公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第二章

1、第二章、戰(zhàn)略分析影響企業(yè)的內(nèi)外因素：影響企業(yè)的內(nèi)外因素：內(nèi)部環(huán)境（可控）：資源、能力內(nèi)部環(huán)境（可控）：資源、能力外部環(huán)境（不可控）外部環(huán)境（不可控）宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境機(jī)會威脅機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢劣勢趨利避害&揚(yáng)長避短，取得競爭優(yōu)勢2.1 企業(yè)外部環(huán)境分析n宏觀的外部環(huán)境間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響。包括：政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、技術(shù)因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）n中觀的外部環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境：直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。n微觀的外部環(huán)境競爭環(huán)境分析n研究消費(fèi)者市場需求分析 外部環(huán)境的構(gòu)成及

2、其相互關(guān)系企業(yè)企業(yè)（資源、能力）（資源、能力）競爭環(huán)境競爭環(huán)境產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)/ /行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境社會文化政治法律技術(shù)供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客用戶用戶合作者合作者競爭者競爭者三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。 經(jīng)濟(jì)2.1.12.1.1宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析分析工具PESTG:政治法律政治法律political經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)economic科技科技technological分析工具分析工具PEST社會文化社會文化social土耳其擊落俄羅斯戰(zhàn)機(jī)普京簽署總統(tǒng)令對土耳其實(shí)行大規(guī)模制裁，項(xiàng)目包括旅游、貿(mào)易、人員往來。政治和法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略影響的特點(diǎn)（1）不可測金正恩的繼任者是誰？（

3、2）直接性企業(yè)所得稅從33%降低到25%，直接給企業(yè)帶來實(shí)惠（3）不可逆轉(zhuǎn)性企業(yè)只能接受，沒有回旋余地社會流動性：春運(yùn)、北上廣 消費(fèi)心理：女人永遠(yuǎn)少一件衣服n單選：下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（）。 A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 C.國民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布 答案解析D經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況、其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。 n單選：某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。 A.政

4、治和法律因素 B.經(jīng)濟(jì)因素 C.社會和文化因素 D.技術(shù)因素 n答案解析 C 該行為考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。 多選：甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項(xiàng)因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實(shí)施高稅收政策C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)10年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了300倍答案解析 BD A和C屬于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析，而PEST分析的前提是分析企

5、業(yè)的外部環(huán)境，（一）定義（一）定義n 一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。司組成的。n 產(chǎn)業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都產(chǎn)業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的外部環(huán)境因素的集合。會發(fā)生影響的外部環(huán)境因素的集合。2.1.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（二）本部分重點(diǎn)是三個內(nèi)容（二）本部分重點(diǎn)是三個內(nèi)容產(chǎn)品生命周期理論、產(chǎn)業(yè)五力模型、產(chǎn)品生命周期理論、產(chǎn)業(yè)五力模型、成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素分析生命周期理論（掌握） 就某個產(chǎn)業(yè) 而言 , 從產(chǎn) 生到成長再 到衰落的發(fā)展過 程 , 就是產(chǎn)業(yè) 生命周期 的基本概念 。 一般人們將這個過程分為 四個 階

6、段 : 初創(chuàng) 階段 (導(dǎo)入 期 ) 、 成 長階 段 、 成熟 階段 和衰 退 階段 起步期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)量時間 產(chǎn)品生命周期各階段特征產(chǎn)品生命周期各階段特征產(chǎn)品不同生命周期階段，不同經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品不同生命周期階段，不同經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的的比較比較生命周期的劃分標(biāo)準(zhǔn)n主營業(yè)務(wù)收入增長率n經(jīng)營現(xiàn)金流n投資現(xiàn)金流n籌資現(xiàn)金流高新技術(shù)制造企業(yè)生命周期的劃分依據(jù)資料來源： 黃偉麟,鐘夏雨,冼健.高新技術(shù)制造企業(yè)生命周期劃分的實(shí)證研究-基于資本市場四大板塊的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)J關(guān)于增長率的研究李湛（2008）早期成長期企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入增長率普遍不高甚至為負(fù)杜江（2008）如果一家公司能保

7、持 50%以上的主營業(yè)務(wù)收入增長率，則公司具有較高的成長性；勞劍東（2008）穩(wěn)定成長期相比加速成長期主營業(yè)務(wù)收入增長率呈現(xiàn)出下降趨勢，主要集中于 25%50%孫建強(qiáng)、許秀梅（2003）衰退期企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入處于負(fù)增長。企業(yè)不同生命周期階段的現(xiàn)金流組合現(xiàn)金流類型導(dǎo)入期 增長期成熟期衰退期經(jīng)營現(xiàn)金流+投資現(xiàn)金流+籌資現(xiàn)金流+/資料來源：曹裕, 陳曉紅, 王傅強(qiáng). 我國上市公司生命周期劃分方法實(shí)證比較研究J根據(jù)生命周期確定投資策略 行業(yè)處于成長期意味著行業(yè)內(nèi)的公司增速普遍較快，市場空間巨大。 如果公司營收增速超過行業(yè)產(chǎn)值增速，意味著公司不僅享受行業(yè)發(fā)展帶來的成果，而且市場份額不斷擴(kuò)大，說明公司具備

8、較強(qiáng)的競爭力。重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)和板塊處于成長期的產(chǎn)業(yè)包括： 節(jié)能與新能源汽車、航空航天裝備、新一代信息技術(shù)、生物醫(yī)藥及高性能醫(yī)療器械、農(nóng)機(jī)裝備、先進(jìn)軌道交通裝備和電力裝備產(chǎn)業(yè)； 成長性前十的子行業(yè)和板塊為： 節(jié)能與新能源汽車、海洋工程裝備、半導(dǎo)體材料、機(jī)器人、航空裝備、 3D 打印、集成電路設(shè)計(jì)、中藥飲片、中成藥和醫(yī)療器械行業(yè)。Part2、五力模型波特五作用力模型n在競爭戰(zhàn)略一書中，波特指出，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度和產(chǎn)業(yè)利潤率。n企業(yè)通過對五種競爭力的深入分析，認(rèn)清自身在產(chǎn)業(yè)中的定位、明確自己的強(qiáng)弱項(xiàng)，從而制定正確的戰(zhàn)略來抵抗這五種競爭力。五力內(nèi)容闡

9、釋潛在進(jìn)入者的威脅 潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財(cái)務(wù)回報(bào)率的能力，分割市場份額，激化競爭。 潛在進(jìn)入者的威脅力度和數(shù)量很大程度取決于各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素：（1）結(jié)構(gòu)性障礙（壁壘）規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢、政府政策。（2）行為性障礙（壁壘）限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對方領(lǐng)域。需要掌握的兩個概念n經(jīng)驗(yàn)曲線n規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線 經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。 經(jīng)驗(yàn)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。單單位位成成本

10、本累積產(chǎn)量累積產(chǎn)量 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本（或者說生產(chǎn)一件產(chǎn)品的操作或運(yùn)行的成本）隨總產(chǎn)量的增加而降低。單單位位成成本本產(chǎn)量產(chǎn)量五力內(nèi)容闡釋替代產(chǎn)品的威脅（間接替代品） 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過：（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)的盈利水平。鏡片鏡片 vs. vs. 隱形眼鏡隱形眼鏡糖糖 vs. vs. 人造甜料人造甜料塑料塑料 vs. vs. 玻璃玻璃 vs. vs. 金屬金屬報(bào)紙報(bào)紙 vs. vs. 電視電視 vs. vs.

11、互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)當(dāng)顧客被其它企業(yè)的產(chǎn)品所吸引時替代 就發(fā)生了替 代 產(chǎn) 品購買商議價(jià)能力 提高購買商議價(jià)能力因素有：（1）購買方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員掌握較全面詳實(shí)的信息；（7）購買商能自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價(jià)能力 提高供應(yīng)商議價(jià)能力的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司

12、主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強(qiáng)度 競爭強(qiáng)度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量（2）產(chǎn)業(yè)增長率，產(chǎn)業(yè)增長緩慢，競爭者之間只能瓜分有限的市場份額；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本而增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；（4）產(chǎn)品差異性，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商之間相互競爭；（5）不確定性，不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，在該產(chǎn)業(yè)成功對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性，則企業(yè)會采取具有競爭力的行為；（

13、7）退出壁壘，退出壁壘高，會令同業(yè)的競爭激烈化。中國在線旅游市場發(fā)展概況上游產(chǎn)品供應(yīng)商渠道商線下用戶航空公司酒店景區(qū)其他旅行社批發(fā)商代理商分銷商線上用戶批發(fā)在線分銷供應(yīng)商在線直銷用戶2015年在線旅游市場交易格局在線度假市場占比持續(xù)上升在線度假市場占比持續(xù)上升 機(jī)票市場發(fā)展趨于成熟，增速放緩機(jī)票市場發(fā)展趨于成熟，增速放緩住宿市場增速穩(wěn)定，度假租賃住宿市場增速穩(wěn)定，度假租賃(非標(biāo)準(zhǔn)住宿非標(biāo)準(zhǔn)住宿)產(chǎn)品受歡迎產(chǎn)品受歡迎00.10.20.30.40.50.60.70501001502002503002008200920102011201220132014e 2015e 2016e 2017e中國OT

14、A營收規(guī)模（億元）增長率（%）近年來我國OTA分銷的交易額占比在60%-70%左右，相對供應(yīng)商直銷較為強(qiáng)勢，這一格局部分也是由于供應(yīng)商轉(zhuǎn)型速度過慢所致。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200820092010201120122013供應(yīng)商直銷OTA分銷行業(yè)內(nèi)的競爭潛在進(jìn)入者客戶供應(yīng)商替代品的威脅我國在線旅游行業(yè)處高速增長階段，行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，價(jià)格戰(zhàn)升級，我國在線旅游行業(yè)處高速增長階段，行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，價(jià)格戰(zhàn)升級，行業(yè)整體利潤率下降行業(yè)整體利潤率下降l 在線旅游寡頭壟斷，持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)不斷擠壓中小代理生存空間l 在線旅游產(chǎn)業(yè)增長迅速，區(qū)域局限性弱，份額搶占激烈

15、l 高固定營銷成本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求高，份額搶占激烈l 產(chǎn)品差異化程度較低-40%-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%2004/12/312005-12-312006-12-312007-12-312008-12-312009-12-312010-12-312011-12-312012-12-312013-12-31凈利潤率攜程藝龍從市場份額方面看，我國OTA行業(yè)呈現(xiàn)出“一家獨(dú)大”的局面，行業(yè)集成程度逐漸提高，呈現(xiàn)寡頭壟斷的市場格局。核心OTA的技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢將不斷擠壓中小代理的生存空間，同時降低整個行業(yè)利潤率。00.10.20.30.40.50.60.705010015

16、02002503002008200920102011201220132014e 2015e 2016e 2017e中國OTA營收規(guī)模（億元）增長率（%）在線旅游行業(yè)增長迅速，由于行業(yè)區(qū)域局限性弱，引發(fā)OTA市場份額搶占更為激烈。航空公司和酒店為航空公司和酒店為OTAOTA主要供應(yīng)商，其中航空公司議價(jià)能力強(qiáng)，酒店議價(jià)主要供應(yīng)商，其中航空公司議價(jià)能力強(qiáng)，酒店議價(jià)能力較弱能力較弱l 在線滲透率逐年上升，OTA已是機(jī)票和酒店的主要分銷渠道l 在線機(jī)票上游集中度高；而在線酒店上游集中度較低。l 供應(yīng)商產(chǎn)品是在線旅游的主要投入品l 航空公司前向一體化程度高，具威脅力-15%-10%-5%0%5%10%20

17、07200820092010201120122013攜程機(jī)票傭金收入增速與預(yù)定量增速的差額攜程機(jī)票傭金收入增速與預(yù)定量增速的差額2013年年OTA機(jī)票傭金率為機(jī)票傭金率為3%-5%，小于航空公司的毛利率。持續(xù)的“降傭”使機(jī)票單價(jià)的下滑風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁予OTA上0%5%10%15%20%25%30%20102011201220132014三大航空公司毛利率東方航空南方航空國際航空南航、東航、國航三家航空公司2013年載運(yùn)旅客人次占行業(yè)總量70.2%，其經(jīng)營數(shù)據(jù)具有較高的行業(yè)代表性。2013年民航公司旅客運(yùn)輸量CR4達(dá)到84%，屬于明顯寡頭壟斷格局，集中度高，集中度高，話語權(quán)強(qiáng)話語權(quán)強(qiáng)。國家航空公司年份傭

18、金率United StatesDelta20020%IrelandAer Lingus20031%FinlandFinnair20030%DanemarkKLM20030%ScandinaviaSAS20030%RussiaRussian Airlines20040%ItalyAlitalia20041%PolandLOT Polish Airlines20041%GermanyLufthansa20040%FranceAir France20050%UnitedKingdom British Airways20050%BelgiumSNBrussels Airlines20050%Austr

19、iaAustrian Airlines20061%RomaniaTarom20061%SpainIberia20070.40%在海外，壟斷格局使歐美航空公司逐步實(shí)施“0”傭金政策，聯(lián)合抵制OTA，該趨勢的蔓延也將影響我國OTA的盈利。來源：2013 年民航行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)25%26%22%15%12%旅客運(yùn)輸量份額中航南航東航海航其他n2015年5月國資委提出“ 提直降代”的目標(biāo)：要求3年內(nèi)，中國三大航空公司(國航、東航和南航)的直銷機(jī)票比例要提升至50%，同時機(jī)票代理費(fèi)要在2014年的基礎(chǔ)上下降50%。政策出臺不久，三大航空公司便相繼將機(jī)票的傭金率下調(diào)至“ 0”，同時完善直銷渠n航企的一系列

20、動作一方面要順應(yīng)完成國資委的任務(wù)，提高企業(yè)的利潤，另一方面旨在掌握在線機(jī)票行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。從行業(yè)現(xiàn)狀來看，航空公司目前的直銷比例均不足20%，而攜程和去哪兒合并后其渠道掌控力進(jìn)一步增強(qiáng)，對航空公司產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，因此作為資源方的航空企業(yè)提直降代，借此調(diào)整市場格局，重新規(guī)范市場秩序。0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%2014-06-302013-12-312012-12-312011-12-312010-12-312009-12-312008-12-31酒店毛利率新都酒店如家漢庭7天連鎖選取具有行業(yè)代表性的上市酒店，毛利率在20%-40%之間（未扣除傭金），而酒

21、店的傭金率高達(dá)15-20%。表明酒店的議價(jià)能力較弱。81%7.20%0.10%1.70%4.90%3.40%1.70%未評級酒店經(jīng)濟(jì)連鎖酒店一星級酒店二星級酒店三星級酒店四星級酒店五星級酒店國內(nèi)酒店業(yè)結(jié)構(gòu)酒店業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高度分散化的特征，大部分酒店為非連鎖單體酒店，經(jīng)營狀態(tài)各自為戰(zhàn)，經(jīng)營統(tǒng)一程度和主動聯(lián)動程度都較低。 酒店的低集中程度使得其議價(jià)能力較其議價(jià)能力較弱弱。全國酒店共22萬家，酒店OTA“雙寡頭”攜程與藝龍均僅覆蓋7萬家l 旅游消費(fèi)支出占居民消費(fèi)比重增高l 產(chǎn)品（機(jī)票、酒店）差異化較小l 客戶年購買次數(shù)少，每次購買更慎重l 客戶掌握充分信息OTAOTA的客戶均為個體或者企業(yè)，議價(jià)能力較

22、強(qiáng)，對價(jià)格較敏感的客戶均為個體或者企業(yè)，議價(jià)能力較強(qiáng)，對價(jià)格較敏感互聯(lián)網(wǎng)的普及使得用戶能夠充分比價(jià)，討價(jià)還價(jià)能力提高討價(jià)還價(jià)能力提高。l 整合OTA，為規(guī)模較小的OTA創(chuàng)造機(jī)會l 整合信息，為客戶提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品，提高客戶價(jià)格敏感度l 模糊與OTA的邊界，相對于OTA，供應(yīng)商可以獲得更高的利潤去哪兒網(wǎng)作為全國第一家旅游垂直搜索引擎，逐漸成為去哪兒網(wǎng)作為全國第一家旅游垂直搜索引擎，逐漸成為OTAOTA的替代品，改變整個的替代品，改變整個行業(yè)的商業(yè)模式行業(yè)的商業(yè)模式OTA主要是各種旅游產(chǎn)品的代理商，平臺主要提供旅游信息搜索，為顧客提供旅游代理商，其中也包括OTA在內(nèi)的旅游產(chǎn)品信息。 0%20%

23、40%60%80%100%120%010203040506070去哪兒攜程藝龍2012-2013年機(jī)票預(yù)定量對比20122013YOY0%20%40%60%80%100%120%140%051015202530354045去哪兒攜程藝龍2012-2013年酒店預(yù)定量對比20122013YOY目前目前OTAOTA的進(jìn)入壁壘較高的進(jìn)入壁壘較高l 規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘較高l 上游優(yōu)質(zhì)資源的占領(lǐng)l 下游客戶的粘性度l 巨大的前期投資（研發(fā)、營銷費(fèi)用等）0%10%20%30%40%50%60%20122013Q22014Q1市場份額攜程藝龍0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%2011201

24、22013費(fèi)用率攜程藝龍研發(fā)費(fèi)用（千元）255,156 銷售費(fèi)用（千元）1,763,537 合計(jì)（千元）2,018,693 行業(yè)第二藝龍網(wǎng)在行業(yè)第二藝龍網(wǎng)在20092009年盈利前已在研發(fā)、營銷方面投資巨大：年盈利前已在研發(fā)、營銷方面投資巨大：行業(yè)內(nèi)的競爭潛在進(jìn)入者客戶供應(yīng)商替代品的威脅進(jìn)入壁壘高：規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘高；上游優(yōu)質(zhì)資源被占領(lǐng)；下游客戶資源粘性強(qiáng)；前期投資巨大客戶議價(jià)能力較強(qiáng)：產(chǎn)品差異化程度小；客戶旅游支出占總消費(fèi)比重較高；客戶轉(zhuǎn)換成本較低；客戶掌握充分信息替代品威脅大：傭金僅為OTA 30%-50%；為客戶提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)部競爭激烈：寡頭壟斷導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)；高增速，區(qū)域局限性小；

25、高固定營銷成本；產(chǎn)品差異化程度小機(jī)票供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)，酒店議價(jià)能力弱：航空公司集中程度高，酒店集中程度低；航空公司前向一體化程度高；機(jī)票、酒店是在線旅游主要投入品通過五力模型分析，我們得出在線旅游行業(yè)關(guān)鍵因素：l規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場份額l產(chǎn)品差異化l整合上下游資源的能力基于上述關(guān)鍵因素分析，能最“經(jīng)濟(jì)”的獲得規(guī)模效應(yīng)壟斷市場，并充分實(shí)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品差異化，-15%-10%-5%0%201120122013途牛凈利率途牛凈利率part3、戰(zhàn)略群組定義：戰(zhàn)略群組，又稱為戰(zhàn)略集團(tuán)，是指行業(yè)內(nèi)一組采取相同或相似戰(zhàn)略的企業(yè)媒體。戰(zhàn)略集團(tuán)的觀點(diǎn)，如：競爭狀況、定位，以及行業(yè)內(nèi)的盈利情況等。工具的理解與應(yīng)用（1

26、）劃分戰(zhàn)略集團(tuán)。戰(zhàn)略集團(tuán)的劃分主要依據(jù)是行業(yè)內(nèi)企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地位等因素實(shí)施的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是相同或相似，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先還是集中戰(zhàn)略實(shí)施的公司層戰(zhàn)略是否相似，專業(yè)化還是多元化業(yè)務(wù)流程的相似性，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中對行業(yè)具有重要影響的方面，例如外包、渠道、營銷、技術(shù)戰(zhàn)略地圖的繪制橫坐標(biāo)、縱坐標(biāo)應(yīng)該是那些對行業(yè)內(nèi)集團(tuán)壁壘其決定性作用的變量集團(tuán)之間具有共性的戰(zhàn)略特征不能作為坐標(biāo)軸變量戰(zhàn)略地圖分析的作用n判別移動壁壘，即一個集團(tuán)防止進(jìn)入另一個集團(tuán)設(shè)置的壁壘，例如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化等形成的壁壘n確定邊際集團(tuán)，通過戰(zhàn)略地圖可以看出那些集團(tuán)地位薄弱，或者處于邊際狀態(tài)，這些集團(tuán)可能推出或者可能

27、轉(zhuǎn)移到其他戰(zhàn)略地圖中去n描繪行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略活動方向，如果這些方向是發(fā)散的，則產(chǎn)業(yè)競爭會相對穩(wěn)定，如果方向是匯聚的，則競爭會很激烈n分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，將來趨勢是否會讓某些集團(tuán)的生存能力降低，是否會提高集團(tuán)壁壘第二節(jié)、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1.確定公司資源，確定公司資源，評估評估優(yōu)劣勢優(yōu)劣勢。2.確定能力確定能力3.評估資源和能力評估資源和能力的潛在收益的潛在收益4.選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略資資 源源能能 力力保持競爭優(yōu)勢的保持競爭優(yōu)勢的潛力潛力戰(zhàn)戰(zhàn) 略略5.辨認(rèn)需要辨認(rèn)需要填 補(bǔ) 的 資填 補(bǔ) 的 資源缺口源缺口資源和能力分析框架資源和能力分析框架資源資源第一層次第一層次企業(yè)資源企業(yè)資源分為三種：有形資

28、源、無形資源、分為三種：有形資源、無形資源、人力資源人力資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：稀缺性、不可模仿性、判斷標(biāo)準(zhǔn)：稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性不可替代性、持久性能力能力資源資源第二層次第二層次企業(yè)能力企業(yè)能力研發(fā)能力研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力營銷能力營銷能力財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)能力組織管理能理組織管理能理資源資源能力能力核心能力核心能力第第三三層次層次核心核心能力能力核心能力核心能力=資源資源+能力能力是企業(yè)優(yōu)于競爭對手的能力，是是企業(yè)優(yōu)于競爭對手的能力，是企業(yè)中有價(jià)值的資源，它可以使企業(yè)中有價(jià)值的資源，它可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。使用而遞減。公司核心

29、競爭力舉例part4、業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣通用矩陣高市場增長率低高市場增長率低明星明星現(xiàn)金現(xiàn)金牛牛問題問題瘦狗瘦狗v高相對市場份額低高相對市場份額低娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品組合娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品組合9797年全國主要城市居民消費(fèi)品調(diào)查市場占有率表年全國主要城市居民消費(fèi)品調(diào)查市場占有率表商品類別商品類別第一名第一名第二名第二名第三名第三名包裝飲用水包裝飲用水娃哈哈娃哈哈23.69%樂百氏樂百氏9.67%康師傅康師傅4.22%酸乳類酸乳類樂百氏樂百氏16.94%娃哈哈娃哈哈11.80%天友天友7.52%八寶粥八寶粥娃哈哈娃哈哈28.24%親親親親18.86%綠得綠得12.42%高高高高低低低低1324瓶裝

30、水瓶裝水乳飲料乳飲料碳酸飲料碳酸飲料八寶粥八寶粥市場占有率市場占有率市場增長率市場增長率通用矩陣（波士頓矩陣的擴(kuò)充）通用矩陣（波士頓矩陣的擴(kuò)充）n1.該單位的實(shí)力(即競爭地位)。可以通過市場份額、單位(銷售)增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合n2.該單位所處行業(yè)的吸引力?？梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟(jì)周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。競爭地位和行業(yè)吸引力指標(biāo)通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣part5、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈模型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈全球價(jià)值鏈n1.定義 價(jià)值鏈：企業(yè)所有不同且

31、相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程 。采購采購技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)服務(wù)市場和市場和銷售銷售外部后勤外部后勤內(nèi)部后勤內(nèi)部后勤基本活動基本活動支支持持活活動動利潤利潤利潤利潤n價(jià)值鏈分析目的： 1. 尋找影響競爭優(yōu)勢的活動，減掉多余活動，降低成本。 2.通過價(jià)值鏈思路，來實(shí)施企業(yè)制定的競爭應(yīng)對戰(zhàn)略。微笑曲線微笑曲線研發(fā)研發(fā)設(shè)備設(shè)備材料材料零件零件加工制造加工制造銷售銷售傳播傳播網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)品牌品牌附加值附加值產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈n改進(jìn)價(jià)值鏈的兩種途徑：提高活動的效率n工藝革新（改進(jìn)/取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組價(jià)值鏈（提高整

32、體活動的效率）n重組/整合下游（取消中間環(huán)節(jié)）價(jià)值鏈的改進(jìn)5.產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)（分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值構(gòu)成）供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道 價(jià)值鏈只有產(chǎn)業(yè)價(jià)值最終實(shí)現(xiàn)，身處其中的企業(yè)自身價(jià)值增值實(shí)現(xiàn)才有只有產(chǎn)業(yè)價(jià)值最終實(shí)現(xiàn)，身處其中的企業(yè)自身價(jià)值增值實(shí)現(xiàn)才有保證。保證。這要求整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)全部企業(yè)的眼光要盯著最終消費(fèi)者，行動一致。這要求整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)全部企業(yè)的眼光要盯著最終消費(fèi)者，行動一致。這是形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本思路。這是形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本思路。定義定義產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)是由企業(yè)的價(jià)值鏈與上游供應(yīng)上、產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)是由企業(yè)的價(jià)值鏈與上游供應(yīng)上、中游經(jīng)銷商和下游客戶的價(jià)值鏈相連而構(gòu)成的。中游經(jīng)銷商和下游客戶的價(jià)值鏈

33、相連而構(gòu)成的?；顒踊顒映杀境杀痉治龇治瞿康模簬椭髽I(yè)了解自己在產(chǎn)業(yè)中所處的相對成本地目的：幫助企業(yè)了解自己在產(chǎn)業(yè)中所處的相對成本地位，從而通過有效的途徑增強(qiáng)自身的成本競爭力位，從而通過有效的途徑增強(qiáng)自身的成本競爭力基本過程：將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行劃分，確定企業(yè)各基本過程：將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行劃分，確定企業(yè)各項(xiàng)活動的相對于最低成本水平的地位，消除劣勢項(xiàng)活動的相對于最低成本水平的地位，消除劣勢產(chǎn)業(yè)利產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)潤結(jié)構(gòu)分析分析.從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的終端顧客的角度出發(fā)，對產(chǎn)從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的終端顧客的角度出發(fā)，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開分析業(yè)鏈上下游展開分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析系統(tǒng)三個層面的價(jià)值鏈供應(yīng)供應(yīng)(供應(yīng)商供應(yīng)商

34、)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變(制造商制造商)流通流通(中間商中間商)消費(fèi)消費(fèi)(最終用戶最終用戶) 進(jìn)貨進(jìn)貨制造制造發(fā)貨發(fā)貨營銷營銷服務(wù)服務(wù)材料準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備組裝成型組裝成型質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量檢驗(yàn)包裝包裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈運(yùn)營作業(yè)鏈全球價(jià)值鏈（global value chain)n全球價(jià)值鏈囊括了從產(chǎn)品概念到最終使用的全過程，包括國內(nèi)外企業(yè)參與制造、銷售的所有活動。包括：持續(xù)的投資、技術(shù)、專家、組裝貨物和商務(wù)服務(wù)的流動。比亞迪電池的價(jià)值鏈分析在下游的客戶管理端，通過客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)說明預(yù)測客戶需求，組織研發(fā)。CRM使客戶管理段負(fù)擔(dān)起主動收集和分析客戶信息的責(zé)任，將預(yù)計(jì)的生產(chǎn)和訂單信息交給物料及生產(chǎn)部門。同旪

35、，通過 DRP 需求管理系統(tǒng)適度預(yù)計(jì)客戶需求，安排生產(chǎn)計(jì)劃或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。n在上游的供應(yīng)端，通過供貨商關(guān)系管理（SRM)與原料供貨商協(xié)作，根據(jù)供貨記錄、供貨質(zhì)量來確定原料訂貨；另一方面，借自身掌控的核心競爭力來控制上游供應(yīng)鏈，鼓勵上游供應(yīng)商積極參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)過程，實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商關(guān)系管理n在中間生產(chǎn)階段，根據(jù)最優(yōu)的資源分配原則，決定某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)是外包還是自己生產(chǎn)。通過計(jì)算每個環(huán)節(jié)的ROE來決定某個環(huán)節(jié)是否外包；當(dāng)發(fā)現(xiàn)低于整體供應(yīng)鏈ROE的環(huán)節(jié)時，就把這個環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)。第三節(jié)、SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅（Strength，Weakness，