波特五種力量模型

1、波特五種力量模型簡(jiǎn)介邁克 ·波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父?！安ㄌ匚辶δＰ汀笔墙嗄陙砥髽I(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。 “波特五力”的概念最早出現(xiàn)在他于 1979 年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論中題為競(jìng)爭(zhēng)力如何塑造戰(zhàn)略的論文中。該論文的發(fā)表，歷史性地改變了企業(yè)、組織乃至國(guó)家對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，被評(píng)為哈佛商業(yè)評(píng)論創(chuàng)刊以來最具影響力的十篇論文之一。在他 1980 年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中，波特通過對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法工具，發(fā)展和完善了這個(gè)模型。時(shí)至今日，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書仍然是全世界戰(zhàn)略制定者和 MBA 學(xué)生的核心必讀書籍。 在以前的文章中我們?cè)?jīng)談

2、到，商業(yè)概念的形成和被社會(huì)接受有其科學(xué)的必然性，同時(shí)商業(yè)概念也是時(shí)代的產(chǎn)物。波特五力模型的出現(xiàn)同樣如此。 1980 年代前后，正值西方商界對(duì)商業(yè)理論原則重新全面思考的年代。該模型的問世于當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境恰好吻合。這個(gè)時(shí)期美國(guó)公司帶著恐怖的心情目睹了 1970 年代日本企業(yè)對(duì)美國(guó)逐個(gè)行業(yè)地大規(guī)模侵蝕。美國(guó)公司以為，這是日本公司以廉價(jià)勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。直到 1970 年代末期他們才漸漸地意識(shí)到，其原因遠(yuǎn)不是這么簡(jiǎn)單。這時(shí)，波特積極倡導(dǎo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)問題進(jìn)行全面的研究分析。下面簡(jiǎn)單介紹一下波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想形成的歷史背景。 波特在哈佛攻讀博士期間，曾經(jīng)受到其導(dǎo)師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德 ? 考夫教授的影響。 26

3、 歲博士畢業(yè)后，波特留校成為該校最年輕的教授之一。隨后，他離開哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，轉(zhuǎn)而成為哈佛商學(xué)院的教師。這樣使他有更多的機(jī)會(huì)將他的學(xué)術(shù)理論原則廣泛應(yīng)用于商界的實(shí)踐，因此他也成為嚴(yán)肅經(jīng)濟(jì)學(xué)派中最早投身于商業(yè)實(shí)踐的先驅(qū)者之一。在哈佛商學(xué)院，波特的最大貢獻(xiàn)是創(chuàng)造性地研究和開發(fā)了一套在公司層面、行業(yè)層面乃至國(guó)家層面的競(jìng)爭(zhēng)模型。在研究競(jìng)爭(zhēng)模型過程中，他采納了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱為“結(jié)構(gòu) - 行為 - 績(jī)效研究模型”，并把它應(yīng)用于商業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境當(dāng)中。 在 1980 年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，波特這應(yīng)寫道，“任何行業(yè)，無論在本國(guó)的還是國(guó)際，無論是一個(gè)產(chǎn)品還是一項(xiàng)服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則就蘊(yùn)藏在五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量當(dāng)中”。他斷言，這五種力

4、量組成了競(jìng)爭(zhēng)的全貌。最初，它們可能會(huì)被動(dòng)地理解為競(jìng)爭(zhēng)的基本內(nèi)容。但是經(jīng)過波特的深入剖析，展示給大家面前的是一個(gè)易于理解并利于企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的框架模型。對(duì)于戰(zhàn)略制定者而言，在執(zhí)行任何可能影響一個(gè)公司戰(zhàn)略地位的戰(zhàn)略時(shí)，這五種力量發(fā)揮著必不可少的杠桿作用。 波特認(rèn)為， “這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的集合力決定一家公司的贏利能力。這五種力量的能量強(qiáng)弱在不同行業(yè)中會(huì)有所差別，并且會(huì)隨著行業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化?！?波特五力模型： 新進(jìn)入者威脅:新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。 替代品的威脅:市場(chǎng)上可替代產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服

5、務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。 買方的討價(jià)還價(jià)能力:如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這會(huì)減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。 供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力：競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。在后來的版本中，波特加進(jìn)了 “一般戰(zhàn)略”（ Generic Strategies ）的概念。他認(rèn)為，還有三種一般戰(zhàn)略，即實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各種方法。在波特的眼中，戰(zhàn)略就是如何競(jìng)爭(zhēng)。波特的一般戰(zhàn)略是： 1、差異化戰(zhàn)略：其產(chǎn)品被客戶認(rèn)為極有價(jià)值、獨(dú)一無二的，在某些行業(yè)中業(yè)績(jī)高于其它企業(yè)。公司通過差異化將自

6、己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。 2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：采用這一戰(zhàn)略的公司開始變成行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。這里的低成本并非放棄質(zhì)量和服務(wù)。一個(gè)低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)。它一般出售一種標(biāo)準(zhǔn)和樸實(shí)無華的東西。 3、集中戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略以 “在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)作出選擇”為基礎(chǔ)，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過實(shí)施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不明晰或既想與眾不同又想成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系： 行業(yè)內(nèi)的五種力量 一 般 戰(zhàn) 略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 進(jìn)入障礙 具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入 培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心 通過集中戰(zhàn)略建立

7、核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入 買方侃價(jià)能力 具備向大買家出更低價(jià)格的能力 因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買家的談判能力 因?yàn)闆]有選擇范圍是大買家喪失談判能力 供方侃價(jià)能力 更好地抑制大賣家的侃價(jià)能力 更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方 進(jìn)貨量低供方的侃價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去 替代品的威脅 能夠利用低價(jià)抵御替代品 顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅 特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅 行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng) 能更好地進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求 波特認(rèn)為， “有時(shí)一個(gè)公司能夠成功地追求

8、一個(gè)以上主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，盡管這樣做非常難。有效地實(shí)施任何一個(gè)一般戰(zhàn)略要求企業(yè)全身心地投入，如果要追求一個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就有可能削弱公司的組織資源，打亂組織安排。”如果一家公司不能執(zhí)行任何一種一般戰(zhàn)略，他很可能遇到了問題。用波特的話說，“如果公司不能從這三種戰(zhàn)略中確定哪一種 - 徘徊其間 - 它就會(huì)處在一種非常不利的戰(zhàn)略形勢(shì)?！辈ㄌ卣J(rèn)為，“這種公司會(huì)缺少市場(chǎng)份額，投資不足，缺乏采取低成本策略的決心，也不具備規(guī)避低成本地位的全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化能力，更沒有能夠在有限范圍內(nèi)創(chuàng)造差異化或低成本策略的集中度?！迸腔财溟g的公司必然會(huì)導(dǎo)致低收益。它要么會(huì)失去多數(shù)對(duì)低價(jià)產(chǎn)品有需求的客戶，要么必須從其他廉價(jià)公司那里搶回利潤(rùn)。而且，這樣的公司也會(huì)失去高利潤(rùn)的生意，讓那些集中于高利潤(rùn)目標(biāo)的公司和完全實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的公司占得先機(jī)。處于兩難境地的公司還可能產(chǎn)生模糊不清的公司文化，和相互沖突的組織安排和激勵(lì)體系。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略于 1980 年出版后，