5、，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業(yè)績效的方式進行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數企業(yè)是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。1.2. 績效管理與績效考核概念混淆績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷

6、性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達企業(yè)價值觀、開發(fā)員工的潛在能力?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械年P鍵環(huán)節(jié)，換句話說，也就是計劃是否得當、組織是否得力、領導是否有方、協(xié)調是否及時的驗證環(huán)節(jié)。我國許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認為它們是一回事，其實二者有明顯差異。（1）概念不同?？冃Э己擞址Q為績效考評,是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現,通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程?？冃Ч芾?/p>

7、工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結果的應用等；（2）目的不同?？冃Э己说哪康氖菫榱丝陀^真實地反映員工的實際工作績效,而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效,為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據,實現員工和組織的近期與遠期戰(zhàn)略目標；（3）作用不同。最后,企業(yè)績效管理是企業(yè)所有管理活動的核心,對企業(yè)實現戰(zhàn)略目標有舉足輕重的作用,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏離性、 績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等； (4)績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事

8、中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。1.3. 績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)在實施過程中有時公司月底進行考核的時候，各管理部門的績效目標都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵。1.4.績效管理運行缺乏保障在我國，大多數部門人員認

9、為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。績效管理是一個動態(tài)過程其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發(fā)生變化時，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導致無法實行。1.5. 績效考核不規(guī)范1、考核重點不夠清晰，考評主體單一，考評方式僵化。目前企業(yè)的績效考核往往是上級對下屬進行審查或考評，或是安排一人負責對所有崗位進行考評。這樣容易造成考評者與員工私人感情的好壞、個人的偏見等非客觀因素影

10、響績效考評的結果，使員工產生“努力工作，不如好好巴結上司”的錯覺，失去了績效考評的員工自我強化功能。同時，企業(yè)考評方式一般是采取員工自評在先，直接主管評價在后，然后做出一個綜合的評價作為考評結果。在這種僵化的考評方式下，不論是被考評人，還是考評人，都容易對績效考評產生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。2、考核頻率不規(guī)范。企業(yè)在實際考評工作中，往往存在著考評頻率隨意性問題。特別是在業(yè)務繁忙時，往往以沒有時間為理由，延長考評周期，甚至停止考評活動。這樣做的結果，一方面使績效考評失去了對員工工作應有的監(jiān)督作用和威懾力；另一方面，員工對自己的工作不能及時獲得反饋信息，一些工作不足不能及時發(fā)現并加以

11、修正，不利于其工作績效的提高。3、無法考核高層領導。所有的管理流程，都需要領導的身體力行，需要機制和制度來支撐和保證。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法方法這些績效考核的管理工具，無一不強調考核應該從企業(yè)經營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。但是，在實際操作當中，許多單位的績效考核是很失敗的。有的企業(yè)“一把手”要求在全公司進行績效考核，每個人都應該有自己的業(yè)績考核表，但最高層卻沒有自己的考核表。作為總經理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工一視同仁的業(yè)績考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。1.6. 績效考核缺乏反饋考核結束后，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面

12、需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，如進行反饋，勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。1.7. 忽視績效考核結果的應用有的企業(yè)將員工績效考核結果直接歸檔并束之高閣，對員工績效考核結果信息根本不用，浪費了大量寶貴的資源和信息；有的企業(yè)僅將員工績效考核結果單一地用于薪

13、酬調整，使得獎金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業(yè)濫用員工績效考核結果，對員工實施嚴厲懲罰，嚴重地打擊了員工的積極性。很多員工對于個人工作崗位的發(fā)展機會是看的很重的，而目前中小民營企業(yè)的一些做法卻無法從根本上支持員工的發(fā)展。中小民營企業(yè)大都忽略了對員工進行績效考核的根本目的是利用評估信息資源來對員工進行引導、幫助，激勵員工端正態(tài)度，以期提高員工的能力，改進員工績效，最終實現企業(yè)績效的提升，也為企業(yè)人力資源管理的決策提供參考。1.8. 績效管理宣傳、溝通不到位在績效管理工作中，一些管理者的工作往往只是對下屬進行考核打分，實施考核后，也只是簡單地將考核結果通知被考核者，甚至不允許員工有申訴的

14、機會。有的甚至害怕員工知道結果，對上司有意見，影響今后的工作，員工本人連最終考核結果都看不到。實際上，績效實施中的溝通是非常重要的，而且，溝通也不是績效實施階段所特有的，它應該貫穿于整個績效管理過程當中。績效管理中的考核是要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變，目的是使員工努力和提高，知道下一步該怎么辦，哪些需要改進，而不是揭員工的短?？己苏叩闹饔^臆斷很容易導致員工與管理者的對立行為，對于績效管理工作的進一步開展極為不利。而且，在中小企業(yè)中，一個普遍的認識是，人力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理只做一些關于實施績效管理的

15、指示，業(yè)務經理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部。這是績效管理過程常見的角色分配上的錯誤。2.提高我國企業(yè)績效管理的對策隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更多效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力和發(fā)展力。當前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現代人力資源管理轉變的階段，如何學習借鑒世界著名企業(yè)的成熟經驗，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實際相結合，是我們現階段應該研究探討的重要課題。21 提升績效管理理念目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還

16、比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應時代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認識問題是企業(yè)實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念。2.1.1 從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能(1)高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提

17、升整個公司的績效水平，以實現公司的戰(zhàn)略目標。(2)管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心理來看待績效管理。(3)人力資源管理部門在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現服務。(4)企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不

18、應該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。2.1.2 建立高績效企業(yè)文化企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現企業(yè)目標自覺地結成團結互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化，必須把有關人的各項決定包括崗位安排、薪酬、職位升降、員工辭職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并在個人奮斗的過程中與創(chuàng)業(yè)目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)

19、造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應同樣急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化獎懲分明，公平考核，主動溝通；鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質；提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔責任；具有努力豐富工作內容以及良性競爭的工作氛圍。2.2 建立完整的績效管理運行過程一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結果應用。這5個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來也會出現各種漏洞，出現意想不到的困難。2.2

20、.1 制定完備的績效計劃績效計劃是績效評估雙方對被評估者在考核周期內所要完成的考核內容和績效衡量標準達成的一致協(xié)議?？冃в媱潈热萃ǔ０ǎ嚎己酥笜艘约案髦笜怂嫉臋嘀兀嚎冃繕耍磁袛嘀笜送瓿膳c否的衡量標準；績效信息的收集渠道；績效評估的方法與程序等內容?？冃в媱澲凶铌P鍵的部分是制定績效目標?？冃Ч芾硎菄@實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而運作的，企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標，并鎖定于每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務?？冃繕说闹贫ㄟ^程實際上也是在組織和員工之間建立崗位績效契約的過程。績效目標體系在續(xù)效管理中起著統(tǒng)攬全局的作用，通常需要經過三個步驟來完成從企業(yè)戰(zhàn)略到員工績效目標的分解。第一步

21、，明確企業(yè)戰(zhàn)略及經營目標。實旌績效管理的一個重要目標就是保證全體員工朝著共同的目標邁進，要做到這一點，就要確保員工對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及由此而來的經營目標有一個清晰的了解。對于員工來說，了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標是非常必要的，只有這樣才能使自己的工作目標保持正確的方向。第二步，制定部門績效目標。企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的實現有賴于企業(yè)內各個部門工作任務的完成，因此，只有根據各部門職責的不同將企業(yè)目標轉化分解為各部門目標，企業(yè)目標的實現才有了依托。第三步，制定員工個人績效目標。與企業(yè)目標的實現依賴于各部門任務的完成一樣。部門任務的也要靠部門內各崗位員工來完成。因此在企業(yè)目標分解為部門目標以后，還要將部

22、門目標進一步落實到部門內各崗位員工的頭上，形成員工的績效目標。分解的依據就是各崗位的崗位職責。2.2.2 追蹤績效計劃執(zhí)行情況績效追蹤是績效管理中連接績效計劃和績效評估的必不可少的紐帶，缺少了這個環(huán)節(jié)，就無法了解績效計劃是否得到執(zhí)行以及員工在執(zhí)行績效計劃過程中的工作表現，績效評估就缺乏可參照的評分依據。績效追蹤包括績效輔導和績效信息收集記錄兩方面的內容。績效輔導是指被評估者的上級及時了解并幫助被評估者完成績效計劃的過程。通過績效輔導上級可以及時了解員工的工作進展情況，如果發(fā)現有需要改善的地方可以及時提出指導意見，防止影響后續(xù)工作的完成。對員工工作中遇到的困難還可以及時幫助解決，解決不了的根據情

23、況可以適當調整原定的績效計劃，以免影響員工以后的工作情緒。另外績效輔導的過程也是上級對下屬員工言傳身教的一個過程，一方面下屬可以通過這個過程從上級那里學習到更多技能。加快自身的成長過程，另一方面上級通過對下級工作的指導，也可以更清楚的了解下屬員工的才能，為以后工作的分配及人員的培養(yǎng)提供依據。績效信息的收集記錄是指評估者對被評估者在績效期間的績效信息進行收集與記錄，作為以后績效評估時的參考，同時也為處理績效爭議或進行績效反饋面談提供事實依據。這些績效信息可以是員工工作中的關鍵事件，如重大成績或重大失誤等，也可以是員工平時工作的工作記錄等。2.2.3 采用恰當的方法進行績效評估績效評估是指按照在績

24、效計劃中確定的績效指標及其衡量標準，考查員工工作任務實際完成情況的過程?？冃гu估是績效管理過程中的最關鍵部分，它涉及兩方面的內容：評估方法的選擇和評估者的選擇。常見的績效評估方法有目標管理法、比較法和行為錨定評分法三類。其中目標管理法是應用最廣泛的績效評估方法。目標管理法的好處很多，評估者和被評估者均參加考核程序，考核的焦點是在考核開始之前事先確定的目標。比較法包括排序法、配對比較法和強制分布法三種形式。比較法的優(yōu)點是操作比較簡單，往往是根據員工的整體情況或者針對某一個方面進行比較，其比較結果是相對的等級排序，能很快對員工進行區(qū)分；行為錨定評分法是將傳統(tǒng)業(yè)績考評表和關鍵事件相結合形成規(guī)范化評價

25、表格的方法。這種方法以等級分值量表為工具，配之以關鍵行為描述或事例，然后分級逐一對人員績效進行評價。這三種評估方法各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應根據自己的特點做出有利于實現企業(yè)管理目標的選擇，而不宜照搬其他企業(yè)的方法。例如如果企業(yè)現階段注重的員工的工作結果，而且員工的工作結果也容易衡量，那么選用目標管理法就比較合適；而對那些工作結果難以衡量的部門則可采用行為錨定評分法對員工的工作行為進行評定；比較法則適合于那些規(guī)模較小的企業(yè)，當評估的目的只是為了對員工進行區(qū)分時，比較法也是很好的選擇。2.2.4 及時反饋考核結果并加以利用考核結果的反饋不僅僅局限于信息的傳遞，更重要的是通過績效管理的實施，為員工如何進一

26、步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。不少企業(yè)試圖通過激勵高績效的員工來改善組織的績效管理，同時員工更需要和渴望通過組織的績效管理理性地進行自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己實際的知識和技能，完成現有工作要求的知識和技能，職業(yè)發(fā)展需要應有的知識和技能，實現能力和工作需要之間的動態(tài)平衡?？冃Ч芾硎菍崿F人力資源開發(fā)的前提，因此，要鼓勵員工與組織道確立員工個人的開發(fā)計劃，探討如何才能獲得和提高所需知識和技能有效途徑。企業(yè)應當建立和健全企業(yè)績效反饋機制，增強績效反饋對組織成員行為的強化作用并誘導組織所期望的行為。2.3 優(yōu)化績效指標設計，合理設定績效評價周期和主體從績效考核指標這方面來說，應當

27、注意幾點：一是盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；二是績效考核指標要由粗變細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際想一下子改善所有的績效，到最后很可能是什么也做不好；三是要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全面衡量績效指標的選擇，要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。一方面，對于很多管理類崗位來說，定性的指標是非常重要的。另一方面，即使是對于銷售等這樣一些業(yè)務類的崗位來說，一些過程指標和管理指標也是非常重要的。在確定績效考核周期時，最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效

28、果，比如對于生產工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度才能考核一次，而對于銷售人員和部門經理，則可能只能按年度進行考核。從國外的經驗來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核的做法，由于中國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁，很多企業(yè)對于事務類、職能管理類、技術研發(fā)類的人員也搞月度考核，在很多時候是不妥的?？己酥黧w不應只限于被考核者的上級，應該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度的全方位考核。在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360°績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜

29、集過程，并且其主要目的不是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而更多的是從對員工的工作提出改善意見，以及對員工進行開發(fā)的角度來展開的。2.4 注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。在績效管理的過程中，充分的溝通與反饋是十分重要的，可以說，績效管理就是溝通。通過有效的績效互動溝通，才能清晰地了解在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。通過溝通，管理者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被管理者，雙方達成充分的共識與承諾。只有員工的認可度高了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不和員工商量溝通，員工的積極性、認可度就會比較差。如果管理不能促進員工成長并進一步整合為公司的發(fā)展，那績效管理就沒有一點作用。而我國企業(yè)要實施績效管理必須根據企業(yè)自身情況建立有效的績效管理系統(tǒng)，并在績效管理的過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。溝通是指發(fā)送者與接收者之間信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則是：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通?？偸堑每空麄€人來溝通，包括語言和非語言溝通?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成