波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型

1、波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型 目錄隱藏· 1 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型概述 · 2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤內(nèi)在關(guān)系 · 3 運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤注意因素 · 4 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型在機(jī)頂盒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析的應(yīng)用1 · 5 XY建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析2 · 6 參考文獻(xiàn) 編輯競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型概述 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤，是一個(gè)將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略諸關(guān)鍵方面僅以一個(gè)簡(jiǎn)單輪盤來(lái)闡明的工具。輪盤中心是公司的總目標(biāo)，也即關(guān)于公司要如何從事競(jìng)爭(zhēng)及其特定的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的籠統(tǒng)目標(biāo)。輻條處理用來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)方針。在輪盤的每一欄目下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的活動(dòng)筒要說(shuō)明在該職能范圍中的主要經(jīng)營(yíng)方針。

2、 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同管理層在闡明主要經(jīng)營(yíng)方針時(shí)會(huì)或多或少會(huì)加入些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念就可用來(lái)指導(dǎo)公司的整個(gè)行動(dòng)。正如一個(gè)車輪，輻條(方針)出自又反射回輪盤中心(目標(biāo))，并且輻條必須相互連接，否則車輪無(wú)法轉(zhuǎn)動(dòng)。 邁克爾·波特在其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中談到的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤”（見(jiàn)下圖）。他認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)（目標(biāo)）與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑（政策）的結(jié)合物?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤”的輪轂是公司的總目標(biāo)，輻條是用來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)方針。這是一個(gè)將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略諸關(guān)鍵方面僅以一簡(jiǎn)圖統(tǒng)一闡明的工具。 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪

3、83;格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標(biāo)桿分析法 波特五力分析模型 波特價(jià)值鏈分析模型 波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線 波特鉆石理論模型 貝恩利潤(rùn)池分析工具 波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型 波特的行業(yè)組織模型 變革五因素 BCG三四規(guī)則矩陣 產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣 差距分析 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 CSP模型 創(chuàng)新動(dòng)力模型 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來(lái)源 二元核心模式 服務(wù)金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰(zhàn)略框架 高級(jí)SWOT分析法 股東價(jià)值分析 供應(yīng)和需求模

4、型 關(guān)鍵成功因素分析法 崗位價(jià)值評(píng)估 規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型 華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) 核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 橫向價(jià)值鏈分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析 IT附加價(jià)值矩陣 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱 價(jià)值網(wǎng)模型 績(jī)效棱柱模型 價(jià)格敏感性測(cè)試法 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本分析 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系模式 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工具 價(jià)值鏈分析方法 腳本法 競(jìng)爭(zhēng)資源四層次模型 價(jià)值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵(lì)法 KT決策法 擴(kuò)張方法矩陣 利益相關(guān)者分析 雷達(dá)圖分析法 盧因的力場(chǎng)分析法 六頂思考帽 利潤(rùn)庫(kù)分析法 流程分析模型 麥肯錫

5、7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹(shù)分析法 麥肯錫七步成詩(shī)法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術(shù)分類 PESTEL分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析 QFD法 企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟(jì)分析 RATER指數(shù) RFM模型 瑞定的學(xué)習(xí)模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰(zhàn)略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型

6、 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業(yè)定義 虛擬價(jià)值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法 系統(tǒng)邏輯分析方法 實(shí)體價(jià)值鏈 信息價(jià)值鏈模型 戰(zhàn)略實(shí)施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長(zhǎng)階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價(jià)值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識(shí)鏈模型 知識(shí)價(jià)值鏈模型 知識(shí)供應(yīng)鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型 編輯 編輯競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤內(nèi)在關(guān)系 輪盤處是企業(yè)的總目標(biāo)（利潤(rùn)增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)效應(yīng)），也即關(guān)于

7、企業(yè)要如何從事競(jìng)爭(zhēng)及其特定的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的籠統(tǒng)目標(biāo)。 各種子目標(biāo)及其戰(zhàn)略圍繞著總目標(biāo)構(gòu)成戰(zhàn)略總體。輻條處是用來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)方針。 在輪盤的每一欄目中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的活動(dòng)簡(jiǎn)要說(shuō)明在該職能范圍中的主要經(jīng)營(yíng)方針。經(jīng)營(yíng)方針的具體化所形成的各種戰(zhàn)略觀念即可用于指導(dǎo)企業(yè)的整個(gè)行動(dòng)。 這個(gè)關(guān)系就像一個(gè)車輪，輪軸與幅條聯(lián)成一個(gè)整體，輪軸通過(guò)幅條而實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)動(dòng)。 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，管理層在闡明主要經(jīng)營(yíng)方針時(shí)會(huì)或多或少融入些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念就可用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的整個(gè)行動(dòng)。正如一個(gè)車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂?zāi)繕?biāo)，并且輻條必須相互連接，否則車輪無(wú)法轉(zhuǎn)動(dòng)。 編輯運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪

8、盤注意因素 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤的確定必須充分考慮輪軸與幅條以及幅條之間的協(xié)調(diào)性。 第一，注意內(nèi)部一致性，輪盤中的目標(biāo)能否協(xié)同達(dá)到？各經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針之間是否相互促進(jìn)？ 第二，注意外部環(huán)境適應(yīng)性，輪盤目標(biāo)是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)機(jī)遇？面臨的產(chǎn)業(yè)威脅及風(fēng)險(xiǎn)如何？是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的影響？ 第三，注意資源適應(yīng)性，目標(biāo)與戰(zhàn)略方針是否與企業(yè)可擁有的資源相吻合？企業(yè)組織是否具備應(yīng)變能力？ 第四，注意企業(yè)內(nèi)部溝通，戰(zhàn)略目標(biāo)是否為主要執(zhí)行部門及人員所理解？戰(zhàn)略行動(dòng)能否上下協(xié)調(diào)一致？以上這些問(wèn)題均是在構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤時(shí)應(yīng)廣泛注意的因素。 編輯競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型在機(jī)頂盒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析的應(yīng)用1邁克爾·波特教授的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型

9、”中將競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分為客戶資源、產(chǎn)品狀況、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售渠道、競(jìng)爭(zhēng)策略、歷史狀況、銷售區(qū)域、銷售力量、組織管理、技術(shù)實(shí)力等方面。在本報(bào)告中，主要分析機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)的客戶、產(chǎn)品狀況、市場(chǎng)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)策略和歷史狀況。 1、客戶資源 衡量一個(gè)企業(yè)的客戶資源可以從數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)進(jìn)行。如果一個(gè)企業(yè)僅僅擁有一個(gè)較大的客戶數(shù)量，但是其客戶質(zhì)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于另一個(gè)只擁有有限數(shù)量的企業(yè)時(shí)，并不能說(shuō)第一個(gè)企業(yè)在客戶資源競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)于第二個(gè)企業(yè)。從機(jī)頂盒市場(chǎng)上討論，能夠獲得類似深圳這樣的客戶資源將遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于幾個(gè)縣級(jí)城市。 2、產(chǎn)品狀況 可以說(shuō)產(chǎn)品狀況是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展不斷進(jìn)步的立足點(diǎn)，如果沒(méi)有好的產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)是無(wú)法

10、長(zhǎng)期在市場(chǎng)上生產(chǎn)的。企業(yè)的產(chǎn)品狀況可以從企業(yè)的產(chǎn)品線、產(chǎn)品質(zhì)量、以及上游企業(yè)的支持力度來(lái)考量。 在機(jī)頂盒市場(chǎng)上，擁有一套完整的產(chǎn)品線是十分重要的，現(xiàn)階段有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)大都擁有一個(gè)完整的產(chǎn)品線，包括衛(wèi)星機(jī)頂盒、有線機(jī)頂盒、地面機(jī)頂盒以及IPTV機(jī)頂盒（雖然大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行批量生產(chǎn)，但是仍在研發(fā)之中）。 產(chǎn)品的質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的因素之一。現(xiàn)在的機(jī)頂盒大多是基礎(chǔ)型產(chǎn)品，在產(chǎn)品質(zhì)量上各家企業(yè)差距不大，但是在未來(lái)的發(fā)展中，誰(shuí)能夠率先研制出優(yōu)質(zhì)的高端產(chǎn)品，誰(shuí)就搶占了市場(chǎng)。 現(xiàn)在的機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)大多都是從其他企業(yè)購(gòu)買芯片和CA，那么在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，是否與這些企業(yè)有良好的合作關(guān)系也

11、就成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大法寶。在深圳的整體轉(zhuǎn)換過(guò)程中就是由于芯片的缺貨使得整個(gè)平移速度下降，這是與芯片企業(yè)關(guān)系良好的企業(yè)能夠率先獲得芯片，也就在競(jìng)爭(zhēng)中占盡了先機(jī)。 3、市場(chǎng)營(yíng)銷 現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷主要是從產(chǎn)品、價(jià)格和渠道這三個(gè)方面來(lái)考慮。在產(chǎn)品方面，由于現(xiàn)在的整體轉(zhuǎn)換市場(chǎng)上基礎(chǔ)型產(chǎn)品成為主流，產(chǎn)品差異化程度下降，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位遠(yuǎn)不如價(jià)格和渠道。價(jià)格方面，運(yùn)營(yíng)商的資金有限，自然希望能夠用最低的價(jià)位獲得相應(yīng)的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將會(huì)在極大的程度上左右著營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。 營(yíng)銷渠道在機(jī)頂盒市場(chǎng)發(fā)展中短期內(nèi)不會(huì)占有太大的地位，因?yàn)楝F(xiàn)在的機(jī)頂盒大多是由運(yùn)營(yíng)商招標(biāo)采購(gòu)后免費(fèi)向用戶發(fā)放，因此企業(yè)的渠道大都是在

12、廣電部門。但是在未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展中，一些傳統(tǒng)的家電企業(yè)下屬的廣電產(chǎn)品部門或分公司的營(yíng)銷渠道除了在廣電系統(tǒng)內(nèi)外，還可以利用其原有產(chǎn)品的銷售渠道進(jìn)行銷售，這樣相對(duì)于一些專門的機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)就有更寬的銷售渠道。 4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略 所謂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略并不是針對(duì)所有企業(yè)的，而是僅僅針對(duì)本企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所制定的競(jìng)爭(zhēng)策略。 在機(jī)頂盒市場(chǎng)上，不同的企業(yè)有自己不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)的不斷發(fā)展，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有可能出現(xiàn)變化。以創(chuàng)維公司為例，創(chuàng)維在早期就進(jìn)入了機(jī)頂盒生產(chǎn)領(lǐng)域，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上一直處于前列，其競(jìng)爭(zhēng)策略也大多數(shù)針對(duì)同洲公司設(shè)定，但是隨著整體平移的展開(kāi)，創(chuàng)維最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)從同洲變成了華為，那么

13、這時(shí)它的競(jìng)爭(zhēng)策略就要圍繞華為公司展開(kāi)。 5、歷史狀況 所謂企業(yè)的歷史狀況也就是企業(yè)在本行業(yè)的發(fā)展歷程。在前面我們提到，目前機(jī)頂盒市場(chǎng)上的企業(yè)可以分為六類（見(jiàn)廠商的類別），在這六類企業(yè)中，發(fā)展最好的是前三類企業(yè)，即機(jī)頂盒的專門生產(chǎn)企業(yè)，如同洲、九州等，；傳統(tǒng)的家電企業(yè)下屬的子公司或事業(yè)部，如長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、海爾、康佳等，由IT、通信等高科技行業(yè)進(jìn)入到機(jī)頂盒市場(chǎng)中來(lái)，如華為、永新同方、中視聯(lián)等，這些企業(yè)大多在廣電系統(tǒng)內(nèi)部有較好的公關(guān)關(guān)系， 使得企業(yè)在現(xiàn)在整體平移的競(jìng)爭(zhēng)中處于更有利的地位。 6、銷售區(qū)域 產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)τ谄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也有很大的影響。中國(guó)國(guó)土面積很大，地區(qū)間的差異也十分的明顯，同樣的產(chǎn)品

14、在不同的銷售區(qū)域在競(jìng)爭(zhēng)力上會(huì)有很大的差別。在機(jī)頂盒市場(chǎng)上，雖然現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)商大多采用了基礎(chǔ)型的產(chǎn)品，但是每個(gè)地區(qū)的運(yùn)營(yíng)商還是在產(chǎn)品上有著不同的要求。例如在深圳的整體轉(zhuǎn)換中，由于標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)頂盒就必須采用ST公司的芯片，這樣與ST公司有良好合作的企業(yè)就更容易獲得這個(gè)訂單。 此外，由于廣電部門還是屬于政府，因此在選擇供貨商的時(shí)候也容易從支持本地企業(yè)發(fā)展的角度選擇一些本地機(jī)頂盒生產(chǎn)企業(yè)，如大連選擇了大顯、杭州選擇了西湖電子，綿陽(yáng)選擇了九州等。 7、技術(shù)實(shí)力 考察一個(gè)企業(yè)的技術(shù)實(shí)力大多從以下三個(gè)方面：一是企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)實(shí)力、二是企業(yè)的研發(fā)實(shí)力、三是企業(yè)未來(lái)的技術(shù)發(fā)展方向。一個(gè)企業(yè)只有擁有雄厚

15、的技術(shù)實(shí)力，才能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的不斷升級(jí)換代，才能夠從生產(chǎn)上做到降低產(chǎn)品成本，取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。 在機(jī)頂盒市場(chǎng)上，企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)實(shí)力決定了他能不能生產(chǎn)出運(yùn)營(yíng)商所要求的產(chǎn)品以及能否在最低的成本上生產(chǎn)出這些產(chǎn)品，而企業(yè)的研發(fā)實(shí)力和未來(lái)的技術(shù)發(fā)展方向決定了企業(yè)能否在未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展中仍就占據(jù)有利的地位。 編輯XY建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析2 a戰(zhàn)略輪盤分析機(jī)理 輪盤中心是公司的總目標(biāo),既關(guān)于公司要如何從事競(jìng)爭(zhēng)及其特定的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的總體目標(biāo)13刀.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤分析見(jiàn)圖所示。 輻條是用來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)方針。在輪盤的每一欄目下，根據(jù)公司的活動(dòng)簡(jiǎn)要說(shuō)明該職能范圍中的主要經(jīng)營(yíng)方針。 圖：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤分析 (1

16、)企業(yè)的總目標(biāo) XY建筑企業(yè)的核心目標(biāo)就是建筑合格的施工項(xiàng)目，有效的進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷在施工的投標(biāo)項(xiàng)目中如何中標(biāo)，在當(dāng)年施工建設(shè)當(dāng)中怎樣能盡量的減少內(nèi)部損耗，提高資金的使用效率，更好的完成年施工項(xiàng)目總量，提高企業(yè)的贏利水平，擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率。 （2）市場(chǎng)目標(biāo) XY建筑企業(yè)原是建筑市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)驗(yàn)管理不善，現(xiàn)在已經(jīng)落后于先進(jìn)企業(yè)，而建筑資質(zhì)等級(jí)一直只是2級(jí)，在施工項(xiàng)目上與資金、技術(shù)的先進(jìn)企業(yè)不可類比，因此如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的整頓，進(jìn)行組織變革是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前的大問(wèn)題，企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)是如何重新坐穩(wěn)B市建筑市場(chǎng)的龍頭老大。 （3）市場(chǎng)份額 XY建筑企業(yè)的市場(chǎng)占有率排名在2000年后

17、一直有所下降，施工項(xiàng)目總面積連年遞減，后起之秀由于有當(dāng)?shù)乜h、區(qū)政府等部門的支持，經(jīng)營(yíng)方式的靈活，市場(chǎng)營(yíng)銷意思強(qiáng)烈，蠶吞了大量B市建筑蛋糕，B市主要的建筑單位一覽表如表顯示： B市主要的建筑單位一覽表 2004年B建筑市場(chǎng)份額分布圖 （4）銷售 XY建筑企業(yè)作為建筑施工項(xiàng)目，由于只和營(yíng)銷中間商大交道而不是和最終消費(fèi)者見(jiàn)面，因此企業(yè)所做的銷售工作主要是如何爭(zhēng)取到施工項(xiàng)目，在樓盤招標(biāo)報(bào)價(jià)中取勝。 （5）分銷 （6）制造XY建筑企業(yè)的子公司內(nèi)又建筑產(chǎn)品（如預(yù)制板 防盜門等）生產(chǎn)線，這樣就可以在施工項(xiàng)目中內(nèi)部采購(gòu)從而減少了一些采購(gòu)成本，在制造生產(chǎn)工藝過(guò)程中子公司也是非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，銷路良好。 （7）勞

18、動(dòng)力 建筑部門外用勞動(dòng)力會(huì)很多，一般情況，項(xiàng)目中標(biāo)后項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)根據(jù)施工需求征集市場(chǎng)勞務(wù)人員，基本以外來(lái)的農(nóng)工為主，B市勞動(dòng)力較充足，各建筑單位對(duì)勞動(dòng)力需求差異不大，勞動(dòng)力報(bào)酬情況大體相同（力工25-40元/日）。 （8）采購(gòu) 施工項(xiàng)目采購(gòu)是成本控制的重中之重，直接關(guān)系到競(jìng)標(biāo)報(bào)價(jià)標(biāo)的總額，原來(lái)XY建筑企業(yè)是各項(xiàng)目隊(duì)單獨(dú)采購(gòu)所需物料，由于各施工單位報(bào)價(jià)不均，在施工成本難于控制，存在同一規(guī)格型號(hào)物品采購(gòu)價(jià)格各隊(duì)上下差異較大，而且采購(gòu)數(shù)量大于實(shí)際使用量，導(dǎo)致庫(kù)存費(fèi)用增加。 （9）研究和開(kāi)發(fā) 施工項(xiàng)目的科研隊(duì)縮減工期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少不必要的損耗等是有很大好處的，XY建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這一點(diǎn)，但由于隊(duì)有功之臣獎(jiǎng)勵(lì)缺乏激勵(lì)作用，大家的研發(fā)很淡薄。 （10）財(cái)務(wù)和控制 由于XY建筑企業(yè)管理人員官本位的意思，各施工單位內(nèi)部又自己的財(cái)務(wù)人員，自主結(jié)算，按一定的預(yù)算比例上費(fèi)用，各施工單位普遍都存在著私設(shè)小金庫(kù)的現(xiàn)象，而且沒(méi)有對(duì)追討工程款設(shè)置專業(yè)管理人員，隨意性較大，不利于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，