淺議供電企業(yè)預(yù)算管理

1、淺議供電企業(yè)預(yù)算管理預(yù)算管理是企業(yè)管理的迫切需要，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標志，也是廠網(wǎng)分開后供電企業(yè)自身發(fā)展的需要。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段已越來越受到重視。如何把握好供電企業(yè)預(yù)算管理，筆者就此談點體會。一、預(yù)算管理的起源與發(fā)展全面預(yù)算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。上個世紀90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部分大型國有企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開始實施全面預(yù)算管理，管理水平得到大幅度提升。政府機構(gòu)也日益認識到全面預(yù)算管理對提高國

2、有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)，明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法，要求企業(yè)應(yīng)當實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理工具已在我國國有企業(yè)進入到規(guī)范和實施階段。二、供電企業(yè)預(yù)算管理的重要意義及主要內(nèi)容預(yù)算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理

3、機制，處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算管理是供電企業(yè)實施成本控制、提高經(jīng)濟效益的最有效手段。供電企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間的差額扣除經(jīng)營成本后作為盈利空間。終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定，企業(yè)沒有制定價格的權(quán)利。因此，供電企業(yè)要提高經(jīng)濟效益，必須做好成本控制工作。供電企業(yè)的成本概念是涵蓋設(shè)計、基建、生產(chǎn)、營銷等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全員、全過程、全方位的特點，這與全面預(yù)算管理的特征完全吻合。預(yù)算管理的核心職能是控制職能，控制是利潤來源的另

4、一半，營銷產(chǎn)生收入，管理和控制產(chǎn)生效益，減少1元成本即增加1元利潤，比增數(shù)十倍收入效用還要大。預(yù)算管理落實成本控制的規(guī)則是預(yù)算管理與成本控制一體化。財政部印發(fā)關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，明確了財務(wù)預(yù)算管理的基本內(nèi)容、組織機構(gòu)、編制形式及依據(jù)、編制程序和方法、預(yù)算的執(zhí)行與控制，預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析與考核等七方面的內(nèi)容。企業(yè)全面預(yù)算體系應(yīng)當包括四部分內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)預(yù)算；二是資本預(yù)算；三是籌資預(yù)算；四是財務(wù)預(yù)算。供電企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括：1、銷售預(yù)算：包括供電量預(yù)算、線損預(yù)算、平均銷售電價預(yù)算、應(yīng)收電費余額指標預(yù)算。2、生產(chǎn)預(yù)算：包括大修項目預(yù)算、更改工程項目預(yù)算、電網(wǎng)改造工程預(yù)算、小基

5、建工程項目預(yù)算。3、采購預(yù)算：包括工程物資及原材料的采購和庫存預(yù)算。4、成本預(yù)算：包括購電成本預(yù)算、人工成本預(yù)算、管理成本預(yù)算。供電企業(yè)的資本預(yù)算主要是指電網(wǎng)資產(chǎn)及其他固定資產(chǎn)新建和改造預(yù)算。供電企業(yè)的籌資預(yù)算主要是指為資本性支出籌集資金的預(yù)算。供電企業(yè)的財務(wù)預(yù)算主要是在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算來編制完成的。三、供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題 通過幾年預(yù)算工作的開展，省電網(wǎng)公司的下屬各供電企業(yè)在預(yù)算管理中存在以下幾方面的問題

6、：1、對預(yù)算管理的認識有待進一步提高。從預(yù)算編制的過程來看，部分單位的領(lǐng)導(dǎo)認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事，于是出現(xiàn)了“就預(yù)算而預(yù)算”的現(xiàn)象，在省電網(wǎng)公司的要求下，每年年底編制一套下年度的預(yù)算報表，在次年初，省電網(wǎng)公司下達當年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標后由計劃部門編制全局的生產(chǎn)經(jīng)營計劃及部分費用的承包指標計劃作為全年生產(chǎn)經(jīng)營的藍皮書，而財務(wù)部門的預(yù)算報表被束之高閣，不僅單位領(lǐng)導(dǎo)從不翻閱，財務(wù)負責人也將其遺忘。財務(wù)部門在沒有業(yè)務(wù)部門的直接參與下閉門造車編制出來的預(yù)算，因不符合實際而無法執(zhí)行，根本起不到預(yù)算管理的作用。2、發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算沒有有機的聯(lián)系起來。戰(zhàn)略規(guī)劃是圍繞企業(yè)目標所制定的策略，業(yè)務(wù)計劃

7、是圍繞如何執(zhí)行策略所制定的方案，預(yù)算則是圍繞業(yè)務(wù)計劃分解責任中心，三者是緊密相連的。相對于非獨立核算供電企業(yè)的管理特點，我們將其戰(zhàn)略簡稱為發(fā)展規(guī)劃。目前，大多數(shù)供電企業(yè)均已編制本單位“十一五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，但本單位的業(yè)務(wù)部門并未根據(jù)發(fā)展規(guī)劃編制年度經(jīng)營計劃，財務(wù)部門也未根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預(yù)算，三者之間是相互獨立的，各做各的，不能實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理的有機結(jié)合，而普遍存在財務(wù)部門“單打獨斗”的在搞預(yù)算，根本不能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。3、預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性有待進一步提高。編制預(yù)算的要點是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃的要求編制科學(xué)合理的預(yù)算指標。預(yù)算標準過高，將使執(zhí)行人員放棄努力，預(yù)算

8、標準過低，不能充分調(diào)動員工積極性及發(fā)揮其潛力。實際工作中，很多供電企業(yè)預(yù)算編制的方法不科學(xué)，簡單的設(shè)定某一指標單一增長率，直接計算來編制，比如確定電量增長比例，用這一比例套收入增長、成本增長，造成頻繁的調(diào)整預(yù)算，從而嚴重的沖擊了預(yù)算的嚴肅性和有效性。4、尚未建立預(yù)算指標的層層分解體系，不能發(fā)揮預(yù)算的執(zhí)行控制職能。大多數(shù)供電企業(yè)在對預(yù)算指標進行層層分解時，僅僅做到將全年指標按月分解，比如將售電量計劃除以12個月，簡單分解到月計劃，不能作到將預(yù)算指標按責任部門先進行橫向分解，再進行縱向的從各車間到班組到直接責任人的分解，使預(yù)算流于形式。5、尚未建立預(yù)算指標的考核體系，不能發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束功能。

9、預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標又能規(guī)避風險，避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，不重視預(yù)算考評，使其預(yù)算的激勵和約束功能不能發(fā)揮。四、供電企業(yè)成功推行預(yù)算管理的理念基礎(chǔ)預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，對它的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)都要給予足夠的重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。要保證預(yù)算管理的成功推行，必須樹立以下幾個理念基礎(chǔ)：1、“一把手”理念。實施預(yù)算管理需要“一把手”直接介入預(yù)算管理授權(quán)、審批、考核等具體環(huán)節(jié)，而在預(yù)算管理的執(zhí)行和控制過程中則需

10、要“一把手”的權(quán)威加以推動，可以毫不夸張的說，預(yù)算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要意義，預(yù)算管理是不可能推行的。2、效益觀念及預(yù)算觀念的全員普及。效益最大化是企業(yè)管理的最終目標，預(yù)算管理則是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最有效手段。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析與考核等每一環(huán)節(jié)都需要各個部門密切配合，全體員工共同參與。這就要求全體員工樹立效益觀念及預(yù)算觀念，預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)目標的管理工具，而非權(quán)利的控制。3、財務(wù)的組織及功能決定預(yù)算控制的可能與效用。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。大多數(shù)供電企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代財務(wù)管理的職能是由計劃部門來承擔，財務(wù)部門只是記賬、算賬、報賬，

11、完全是一種事后服務(wù)功能。這一現(xiàn)象直到推行財務(wù)預(yù)算才得以根本轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門必須意識到只有推行預(yù)算管理，才能發(fā)揮財務(wù)管理的核心作用，實現(xiàn)財務(wù)由事后核算的會計職能向事前預(yù)測、事中控制的管理職能轉(zhuǎn)變。預(yù)算控制成功實施也必須在財務(wù)具備這樣的組織及功能后才能實現(xiàn)的，兩者相輔相承，互相作用。4、完善預(yù)算管理體系需要長期實踐。預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)的先進經(jīng)驗，在我國企業(yè)推行的時間還很短，各個企業(yè)的管理文化各不相同，成功企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗不能完全照搬，需要管理者一邊實踐、一邊完善，一年做得比一年好，完善的預(yù)算管理體系的建立需要長期的實踐。五、供電企業(yè)成功推行預(yù)算管理的體系建設(shè)實施預(yù)算管理與加強管理基礎(chǔ)工作密

12、切相關(guān)。為保證全面預(yù)算管理順利實施,需要建立三大體系:1、設(shè)立三層預(yù)算管理組織體系。第一層：成立由“一把手”掛帥的預(yù)算管理委員會。預(yù)算委員會是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),負責審定預(yù)算、預(yù)算的考評等。第二層：成立由財務(wù)部門牽頭的預(yù)算辦公室。預(yù)算辦公室是在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下,負責預(yù)算管理具體的日常工作。第三層：確定預(yù)算管理歸口職能部門。對預(yù)算項目按照部門職能進行分工,將所有預(yù)算項目明確分解到各職能部門進行管理。職能部門按照分工負責對所分管的有關(guān)預(yù)算項目編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整和考評工作。2、制定預(yù)算管理制度體系。預(yù)算管理的制度體系包括預(yù)算管理辦法及相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的實施細則，制度體系中的核心內(nèi)容包括授權(quán)制度（預(yù)算控制的組織基礎(chǔ)）、合同制度（預(yù)算控制的經(jīng)濟責任基礎(chǔ)）、采購制度（預(yù)算的重點控制基礎(chǔ)）和會計信息系統(tǒng)控制制度。3、實施財務(wù)管理信息化，建立預(yù)算管理高效運轉(zhuǎn)體系。財務(wù)管理信息化（FMIS)系統(tǒng)是預(yù)算管理有效運轉(zhuǎn)的重要手段，F(xiàn)MIS將財務(wù)工作向經(jīng)濟業(yè)務(wù)的第一發(fā)生地（業(yè)務(wù)部門）延伸，確保財務(wù)信息動態(tài)、實時。預(yù)算管理組織體系的設(shè)立保證了預(yù)算管理全過程的順利實施;完善的預(yù)算管理制度體系為預(yù)算管理提供了政策依據(jù);預(yù)算管理運轉(zhuǎn)體系