實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu)化讓營銷部、運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部密切協(xié)作

1、三部門大舉協(xié)作，實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu)化。庫存最優(yōu)化：管理庫存三角形在庫存管理上，你是不是往往面關(guān)于這樣的困境：有的產(chǎn)品存貨過量，導(dǎo)致了高額的持有成本；有的產(chǎn)品卻因?yàn)槿必浂タ蛻舳▎危瑢?dǎo)致企業(yè)喪失贏利良機(jī)。        本文開出關(guān)于癥良方，助你實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu)化：管理庫存三角形，讓銷售與營銷部、運(yùn)營部及財(cái)務(wù)部三方各司其職、密切協(xié)作。 一直以來，庫存管理是影響公司盈利能力的關(guān)鍵因素。然而在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中，庫存管理不善的后果越發(fā)嚴(yán)重，它甚至?xí)谌藗円庾R(shí)到問題存在之前，就致使企業(yè)陷入破產(chǎn)的境地。不良的庫存管理會(huì)給一切人帶來風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品制造商通常會(huì)面臨

2、存貨積壓，公司會(huì)因購買了一些多余的產(chǎn)品而占用資金，零售商會(huì)由于缺貨而喪失銷售商機(jī)。       新的管理技術(shù)的出現(xiàn)，為解決庫存管理這個(gè)涉及多方面的問題提供了選擇。眾多公司的首席執(zhí)行官都被供應(yīng)鏈管理（SCM）的美好前景所吸引。供應(yīng)商聲稱，最新的供應(yīng)鏈技術(shù)能顯著降低成本，并且且提高生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力。       事實(shí)上，不管供應(yīng)鏈大師許諾能夠提高生產(chǎn)能力并且且顯著降低成本，但如果不能在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)毫無差錯(cuò)地實(shí)施供應(yīng)鏈技術(shù)，上述結(jié)果即使不是不可能實(shí)現(xiàn)，也是有相當(dāng)難度的。 何謂庫存

3、三角形 公司每天都會(huì)因持有過量存貨而導(dǎo)致高額的持有成本，或因缺貨而失去客戶定單，丟掉改善盈利狀況的好機(jī)會(huì)。以提高利潤為目標(biāo)的庫存管理是一份堅(jiān)苦工作，它需要企業(yè)在諸多方面進(jìn)行變革，而且往往是說起來容易做起來難。       為了實(shí)現(xiàn)有效的庫存管理，銷售與營銷部（處于庫存三角形的上角）、運(yùn)營部（處于庫存三角形的左下角）及財(cái)務(wù)部（處于庫存三角形的右下角）三方必需持續(xù)地勾通、協(xié)作及執(zhí)行決策。       Saturn汽車公司是闡明部門之間協(xié)作效應(yīng)的一個(gè)絕佳案例。正如哈佛商業(yè)評論所描述

4、的，Saturn意識(shí)到，它的經(jīng)銷商長于汽車銷售，卻疏于庫存管理。確實(shí)，我們已聽說過集中采購方案所帶來的可怕后果，比如你得不到想購買的東西，還得為了"整個(gè)"公司的利益而多支付貨款。Saturn經(jīng)過與經(jīng)銷商共通承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)的方式，填補(bǔ)了集中采購方案的缺陷。實(shí)施該方案后，經(jīng)銷商的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到了每年7.5次，而存貨周轉(zhuǎn)率的行業(yè)平均為2.5次。這種庫存管理戰(zhàn)略提高了公司利潤。 上角：銷售與營銷部 銷售與營銷部之所以處于庫存管理頂端，是因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，這可是他們的職責(zé)。他們就產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量、發(fā)貨時(shí)間以及價(jià)格（囊括折扣及免費(fèi)附贈(zèng)產(chǎn)品）等向顧客做出許諾。銷售與營銷部經(jīng)常忘記與運(yùn)營部

5、勾通，以確保他們能如關(guān)于顧客所做出的許諾那樣按既定價(jià)格發(fā)貨，同時(shí)為企業(yè)帶來銷售利潤。       哈佛商業(yè)評論關(guān)于此也舉了一個(gè)實(shí)例。1990年代中期，沃爾沃公司綠色汽車的庫存太多。為了把它們銷售出去，公司的銷售及營銷部采取了提供高額折扣、回扣及其他促銷手段。但是，他們并且且沒有把這些促銷活動(dòng)告知生產(chǎn)與運(yùn)營部，因此生產(chǎn)與運(yùn)營部把綠色汽車的生產(chǎn)量擴(kuò)大了一倍，因?yàn)殇N售數(shù)據(jù)表明綠色汽車是暢銷品。最終， 沃爾沃公司再次陷入綠色汽車大量積壓的窘境。       在一切的買賣交易當(dāng)中，現(xiàn)在

6、的企業(yè)客戶與消費(fèi)者顧客都占據(jù)著主導(dǎo)地位，而且他們也非常清楚自己所擁有的選擇權(quán)。如今的顧客要求，在需要產(chǎn)品的時(shí)候他們能立即買到，或是在他們需要的時(shí)候能把特定規(guī)格的產(chǎn)品發(fā)給他們。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，一旦某位顧客那里出現(xiàn)問題，總會(huì)有一位銷售人員前去解決。       媒介，尤其是電視廣告，加劇了顧客的這種想法。在廣告中，顧客們走過食品雜貨店的冷藏櫥，從中直接取出一盒鮮榨橙汁。不管這些廣告是編造的，并且且且其目的是為了娛樂大眾，但它們還是極大地提高了顧客的期望值。 左下角：運(yùn)營部 由于運(yùn)營部負(fù)責(zé)采購與生產(chǎn)這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策，因此他們處于庫存三

7、角形的左下角。       具備使采購戰(zhàn)略定制化的能力很重要，這不僅只是為了在人工成本與運(yùn)輸成本兩者之間權(quán)衡取舍。若某一特定的庫存單元（SKU）具有數(shù)量小而變動(dòng)性大的特點(diǎn)，那么將此類產(chǎn)品離岸外包生產(chǎn)的成本就可能高于在靠近客戶端處生產(chǎn)的成本，哪怕在靠近客戶端處生產(chǎn)會(huì)使每小時(shí)的人工成本多1美元。此外，別忘記把貨物運(yùn)輸時(shí)間作為決策模型中的另一個(gè)時(shí)常變動(dòng)的變量。  產(chǎn)品品種的細(xì)分使采購與生產(chǎn)進(jìn)度安排更為困難。如果顧客關(guān)于奧利奧（Oreo）甜餅的口味偏好只有一種，那么采購與生產(chǎn)進(jìn)度安排就會(huì)簡單得多。此外，除了產(chǎn)品品種細(xì)分外，還需考慮購

8、買趨勢的變動(dòng)性，比如，糖果的銷售量在這個(gè)假日會(huì)比那個(gè)假日高。       為了從庫存管理中實(shí)現(xiàn)利潤最大化，必需以庫存單元而非產(chǎn)品線或產(chǎn)品種類來安排生產(chǎn)進(jìn)度，以使生產(chǎn)計(jì)劃盡可能詳細(xì)。請記住，顧客購買的是特定的庫存單元，而不是產(chǎn)品種類。 庫存記錄不準(zhǔn)確是公司所犯的代價(jià)最大的錯(cuò)誤。發(fā)表在加州管理評論上的最近一項(xiàng)調(diào)查研究表明，錯(cuò)誤的庫存記錄每年會(huì)使企業(yè)利潤平均下降10個(gè)百分點(diǎn)。退貨環(huán)節(jié)處理不當(dāng)是導(dǎo)致庫存記錄不準(zhǔn)確的主要原因。       很容易發(fā)生退貨處理不當(dāng)?shù)氖虑?，例如，零售店取?/p>

9、網(wǎng)上訂單，或是在發(fā)生換貨時(shí)，銷售終端系統(tǒng)沒有即時(shí)更新各種大小及不同顏色的商品庫存數(shù)。由于缺乏退貨處理規(guī)則，庫存盤點(diǎn)數(shù)將會(huì)與銷售終端系統(tǒng)中的庫存數(shù)不一致，那公司就會(huì)在不知不覺中喪失利潤。 右下角：財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部位于庫存三角形的右下角，因?yàn)樗?fù)責(zé)解決難題。當(dāng)許諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，即使財(cái)務(wù)總監(jiān)們與導(dǎo)致許諾結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)的具體行為沒啥關(guān)聯(lián)，人們也會(huì)要求他們關(guān)于此做出解釋。為使庫存管理效果最大化，財(cái)務(wù)部需要確保銷售、營銷及運(yùn)營部能了解他們自身做出的決策與行動(dòng)關(guān)于公司利潤所產(chǎn)生的影響。為使利潤最大化，財(cái)務(wù)部需要承擔(dān)庫存管理中四項(xiàng)艱巨而必要的重任。      

10、60;保持公司戰(zhàn)略與庫存管理戰(zhàn)略的一致性。要做到這一點(diǎn)并且且不簡單。比如，如果公司采取的是薄利多銷的戰(zhàn)略，那庫存管理戰(zhàn)略就必需有利于實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略。又比如，如果公司采取的是像沃爾瑪這樣的大型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，或是像Dollar General這種相關(guān)于小型的集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，那么其庫存管理戰(zhàn)略也必需與此相匹配。沃爾瑪經(jīng)常會(huì)關(guān)于某些特定商品以低于成本值標(biāo)價(jià)，以期提高他們的銷售量。Dollar General則經(jīng)過提供更低價(jià)格有效參與競爭，但其特價(jià)商品的范圍要小于沃爾瑪。       協(xié)調(diào)每個(gè)部門的預(yù)測數(shù)據(jù)的詳細(xì)程度。財(cái)務(wù)部的人總是竭力節(jié)約時(shí)間。

11、節(jié)約時(shí)間是好事情，把主要精力放在做全局性的財(cái)務(wù)計(jì)劃也是有益的，但問題的關(guān)鍵在于，要確保讓運(yùn)營及銷售部來負(fù)責(zé)其中的細(xì)節(jié)工作。       重要的是，要讓每個(gè)人都明白銷售額與生產(chǎn)的詳細(xì)預(yù)測數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系，因?yàn)?quot;數(shù)據(jù)處理"在傳統(tǒng)意義上是財(cái)務(wù)部門的工作，而且被認(rèn)為沒有他們的"實(shí)際"工作有價(jià)值。要讓他們都理解這一點(diǎn)事實(shí)上很不容易，除非你能夠設(shè)法讓大家齊心協(xié)力避免利潤下降。而把預(yù)測有效性與員工報(bào)酬相掛鉤是一種非常有效的促進(jìn)變革的方法。       

12、根據(jù)未來發(fā)展趨勢以及過去情況進(jìn)行預(yù)測。我們很難說預(yù)測能夠做到百分之百的準(zhǔn)確，但在預(yù)測時(shí)如果能夠考慮未來發(fā)展趨勢以及過去情況，公司將能夠改善其盈利狀況。       編制高質(zhì)量的庫存明細(xì)表。由于運(yùn)營部只依照庫存單元來生產(chǎn)產(chǎn)品，顧客僅依照庫存單元（而不是依照產(chǎn)品種類）來購買產(chǎn)品，因此就必需準(zhǔn)確地依照庫存單元來記錄庫存、預(yù)測銷售以及計(jì)劃生產(chǎn)。財(cái)務(wù)部是惟一能看到一切這些信息的部門，也是惟一能快速判斷這些數(shù)據(jù)是否有意義的部門。       這就是光靠技術(shù)本身并且且不能解決問題的原因。為

13、了改進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中庫存數(shù)據(jù)的質(zhì)量，首先要盡全力確保當(dāng)日輸入數(shù)據(jù)的即時(shí)性與準(zhǔn)確性，其次要警惕互相推諉的現(xiàn)象。其他需要詢問的關(guān)鍵問題囊括：數(shù)據(jù)由誰輸入？數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)解釋？數(shù)據(jù)質(zhì)量由誰負(fù)責(zé)？       此外，要警惕出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺漏的現(xiàn)象。眾所周知，不同的數(shù)據(jù)詮釋方式會(huì)關(guān)于相應(yīng)的決策產(chǎn)生極大影響。當(dāng)做出數(shù)據(jù)假設(shè)的技術(shù)專家設(shè)計(jì)出庫存報(bào)告時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺漏的情況。只要堅(jiān)持察看原始數(shù)據(jù)，就可輕而易舉地避免數(shù)據(jù)遺漏。這樣做的不足之處在于，搞清這些數(shù)據(jù)是件費(fèi)時(shí)的事情，但至少要堅(jiān)持弄明白每個(gè)數(shù)字計(jì)算背后的假設(shè)條件。由于數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)于企業(yè)決策影響重大，因此了為使公司利潤最大化，防止數(shù)據(jù)遺漏是