標準工時制定與工作改善概括

1、第一章：1 標準工時制定的基本條件：在正常作業(yè)環(huán)境狀態(tài)下； 確定而且最好是迄今最佳的作業(yè)方法； 適任合格的作業(yè)員； 以一定的正常的速度進行作業(yè)。 標準工時的應用：1）生產(chǎn)排程上的應用； 2）產(chǎn)能負荷管理的應用； 3）作業(yè)績效管理的運用； 4）標準成本管理的應用； 5）裝配生產(chǎn)線平衡的應用； 6）工作改善案的評估。其他相關概念：2 生管排程可以大致分為“主排程”MPS與“細排程”DPS細排程工時=準備工時+排程量×單件標準工時3 負荷工時=準備工時+單件工時×本周排程量產(chǎn)能工時=工作天數(shù)×日工作時間×機器臺數(shù)×機臺操作率某公司主排程原則：產(chǎn)能工時

2、*95% 負荷工時產(chǎn)能工時4有效工時=制令完工良品數(shù)*標準工時+準備工時 毛效率=有效工時/總出勤工時*100%凈效率=有效工時/（總出勤工時-責任外損失工時）*100%所謂責任外損失工時，包括機臺故障、停電、缺料、未排程等待工，以及開會等未能真正進行作業(yè)的時間。（責任部門或責任者）損失工時率=責任項目總損失工時/作業(yè)組總投入工時*100%5 關于“直接人工成本”，建議必須以標準工時為展開基礎，加上制程調(diào)整系數(shù)，施予必要的寬裕處理以更符合車間現(xiàn)實，再乘以該制程的人工費率標準，就形成了標準直接人工成本。根據(jù)實際情況，必要時修訂制程系數(shù)與人工費率標準。6 生管人員在做細排程進度計劃時，必須把制程調(diào)

3、整系數(shù)考慮進去，因為標準工時只考慮有效作業(yè)時間，并未考慮到物料搬運，以及工件在前后工序間的暫存及搬運時間。注意：標準工時是不變的，但應該因作業(yè)員績效水平的不同而做適當?shù)恼{(diào)整。執(zhí)行績效分析時，資淺作業(yè)員的效率基準可能只有標準基準的60%70%。7 在下列狀況下，標準工時必須重新修訂：1） 工作方法變化；2） 生產(chǎn)設備變化；3） 產(chǎn)品線變化。作者強調(diào)：標準工時是科學化的標準數(shù)據(jù)，但應用在生產(chǎn)計劃或績效管理時，一定要先調(diào)整為管理基準，而且在不同的必要狀況下，它的基準可以隨實況而變，而標準時間不能變。第二章：秒表測時法：1）前提條件：工作方法正確、合理，至少是目前最好的方法； 2）作業(yè)員必須具有足夠經(jīng)

4、驗，能夠熟練地進行作業(yè)；2）測時人員必須懂得工作方法并經(jīng)過（正常速度）評比訓練；3）光明正大地到車間對實際作業(yè)進行實測； 4）作業(yè)單元細分或工序排列必須與實際一致； 5）必須使用統(tǒng)一的測時表格，測時工作時使用“時間觀測板”； 6）數(shù)據(jù)真實記錄，不得偽造； 7）確認測時次數(shù)（符合統(tǒng)計原理）；8）摒棄異常值；9）正確評比：合理掌握正常速度，盡量減少主觀因素，區(qū)分手動與機動作業(yè)（機動作業(yè)單元不用評比，即評比系數(shù)為100%）；10）合理寬放，確定標準時間；11）保存原始數(shù)據(jù)表。秒表測時法的問題所在：煩瑣、耗時； 必須在生產(chǎn)效率達到一定的穩(wěn)定水平時才可實施，適用于較成熟的作業(yè)；新產(chǎn)品、設計變更幅度大或批

5、量小的產(chǎn)品、制程，都不太容易運用秒表測時來正確地制定標準工時； 評比的困擾：主觀因素影響大。目前，大多數(shù)制造業(yè)都以接單生產(chǎn)為主，因此面臨幾大壓力：（1）多批、小量生產(chǎn) （2）訂單交期大幅縮短 （3）產(chǎn)品壽命周期短 （4）數(shù)量、交期多變第三章：為克服秒表測時法的缺點，適應經(jīng)營管理環(huán)境的變化，發(fā)展出了新的訂定標準工時的模式與技巧（PTS法），以達到下列管理上的需求：1） 無困擾的評比步驟，基本評比數(shù)值可以得到驗證；2） 只需將基本的正確數(shù)值組合起來，就成了標準工時，不必花費大量的時間，大部分在辦公室就可以完成；3） 不必等到生產(chǎn)效率穩(wěn)定后再來測定標準工時，在產(chǎn)品設計完成，各工序作業(yè)標準制訂出來后，

6、就可以按圖索驥，用基礎數(shù)據(jù)拼湊出預測的較準確的標準工時；4） 可以提早測試工作方法是否“經(jīng)濟有效”，提早預測生產(chǎn)成本。 Predetermined Time Standards 預定動作時間標準法，簡稱PTS法，它的基礎是：動作分析 PTS的演化：1925年，A.B.MTA（Motion Time Analysis）動作時間分析：以身體使用部位及運動距離，訂出動作時值，現(xiàn)今其使用者極少。“工作因素法”（Work Factors 簡稱WF法），此法根據(jù)身體使用部位、運動距離、重量或阻力、人力的控制四個要素，訂出細微準確的時值表，這是迄今為止最準確的測時方法。因WF法非常繁復，有專家將它簡化成Re

7、ady Work Factors（RWF），在過去的日本工業(yè)界相當流行。MTM（Method Time Measurement 方法時間衡量）系統(tǒng)，由460個數(shù)據(jù)組成，非常由條理，也方便易于套用，使用者最多。有專家將MTM的460個數(shù)據(jù)加以濃縮，稱為“濃縮MTM時值表”。 瑞典的MTM協(xié)會再進一步簡化，研發(fā)出“MTM-2”系統(tǒng)，它只有37個時值數(shù)據(jù)，簡便易用，而精確度仍然維持在相當?shù)乃健?澳洲的MTM協(xié)會在近20年左右，又進一步簡化，由G.C. Heyde發(fā)展出“MODAPTS”法（又稱模特法），它以“MOD”為時值單位，不再用MTM系列的TMU時值單位，只有21個時值數(shù)據(jù)，就涵蓋了所有作業(yè)

8、動作，通過對作業(yè)單元的工作方法的描述，直接得出時值；若作業(yè)周期時間較長（5分鐘以上），建議使用MOD法。 TMU：time measurement unit 時間衡量單位 MODAPTS： Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排時法 1MTU =0.00001小時 1MOD=0.129秒=0.0006分 =0.036秒 PTS法的使用過程：通過對作業(yè)單元動作的詳細描述（細分到“伸手”、“抓取”、“加壓”等），結(jié)合距離、重量等因素查找對應時值，累加即為正常工時。MTM-2是將MTM數(shù)據(jù)中的一些動作合并或簡化后得到的，由此可知

9、，MTM-2的精神：關鍵在于充分的工作改善。第四章：綜合數(shù)據(jù)法訂定標準工時 1 先花大量時間建立標準元件（Component），而這些元件并不是立即可用的標準工時：（1） 作業(yè)區(qū)分與建構(gòu)：按制程或車間段劃分；（2） 作業(yè)單元的決定與區(qū)分：對工序作業(yè)的進一步細分，建立特性-工時對照表；（3） 定常單元（不隨外在條件的變化而變化的作業(yè)單元）時值建置；（4） “計算公式”變動單元的時值建置：由生產(chǎn)技術工程師直接訂出作業(yè)標準與計算公式即可；（5） “直線圖”變動單元的時值建置：必須一個一個單元去定義研究建置，如“從地面棧板上取工作件放到機臺上”；必須針對變動單元，做變動要因分析和定義，畫出相對應的直線

10、圖或列出代數(shù)式。2 建立完成綜合數(shù)據(jù)表。原理：將所有可能情況考慮，按動作單元來組合（而不是依產(chǎn)品劃分），得到正常工時。第五章：運用工作抽查法訂定標準工時抽樣：運用統(tǒng)計方法，以一定數(shù)量的樣本數(shù)據(jù)，分析整體傾向或比率，作為推定的依據(jù)。工作抽查的幾個用途：1）工作改善策略方向的提示（找出問題的癥結(jié)） 2）設定寬放率（統(tǒng)計非有效工作時間的比率） 3）估定標準工時（產(chǎn)品、作業(yè)條件必須一致）工作抽查執(zhí)行步驟：1、觀測對象的設定（產(chǎn)品與作業(yè)條件一致的加工組） 2、觀測項目的決定和觀測表格的設計（若要求細密，可先預觀測）3、擬訂觀測計劃 （1）分析需要多少資料數(shù) （2）確定觀測時間（一般310天） 抽查日期=

11、總資料數(shù) / 每天可抽查資料數(shù) / 人數(shù) 4、執(zhí)行抽查工作 （1）隨機時刻、隨機路線 （2）實況實記 5、原始資料的整理與歸納 注意：這是次數(shù)統(tǒng)計，不是計量化的數(shù)值，是不可能有異常值的。第六章：標準工時是設定管理基準的基礎工具，而不是管理本身，因此：1） 設定制程系數(shù)，調(diào)整工序間的等待、停滯等非標準時間；2） 新產(chǎn)品投產(chǎn)，基于學習曲線原理，設定調(diào)整系數(shù)；3） 新員工，用績效目標方式作調(diào)整，絕對不能改變標準時間。標準工時的應用：（1）生產(chǎn)管理 （2）車間績效管理 （3）成本管理第七章：工作改善六步驟：選擇改善主題的對象（改善是否有意義） 觀測及記錄現(xiàn)狀事實（流程圖、對動圖等技巧） 檢討現(xiàn)狀并質(zhì)疑

12、，找出問題點（5W1H）（有想法，及時記錄） 針對問題點，構(gòu)想改善方法（ECRS四原則，更重要的是個人經(jīng)驗） 建立實施計劃（畫設計圖、填夾具導具申請單、上交提案審核批準） 推動及檢討成效：說服相關人員、教導作業(yè)員導具使用技巧、觀察實際成效、進一步改善或推廣。第八章：車間作業(yè)可用5個事項概括：操作或加工；檢驗；搬運；停滯；儲存。運用流程程序圖進行改善的6個構(gòu)想方向： 1、 針對5個事項的質(zhì)疑：（1）有價值的事項操作 （2）阻礙型的浪費搬運與檢驗（應盡量減少） （3）完全的浪費停滯與儲存（優(yōu)先整治）2、針對操作事項的檢討與改善構(gòu)想方向：（1）省力化（使用輔助工具） （2）省人化（機器代替人） （3

13、）省時化（作業(yè)條件/標準、工具的優(yōu)化） （4）抑減準備工時（將作業(yè)細分，提前準備等） （5）提升良品率（改善工藝設計、加強檢驗）3、針對檢驗的檢討與改善構(gòu)想方向：（1）省人化（自動化設備代替手工檢驗） （2）無檢查化（防呆措施、自動警報功能） （3）省時化（作業(yè)員定量自檢、使用便捷量測工具）4、針對搬運的檢討與改善方向：（1）搬運距離（工廠布置技巧） （2）搬運方法（使用輔助設備、工具，單次搬運量） （3）逆搬運（不正常的制程現(xiàn)象，盡量避免） （4）裝卸方式（叉車、棧板、吊舉設備） （5）搬運人（設備經(jīng)濟性考慮，盡可能作業(yè)員自行搬運） （6）物品放置狀態(tài)（如流水輸送，直接放置，減少移動）5、針

14、對停滯的檢討與改善方向：（1）干涉性的停滯（合理分配工作，保持平衡） （2）制程移轉(zhuǎn)設備因素的停滯（帶輪手推車，方便快速轉(zhuǎn)移成品） （3）流程作業(yè)方式因素的停滯（培訓多能工、單人完成多工序、減少在制品） （4）派工與進度管制因素的停滯 （設置合理經(jīng)濟庫存、加強派工管理、及時移轉(zhuǎn)）6、針對儲存的檢討與改善構(gòu)想方向：（1）儲存期間的縮短（適品、適時、適量，避免呆料、待料、積壓） （2）提升用料的及時性（看板管理、供料及時）第九章：作業(yè)域內(nèi)的改善技巧：（機器代替手工作業(yè)，既可降低成本，又可減輕管理負擔）1） 人機配合或多人配合的作業(yè)改善（人機圖）2） 作業(yè)員自身動作的改善（動作細微分析）3） 作業(yè)條

15、件的改善（制定操作標準、明確的作業(yè)指導）4） 作業(yè)員本身素質(zhì)與心態(tài)的改善（作業(yè)標準書、績效管理）第十章：運用工作抽查法進行工作改善制造業(yè)的幾個績效指標：庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)越慢，對經(jīng)營與財務運作越不利。產(chǎn)銷周程期間從接單到出貨，時間太長，就缺乏短交期競爭力。 人均生產(chǎn)額 表示車間作業(yè)員的貢獻度，同行業(yè)相比，如果人均生產(chǎn)額度低，就表示效率低，成本高。 在制品呆滯日數(shù) 在制品是只有成本沒有價值的，停滯在車間的時間越長，就越亂，越容易損失，財務負擔也越重。 作業(yè)率（嫁動率） 作業(yè)員或機器真正有效益的工作時間準備作業(yè)的改善技巧：日本新鄉(xiāng)重夫的 “Single Set-up” 譯為“單分準備”或“快速換線”。 內(nèi)準備：準備作業(yè)時間放在正式作業(yè)周期內(nèi)，可看作增加了一道工序。 外準備：利用作業(yè)周期以外的時間進行準備作業(yè)，不影響效率。單分準備的原則：1）區(qū)分內(nèi)準備與外準備 2）將內(nèi)準備轉(zhuǎn)化為外準備3）實施機能標準化（標準化、分工化、簡單化）4）采