中石化庫存管理優(yōu)化方案的實施.docx

1、5中石化庫存管理優(yōu)化方案的實施在前一部分提出中石化庫存管理優(yōu)化方案后，本章將對優(yōu)化方案的實施提出具體操作思路，主要包括：基于VMI的中石化內(nèi)外部資源整合、實施步驟、實施績效評估以及實施將面 臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對方式等四個部分。5. 1基于VMI的中石化內(nèi)外部資源整合內(nèi)外部資源整合是中石化實施基于VMI的庫存管理優(yōu)化方案的重要步驟，也是必要前提。內(nèi)外部資源整合主要包括選擇供應(yīng)商合作伙伴、進行業(yè)務(wù)流程重組、建立VMI信息系統(tǒng)等三個部分內(nèi)容。 5.1.1選擇供應(yīng)商合作伙伴選擇正確的合作伙伴是中石化實施基于VMI的庫存管理的重要保證。中石化以往的商業(yè)合作策略更傾向與大量供應(yīng)商合作，以圖供需雙方的交易關(guān)系中，

2、 通過供應(yīng)商之間的價格競爭，獲得成本優(yōu)勢及其他收益，這是一種建立在短期利益基礎(chǔ)上的商業(yè)模式。而供應(yīng)鏈管理主張控制供應(yīng)商的數(shù)量規(guī)模，穩(wěn)定地與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立并鞏固長期合作伙伴關(guān)系，以盡量避免供需雙方短期利益行為的發(fā)生。在這種管理要求下， 中石化應(yīng)具備比較完整的供應(yīng)商評價體系，對基于VMI合作管理基礎(chǔ)上的供應(yīng)商實施資質(zhì)考核。供應(yīng)商資質(zhì)評價的常用指標(biāo)有：生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、信譽狀況、產(chǎn)品質(zhì)量及質(zhì)量保證體系、價格、財 務(wù)狀況、資金能力、服務(wù)水平 (如訂單?t足率卜經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展前景等。在完成各單項指標(biāo) 評價后，將各指標(biāo)得分加權(quán)平均得出評價結(jié)果，通過綜合評價選擇符合合作要求的供應(yīng)商。 5.1.2進行業(yè)務(wù)流

3、程重組中石化還需進行業(yè)務(wù)流程重組和機構(gòu)部門調(diào)整。VMI模式改變了供應(yīng)商的組織模式和中石化的業(yè)務(wù)流程，因此，需要進行必要的流程重組和部門調(diào)整，以適應(yīng)該模式的有效運行。中石化的業(yè)務(wù)重組包括三個方面 ：第一，部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組?，F(xiàn)在的手工作業(yè)流程中，尚有一些諸如統(tǒng)計、匯總、 填表送樣非創(chuàng)造性的重復(fù)的或無效的處理環(huán)節(jié)，可以利用計算機技術(shù)完全替代，從而取消中間層操作，使機構(gòu)簡單，職能明確，業(yè)務(wù)不重復(fù)。第二，部門之間的業(yè)務(wù)流程重組。根據(jù)供應(yīng)鏈中的角色，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程， 建立扁平化的管理組織?？梢园凑丈唐菲奉愡壿媮碓O(shè)計組織架構(gòu)，這樣的組織設(shè)計有利于對單品實施整體業(yè)務(wù)控制，商品經(jīng)營管理活動將更具有針對性

4、和靈活性。第三，中石化供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組。 為滿足供應(yīng)鏈中各企業(yè)間信息交流的 需要，就要求企業(yè)間保持業(yè)務(wù)過程的一致性， 企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組成為最有效的問題解決 方式，通過對整個供應(yīng)鏈條業(yè)務(wù)流程的合作性重組，以實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，如下圖所示，中石化商業(yè)運作的流程為：中石化根據(jù)其庫存策略決定自己的庫存水平及訂貨周期；當(dāng)系統(tǒng)參數(shù)值滿足訂貨條條件時，商店即向供應(yīng)商下發(fā)訂單;供應(yīng)商接收訂單后，即按照送貨要求向商店配送。這樣的操作程序使整個供應(yīng)鏈缺乏 彈性，而且過度耗費時間，最不利的一點是，在這種體系下，庫存通常積壓在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。在VMI的庫存管理模式下，

5、中石化不再進行庫存決策，而授權(quán)供應(yīng)商代為執(zhí)行。這必 然要求對中石化實施業(yè)務(wù)流程重組。意義一是使業(yè)務(wù)流程與VMI系統(tǒng)配套，再者可以剔除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中存在的冗余環(huán)節(jié)，從而使流程系統(tǒng)IT系統(tǒng)的技術(shù)支持下形成高效模式。在VMI系統(tǒng)中，各系統(tǒng)模塊將客戶需求、庫存補充計劃整合到持續(xù)的補貨循環(huán)中。其 操作過程為(1)依據(jù)中石化實際庫存水平及歷史銷售情況作需求預(yù)測，并提出建議訂單；(2)供貨商的ERP訂單管理系統(tǒng)根據(jù)建議訂單發(fā)出補貨通知單，交由中石化進行訂單確認(rèn)；(3)參照已確認(rèn)訂單，供貨商生產(chǎn)制造系統(tǒng)排定主生產(chǎn)計劃；(4)依據(jù)主生產(chǎn)計劃及中石化銷售情況，庫存配送系統(tǒng)排定配送計劃，依據(jù)配送計劃預(yù)前通知中石化相

6、關(guān)配送事務(wù)并實施配送補貨。具體流程如下圖所示供應(yīng)商企業(yè)ERP系統(tǒng)主產(chǎn)創(chuàng)建ir貨剖1b計議單，生計中石化+圖5-4 VMI系統(tǒng)下中石化庫存補充流程示意圖5.1.3建立VMI的信息系統(tǒng)可以采用三層 B/S模式的軟件體系結(jié)構(gòu)搭建中石化VMI的管理信息系統(tǒng)。在系統(tǒng)的支持下，中石化與供應(yīng)商利用工 nternet就可以處理VMI的主要業(yè)務(wù)，比如：數(shù)據(jù)查詢、訂單處 理、結(jié)算、客戶服務(wù)、庫存管理、生產(chǎn)調(diào)度等相關(guān)工作。中石化把與供應(yīng)商相關(guān)的報表上載 WEB服務(wù)器，提供瀏覽查詢功能，方便供貨商獲取即時供貨需求信息，為其提供有效補貨 服務(wù)建立信息保障。5. 2基于VMI的中石化庫存管理優(yōu)化方案的實施步驟基于VMI的

7、中石化庫存管理模式優(yōu)化方案應(yīng)該逐步試用實施，中石化供應(yīng)鏈上各方不 斷對實施過程中出現(xiàn)的問題進行改進和完善，以保證該模式能夠持續(xù)運轉(zhuǎn)和雙方合作的持久性。只要各方本著互利雙贏的精神，互相信任、真誠合作，該模式一定會發(fā)揮良好的運行效果，給雙方帶來可觀的經(jīng)濟利益，使企業(yè)的發(fā)展更上一個新的臺階。中石化整VMI系統(tǒng)的實施分三個階段進行 ：5.1.1 概念化和定義階段雙方共同制訂操作流程并對應(yīng)開發(fā)系統(tǒng)， 根據(jù)購買方原有訂單管理中的數(shù)據(jù)確定系統(tǒng)所 需的技術(shù)參數(shù)。這些參數(shù)包括再訂貨點、 最小補貨批量、庫存消耗平均水平以及補貨延遲等。 另外雙方還需要確定參數(shù)的更新時點和方式。5.1.2 試驗性實施階段測試系統(tǒng)是否

8、能按照設(shè)計的流程完成整個補貨過程，試驗性階段宜選取補貨周期較長的產(chǎn)品進行試驗，在技術(shù)上可以并行采用簡單的方法，如傳遞數(shù)據(jù)使用電子郵件、用電子表格計算補貨量。5.1.3 .全面實施階段雙方按照試行過的操作流程開發(fā)及修改ERP系統(tǒng)，并建立數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)完整的VMI系統(tǒng)操作。5. 3對基于VMI的中石化庫存管理優(yōu)化方案實施績效評估VMI實施伊始，很多不確定性因素必定會影響系統(tǒng)的實施運行，供應(yīng)商管理庫存方案的效果可能達不到雙方企業(yè)的預(yù)想。雙方需要設(shè)立一個對實施方案的評估體系，以對 VMI實施進行階段性評估，并且對系統(tǒng)進行 修正和完善。這樣評估機制需要按照一定周期運行，以便在長期內(nèi)全面地實施供應(yīng)商管

9、理庫存。系統(tǒng)的調(diào)整在實施初期會比較頻繁，中石化與供應(yīng)商企業(yè)必須取用同樣的評估口徑和基準(zhǔn)，這樣才能保證對優(yōu)化方案的實施效果評估的客觀性。具體評估過程如下：(1)確定評估的目標(biāo)對象：基于VMI的中石化庫存管理優(yōu)化方案的實施；(2)確定評估指標(biāo)：根據(jù)優(yōu)化方案的實施為中石化和供應(yīng)商帶來白實際收益設(shè)立比 如包括：節(jié)約成本滿意度、庫存水平滿意度、訂單滿五率；合作與信任滿意度、核心競爭力保護滿意度等。中石化和供應(yīng)商雙方可通過對實施過程調(diào)查和系統(tǒng)統(tǒng)計的方式綜合評定上述指標(biāo)。(3)確定評估指標(biāo)在整個評估系統(tǒng)中的權(quán)重評估指標(biāo)在整個評估系統(tǒng)中的權(quán)重代表其在整個優(yōu)化方案中的重要程度：減少庫存和節(jié)約成本是優(yōu)化方案實施最

10、重要的目標(biāo)，節(jié)約成本滿意度和庫存水平滿意度應(yīng)設(shè)立較高權(quán)重， 如分別為30%和30%,訂單滿足率權(quán)重可以為 20%,合作與信任滿意 度權(quán)重為10%,核心競爭力保護滿意度權(quán)重為10%。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計以中石化的戰(zhàn)略目標(biāo)為基本參考依據(jù)，可以聘用第三方管理專家與企業(yè)的高級管理人員組成項目組研究制定。(4)評價的等級與量化數(shù)據(jù)共設(shè)定四個評價等級：優(yōu)，良，中，差，等級的量化數(shù)據(jù)與等級相對應(yīng)：優(yōu):80-100良:80-70中:70-60差:60-0通過評估系統(tǒng)對優(yōu)化方案實施前后進行評估，如果實施效果達到預(yù)期目標(biāo)， 則進入實施階段，如果評估結(jié)果未達標(biāo)， 就必須對實施方案予以完善后再實施， 直到評估結(jié)果 達標(biāo)。長

11、期實施優(yōu)化方案后，中石化和供應(yīng)商的利潤相對于實施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到一定提高，但雙方取得的利益上升卻“不平等”，而供應(yīng)商在整個優(yōu)化方案實施的過程承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方在實施前已達成協(xié)議，共同分擔(dān)實施“供應(yīng)商管理庫存”所需投資，但中石化相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品需求方，是供應(yīng)鏈中的卜游企業(yè)， 占主導(dǎo)地位大部分收益還是被其獲取。全面實施基于VMI的庫存管理優(yōu)化方案是一個長期項目，雙方企業(yè)應(yīng)該在責(zé)權(quán)對 等的基礎(chǔ)上對整個利潤進行分配，這樣才能保證優(yōu)化方案在一個相對公平的機制中運行。(5)實際工作的不斷調(diào)整：優(yōu)化方案的實施是一個長期過程，效益的提升不會很快就能看出來，為配合整個方案的實施，中石化

12、與供應(yīng)商企業(yè)的具體工作需要經(jīng)常調(diào)整，重要的工作如以下幾點：產(chǎn)品管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一致化 ：比如產(chǎn)品包裝、規(guī)格及質(zhì)量管理體系應(yīng)該保持同一口 徑，這樣可以使中石化與供應(yīng)商可以在一個產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)予以工作溝通及處理產(chǎn)品售前、 售后問題。員工交流和培訓(xùn)：供應(yīng)商管理庫存是企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，企業(yè)間的交流 必不可少。雙方企業(yè)可以通過定期互派員工參觀學(xué)習(xí)，員工聯(lián)誼交流企業(yè)文化等形式，增強雙方的信任感。雙方庫存管理系統(tǒng)進一步融合，趨近于JIT化的管理標(biāo)準(zhǔn)：如庫存水平、訂貨點、補貨周期、訂單處理及發(fā)送等具體工作內(nèi)容，應(yīng)該根據(jù)雙方信息系統(tǒng)提供的信息經(jīng)常性調(diào)整，以適應(yīng)雙方實際業(yè)務(wù)的變化。倉儲和運輸配送系統(tǒng)的搭建

13、：方案實施初期，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流 形式執(zhí)行，也可以通過自己原有的倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方如果需要共同長期實施“供應(yīng)商管理庫存”，則需要考慮選擇使用本身原有條件，這樣有利于雙方企業(yè)更充分地整合和 利用資源，以避免支出浪費。1.1.1 4基于VMS的庫存管理模式中石化將面臨的主要挑戰(zhàn)與應(yīng)對方式不可否認(rèn)，基于VMI系統(tǒng)的庫存管理是一項先進的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。但是中石化在具體的實踐過程中，基于VMI系統(tǒng)的庫存管理模式尚且面臨著許多難點，面臨很多挑戰(zhàn)。針對這些挑戰(zhàn)，提出了相應(yīng)的處理方式。1.1.2 基于VMI的庫存管理模式中石化將面臨的主要挑戰(zhàn)(1)國內(nèi)企業(yè)對于 VMI的認(rèn)識不足國內(nèi)的

14、企業(yè)家們從 80年代中后期開始，逐步認(rèn)識了 MRP到如今更為先進的眾多 供應(yīng)鏈管理理念。但國內(nèi)理論界對有借簽意義的具體供應(yīng)鏈成功應(yīng)用案例缺乏系統(tǒng)的介紹， 導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)對 VMI認(rèn)識不足。另外，由于 YMI本身涵蓋較多先進的供應(yīng)鏈管理理想，也 使國內(nèi)企業(yè)難于全面掌握并系統(tǒng)理解。(2) VMI實施必須建立在企業(yè)戰(zhàn)略合伙關(guān)系和高度互信互利基礎(chǔ)之上，國內(nèi)缺乏誠 信的商業(yè)環(huán)境不利于提供這種商業(yè)文化保障。(3)中石化與供貨商均需要投入大量的成本構(gòu)建VM工系統(tǒng)，強大的IT系統(tǒng)是實施VMI系統(tǒng)的基本技術(shù)條件，建立 IT系統(tǒng)雙方必須進行巨額資金投入，而投入的回報是雙方 的關(guān)注點?；谶@種VM工系統(tǒng)投入的實現(xiàn)價值

15、，有些供貨方會認(rèn)為主要體現(xiàn)在兩方面：一是通過與中石化共享信息，可以提前13-26周預(yù)測市場需求；二是可以獲得“優(yōu)先供貨方(preferred-supplier)”資格，更深入地了解中石化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，銷售情況及管理特征。即使未實現(xiàn)VMI系統(tǒng)的運行，但是在良好的信任關(guān)系、風(fēng)險分擔(dān)機制、庫存管理等方面與中 石化形成了比較一致的認(rèn)識，他們也就具備了處理復(fù)雜訂單的庫存管理能力及應(yīng)對方案。但是另外一些供貨方會認(rèn)為，如果市場處于單純的“供不應(yīng)求”狀態(tài)， VMI發(fā)揮的 優(yōu)化提升作用就非常小了，VMI系統(tǒng)充其量也僅是應(yīng)對“供過于求”的戰(zhàn)術(shù)工具，而對調(diào)整基礎(chǔ)合作關(guān)系并不能發(fā)揮作用。美國國家半導(dǎo)體公司SomaC

16、lara Calif指出：“我們不能忍受為暫時不準(zhǔn)備提貨的客戶在2-4周保有庫存，我們?nèi)栽跈?quán)衡是否建立 VMI(4)合作者之間存在的較大成本差異ESCA(Electronics Supply Chain Association和 ChainLink Research Inc.對美國76家實施VMI的公司進行了成本調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明 ：認(rèn)為使用VMI系統(tǒng) 而降低成本的客戶占 62%。其中認(rèn)為VM工實施帶來成本降低的供貨方只有 1%,而49% 的供貨方認(rèn)為VMI的實施增加了成本。VMI工實施發(fā)展地根本理念是“雙贏”，如果合作雙方之間存在較大的成本差異且這樣的狀態(tài)長期存在，棄用 VMI轉(zhuǎn)而尋求更能平

17、衡收益的方法必然是供應(yīng)商的無奈選擇。所 以，如何平衡與供貨方之間的利益關(guān)系，將是中石化實施基于VMI的庫存管理系統(tǒng)優(yōu)化方案的重要挑戰(zhàn)。(5)中石化內(nèi)部作業(yè)影響 VMI實施效果唯一的編碼系統(tǒng)是一個標(biāo)準(zhǔn)的平臺，只有唯一的編碼系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)采集和信息傳遞 的前提，才能對貨物進行標(biāo)識，VMI需要在這個標(biāo)準(zhǔn)的平臺上運行才能得以實施。供貨方在數(shù)量采集分析時針對的是具有連續(xù)產(chǎn)品號的產(chǎn)品，但是有些零售商內(nèi)部管理混亂，不遵守規(guī) 則，違背了 VMI的基本處理方式，致使雙1.1.3 基于VMI的庫存管理模式中石化將面臨主要挑戰(zhàn)的處理方式針對以上的諸多問題和方面，在實施中石化庫存管理優(yōu)化方案時應(yīng)采取 以下方式應(yīng)對：(1

18、)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。VMI可以在制造商與零售商、零部件供應(yīng)商與制造商之間實施，并且可以很好的合作效率，這已經(jīng)被國內(nèi)外的一些企業(yè)實踐證明。但并不是VMI適用于所有的行業(yè)和產(chǎn)品。適合實施VMI戰(zhàn)略的產(chǎn)品具有如下特點：產(chǎn)品的采購成本巨大：采購需求量成一定規(guī)模。 (2)選擇正確的合作伙伴。實施雙方互相選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，是VMI能否成功運行的關(guān)鍵。雙方必須確認(rèn)長期互利互信的戰(zhàn)略合作地位，確認(rèn)都有實施VMI的意愿和動力。正確的合作伙伴，需要具備以下條件：愿意嘗試創(chuàng)新，對 VMI有認(rèn)識并愿意實施：有實施VMI的能力(至少一方 有)，如技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力等。(3)選擇適當(dāng)?shù)哪Ｐ?。從前述可知，完整?VMI系統(tǒng)最少應(yīng)包括需求預(yù)測模塊和庫存配送決策模塊。不同 產(chǎn)品、不同行業(yè)以及不同供應(yīng)商和零售商都會對需求預(yù)測、庫存控制的系統(tǒng)功能要求有所不同。開發(fā)或采用符合行業(yè)、產(chǎn)品、實施雙方特點的對應(yīng)模型，是成功實現(xiàn)VMI管理目標(biāo)的關(guān)鍵。(4)建立溝通協(xié)調(diào)機制。VMI系統(tǒng)整合兩個不同利益體的業(yè)務(wù)，實施雙方有必要建立經(jīng)常性會晤的溝通協(xié)調(diào) 機制，定期反饋系統(tǒng)存在的不足并合作完善系統(tǒng)。(5)統(tǒng)一并強化決策及管理實施人員對VMI的認(rèn)識和了解。(6)與第三方咨