案例分析中的幾個問題

1、壟斷組織的主要形式卡特爾：是通過生產(chǎn)或經(jīng)營同類產(chǎn)品的一些大型企業(yè)之間通過協(xié)議形成的、在生產(chǎn)或流通的某個或某些環(huán)節(jié)實行壟斷的組織形式。是通過簽定劃分銷售市場、規(guī)定產(chǎn)品產(chǎn)量、確定商品價格的協(xié)定而建立起來的壟斷組織，是比較初級的壟斷組織的形式。辛迪加：辛迪加是由同一部門的幾個大企業(yè)通過簽定統(tǒng)一銷售商品和采購原料的價格協(xié)議而建立起來的壟斷組織。或者：是把一些在法律上和生產(chǎn)上還是獨立的大企業(yè)在流通環(huán)節(jié)上統(tǒng)一起來，進(jìn)行壟斷經(jīng)營的組織形式。托拉斯：托拉斯指的是由生產(chǎn)同類商品的大企業(yè)或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的大企業(yè)組織的聯(lián)合體，是比較發(fā)達(dá)的壟斷組織。它本身是一個獨立的企業(yè)，由其董事會全面地掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，參

2、加的企業(yè)完全喪失了其自身的獨立性?？挡啥鳎菏且砸粌蓚€特大壟斷企業(yè)為核心，聯(lián)合了各方面各領(lǐng)域一大批企業(yè)所形成的超大型壟斷集團(tuán)。以金融控制為基礎(chǔ)，主要靠控制各加入企業(yè)的股份來實現(xiàn)其壟斷統(tǒng)治?；旌下?lián)合公司：是二戰(zhàn)后新興起的壟斷組織形式，其生產(chǎn)經(jīng)營項目已不限于同類或相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，而是跨行業(yè)跨部門進(jìn)行混合生產(chǎn)與經(jīng)營。 控股公司控股公司一般可以分為兩種不同的類型：一種是純粹控股公司，主要經(jīng)營產(chǎn)權(quán)，不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，只是通過股權(quán)的管理與經(jīng)營來實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的目的。另一種是混合控股公司，它除了控制子公司和股權(quán)外，本身也進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，其持股、控股往往更多是出于自身經(jīng)營活動發(fā)展的需要

3、。我國隨著國有資產(chǎn)管理體制改革的不斷深入，純粹控股公司和混合控股公司的兩種形式相繼出現(xiàn)，且后一種形式屬多，為更好地適合我國的國情，國家有關(guān)部門已把這兩種控股法劃分為投資控股公司和經(jīng)營控股公司，投資控股公司是指不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過全部或部分擁有其他公司的股權(quán)或者股份，而對其他公司或企業(yè)實行控制的公司。經(jīng)營控股公司是指既主要通過股份或者股權(quán)的持有，控制下屬子公司，又直接進(jìn)行一部分生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司。 事業(yè)部制Multidivisional Structure的中文譯義為事業(yè)部制，簡稱M型結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代大型企業(yè)常見的一種組織結(jié)構(gòu)模式，具體是指按照產(chǎn)品、客戶或地區(qū)，將相關(guān)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職

4、能部門結(jié)合成相對獨立的單位即事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。從管理學(xué)上講，事業(yè)部制是一種分權(quán)模式。但事實上，分權(quán)的根本理由是實現(xiàn)經(jīng)營的專業(yè)化和發(fā)展的多元化之間的互相促進(jìn)，而不是一味地強(qiáng)調(diào)分權(quán)。事業(yè)部制的出現(xiàn)是為了解決如下難題：即如何使一個大企業(yè)既能像一個小企業(yè)一樣經(jīng)營靈活、反應(yīng)迅速，又能保持大企業(yè)由于多元化經(jīng)營所形成的抗風(fēng)險能力。事業(yè)部制是由美國通用汽車公司于20世紀(jì)20年代創(chuàng)立的。1908年，當(dāng)杜蘭特創(chuàng)建通用汽車公司時，奉行的是廣泛收購、急速擴(kuò)張的戰(zhàn)略和獨斷專行的原則。到1920年，已先后收購了50多家公司，但被收購的公司大部分依然像原來一樣是“獨立企業(yè)”，總公司除杜蘭特本人和幾個助手

5、外，沒有專門的職能管理機(jī)構(gòu)，各子公司又互不通氣，通用汽車有限公司猶如一個“大拼盤”。這種獨斷專行和缺乏全面管理機(jī)構(gòu)的組織使通用汽車公司險遭滅頂之災(zāi)。1920年秋，面對全美的經(jīng)濟(jì)恐慌，通用汽車的銷售量只及高峰時的1/4，而庫存則超過了2億美元，加上通用汽車公司的股票行情暴跌，使公司陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。出于無奈，杜蘭特不得不請求杜邦公司和摩根財團(tuán)對通用汽車公司進(jìn)行全面改組，隨即杜邦公司的皮埃爾·杜邦入主通用汽車公司，在阿爾弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽車公司總經(jīng)理）的協(xié)助下，厲行改革，實行分權(quán)管理的事業(yè)部制，使通用汽車公司從杜蘭特的“個人專斷式的支配與管理”轉(zhuǎn)變成“實

6、行經(jīng)營管理制度化的企業(yè)”。由斯隆創(chuàng)造的事業(yè)部制分權(quán)管理組織形式，不僅使通用汽車公司起死回生，也為現(xiàn)代大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)立下了范式。事業(yè)部制的作用一、事業(yè)部制的分權(quán)式結(jié)構(gòu)，適應(yīng)了規(guī)模較大、組織分散、產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)管理上的需要。當(dāng)一個企業(yè)處在產(chǎn)品系列比較單一、經(jīng)營范圍比較狹窄的階段時，企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)基本可以做到對下屬部門直接進(jìn)行管理，這種管理模式稱為直線職能制組織結(jié)構(gòu)（Unitary Structure，簡稱U型結(jié)構(gòu)）。而當(dāng)企業(yè)實行綜合型大生產(chǎn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行“多樣化經(jīng)營”時，這種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)便完全不能適應(yīng)管理上的需要。為解決多樣化經(jīng)營所引起的管理上的問題，事業(yè)部制應(yīng)運而生。二、事

7、業(yè)部制能夠保證公司總部從日常操作性業(yè)務(wù)中解脫出來，致力于重大問題的研究和決策，同時使各事業(yè)部能發(fā)揮主動性和積極性。事業(yè)部制具有更明確、更清晰的管理層級制，各事業(yè)部作為利潤中心，在生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中都具有自主權(quán)，基本相當(dāng)于一個完整的企業(yè)。而公司總部機(jī)構(gòu)則除了監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動之外，主要致力于制定戰(zhàn)略性計劃和研究制訂公司各項重大政策。這就克服了直線職能制下高層管理人員深陷于日常經(jīng)營事務(wù)而不能自拔的重大缺陷。三、事業(yè)部制有利于公司總部實施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束。在事業(yè)部制下，“統(tǒng)一政策”要求各事業(yè)部的活動必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略，在總部的統(tǒng)一方針指

8、導(dǎo)下展開，不得脫離軌道。公司總部一般從資金、利潤、人事等方面實行集權(quán)管理，以確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，“分散經(jīng)營”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，出色地進(jìn)行工作。四、事業(yè)部制下實行的獨立核算制度便于各事業(yè)部之間的相互比較，相互促進(jìn)。經(jīng)營責(zé)任制有利于評價、考核事業(yè)部及其經(jīng)理的工作績效，培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性；按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和專業(yè)化生產(chǎn)水平；事業(yè)部的相對獨立性有利于提高決策效率，對市場變化迅速作出反映；事業(yè)部制的發(fā)展，使經(jīng)理變得越

9、加職業(yè)化，從而對管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動作用；事業(yè)部的發(fā)展，還有利于打破車間是一線、科室是二線的傳統(tǒng)觀念，樹立銷售是企業(yè)的一線的觀點。事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，為了確保事業(yè)部可以像一個獨立的企業(yè)一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)。與此同時，公司總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部有足夠的控制力，使之不至脫離公司整體的發(fā)展軌道。因此，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。事業(yè)部制的出現(xiàn)，引發(fā)了一個問題，即劃分公司總部與事業(yè)部之間權(quán)力的“度”在哪里？換言之，一個實行事業(yè)部制的企業(yè)必須首先要確定

10、的是，哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)集中在總部，哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)下放給事業(yè)部。這個問題可以從以下三個方面來考察。首先，合理劃分組織職權(quán)，要注意避免兩種傾向。一種傾向是分權(quán)不足，事業(yè)部無法自主經(jīng)營，從而也無法履行其利潤中心的責(zé)任，使事業(yè)部制成為一種變相的直線職能式結(jié)構(gòu)；另一種傾向則是分權(quán)過度，事業(yè)部自主權(quán)過大，以致脫離了整個公司發(fā)展的戰(zhàn)略軌道，使事業(yè)部制成為一種事實上的控股型結(jié)構(gòu)。其次，合理劃分組織職權(quán)是權(quán)責(zé)匹配原則的內(nèi)在要求。如果事業(yè)部承擔(dān)了利潤中心的責(zé)任而不享有相應(yīng)的職權(quán)的話，這本身就會造成組織行為的失效，因為事業(yè)部可以以自主權(quán)不足為由來推脫其利潤責(zé)任。第三，合理劃分組織職權(quán)也是公司總部和事業(yè)部之間委托與代理關(guān)系

11、的具體體現(xiàn)。在事業(yè)部體制下，公司總部與事業(yè)部之間的關(guān)系事實上是一種委托與代理關(guān)系，即公司總部將公司在某一方面的業(yè)務(wù)委托給事業(yè)部去經(jīng)營，而事業(yè)部則承擔(dān)相應(yīng)的銷售和利潤指標(biāo)。這種委托與代理關(guān)系事實上是一種默示的契約，其中彼此的權(quán)利、義務(wù)必須有明確的界定。正因為公司總部和事業(yè)部之間構(gòu)成了一種委托與代理關(guān)系，因此，作為代理人的事業(yè)部必然傾向于減少自己的利潤責(zé)任，而要求更多的組織職權(quán)，呈現(xiàn)出一種部門本位主義，于是，公司與事業(yè)部之間在組織職權(quán)的劃分方面潛在地存在著沖突。這種沖突集中表現(xiàn)為：適度分權(quán)的“度”難以把握。由此我們可以得出結(jié)論說，事業(yè)部制設(shè)計的核心就在于尋求集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡。雖然一般地說，在事

12、業(yè)部體制下，我們把公司總部定位為公司的決策中心、投資中心，把事業(yè)部定位為公司的管理中心、利潤中心，把基層經(jīng)營單位定位為公司的生產(chǎn)經(jīng)營中心和成本控制中心，并且由此推論，凡與公司的戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)的權(quán)力，如“立法”權(quán)（政策制定權(quán)）、重大投資決策權(quán)、重要人事任免權(quán)、對外籌資與資本運營權(quán)、關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)權(quán)等應(yīng)集中在總部，而把與具體產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷活動相關(guān)的經(jīng)營和管理權(quán)歸于事業(yè)部，把現(xiàn)場的生產(chǎn)管理和成本控制權(quán)賦予基層經(jīng)營單位，但是，目前仍然沒有一個固定的模式來確定組織職權(quán)在不同類型的企業(yè)內(nèi)的合理劃分。但有一個原則是確定的，那就是在確保公司總部對事業(yè)部實施有效控制的前提下，應(yīng)盡可能地分權(quán)，以獲得這樣一種效果：

13、即公司的事業(yè)部可以像一個獨立的企業(yè)一樣進(jìn)行專業(yè)化而又富有靈活性的經(jīng)營，而公司整體上又能分享多元化經(jīng)營的好處。事業(yè)部制在中國的發(fā)展史事業(yè)部制在中國企業(yè)的應(yīng)用基本是在改革開放以后的事。在改革開放以前，中國企業(yè)基本都是單一經(jīng)營，與此相應(yīng)的組織管理方式基本是直線職能制。改革開放后，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)開展多元化經(jīng)營，使原來那種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)管理上的需要，事業(yè)部制便應(yīng)運而生。事業(yè)部制在中國的應(yīng)用雖然只有20來年的歷史，但已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批成功的企業(yè)，如海爾集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)等都是成功應(yīng)用事業(yè)部制管理模式的典范。這里就海爾的事業(yè)部制作一簡單介紹。海爾集團(tuán)1996年開始實行事業(yè)本部制。按張瑞敏

14、的說法，海爾的事業(yè)本部有些像通用電氣公司的“超事業(yè)部制”。所不同的是，通用電氣公司的執(zhí)行部是非獨立法人，而海爾的事業(yè)本部則是獨立法人。每個事業(yè)本部管若干個事業(yè)部，事業(yè)部又管著不少項目和經(jīng)營單位。像通用電氣公司的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務(wù)中心、規(guī)劃發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。1997年6月之后，海爾為適應(yīng)多元化擴(kuò)張需要，集團(tuán)在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細(xì)胞分裂”方式，把新納入的、產(chǎn)業(yè)跨度比較大的企業(yè)按產(chǎn)品分類，單獨成立公司，獨立運作，但在管理關(guān)系上劃屬各事業(yè)本部管理。如圍繞彩電、VCD等組建的公司

15、就交給空調(diào)事業(yè)本部，整體廚房設(shè)計制造交給洗衣機(jī)事業(yè)本部。張瑞敏認(rèn)為，采取“細(xì)胞分裂”方式，舞臺就多一些，讓更多的人才脫穎而出，正好與企業(yè)多元化發(fā)展合拍。海爾的組織結(jié)構(gòu)也是不斷調(diào)整的，大的調(diào)整一年會有一兩次，小的就更不必說了，但不論怎么調(diào)整，海爾始終遵循“六字方針”，即“扁平化、信息化”。扁平化是指組織結(jié)構(gòu)越來越扁平，“金字塔”被扳倒，上下溝通比較容易；信息化是指所有內(nèi)部信息和外部信息應(yīng)以最快速度獲知，獲知信息的路徑應(yīng)該最短。在這個前提下，集團(tuán)總的戰(zhàn)略、總的部署十分清晰，但具體到市場上，形成戰(zhàn)斗力的是基層的每一個事業(yè)部。這就是說，事業(yè)部相當(dāng)于一個連隊，這個連隊基本的戰(zhàn)略思想來自于兵團(tuán)，根據(jù)兵團(tuán)的

16、要求來做，但作戰(zhàn)時是獨立的。在企業(yè)運作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊”的運行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”，以“計劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，但決不能“各自為政”。在資金管理上，海爾將賺錢的和花錢的分開。在整個組織網(wǎng)絡(luò)上形成三個層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠是成本中心，大家各負(fù)其責(zé)。集團(tuán)總部是決策的發(fā)源地，管轄一些職能中心和幾個本部，本部的人員很

17、精干，下邊就是事業(yè)部。事業(yè)部是一個利潤中心，是市場競爭的主體。本部在決策中心和利潤中心兩者間起作用，形成一個可操作目標(biāo)體系。這個目標(biāo)體系把決策轉(zhuǎn)化成一個事業(yè)部可以操作的目標(biāo)，然后控制事業(yè)部實現(xiàn)目標(biāo)的過程。本部并不代替事業(yè)部做具體事情。1999年8月，為了適應(yīng)國際化發(fā)展，海爾對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，成立了物流、商流（國內(nèi)商流和國外商流）、資金流三個流的推進(jìn)本部以及海外推進(jìn)本部。這是創(chuàng)業(yè)以來海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的一次，像物流、商流都是把原來各事業(yè)部的職能部門完全剝離出來。物流管理使海爾實現(xiàn)了在全球范圍內(nèi)采購零部件和原材料，為全球生產(chǎn)線配送物資，為全球銷售中心配送成品，降低了成本，提高

18、了產(chǎn)品的競爭力；商流通過整合資源降低費用，提高了效益；資金流則保證資金流轉(zhuǎn)順暢。物流、商流、資金流本部的建立是為了更好地適應(yīng)海爾集團(tuán)飛速發(fā)展的需要，通過抓物流、商流、資金流，使整個企業(yè)管理與國際接軌。 事業(yè)部制在國外的發(fā)展史自從美國通用汽車公司創(chuàng)立事業(yè)部制模式以來，越來越多的世界著名企業(yè)以不同方式采用“通用”的事業(yè)部組織形式，如美國的杜邦公司、通用電器公司、HP公司、UCC公司，日本的松下電器公司、NEC公司，英國的羅羅公司等。目前，工業(yè)化國家有1/2以上的大公司采用了“通用”的事業(yè)部體制。限于篇幅，這里簡要介紹幾種比較典型的事業(yè)部管理模式。分權(quán)的事業(yè)部美國通用汽車公司管理模式美國通

19、用汽車公司是世界上最大的汽車制造和銷售公司。1979年，它擁有完全受其控制的子公司72家，占股份50以下的子公司7家，以及經(jīng)營產(chǎn)品銷售的部門約2萬家。此外，它還有29個直屬營業(yè)部門，這些部門管轄著140個工廠，分布在美國國內(nèi)25個州的88個城市和加拿大的5個城市。通用汽車公司管理這一龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。從20世紀(jì)20年代初至今，公司的管理組織機(jī)構(gòu)雖然經(jīng)常調(diào)整，但這一原則卻沒有重大變化。公司的管理組織始終由領(lǐng)導(dǎo)部門、直線指揮部門和職能部門三者組成。1領(lǐng)導(dǎo)部門 由董事會及其所屬的委員會組成，負(fù)責(zé)決定公司的大政方針。（1）董事會 是公司的最高決策機(jī)構(gòu)

20、，一般每月開會一次。董事會推舉董事長、總裁各一人，執(zhí)行副總裁若干人，常駐公司辦事。公司重大決定一般由董事長和總裁在各個執(zhí)行副總裁的協(xié)助下作出，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、投資安排等才提交董事會及其所屬委員會討論。（2）委員會 董事會下設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。這些委員會由董事們組成，其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。（3）行政委員會 由公司的中樞人員、各職能部門負(fù)責(zé)人和一些重要營業(yè)部門的負(fù)責(zé)人組成，由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。它和執(zhí)行委員會不同，無決定方針之權(quán)，其作用只是給公司的一部分上層人士和較重要的職員提供一個見面的機(jī)會，以便交

21、換意見，交流情況，增進(jìn)思想和行動的協(xié)調(diào)一致。（4）法律部 由董事長領(lǐng)導(dǎo)，專門處理有關(guān)法律方面的工作。2直線指揮部門 由總管理處（總公司）、經(jīng)營部門（分公司）及工廠三級組成。它們是指揮公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的第一線工作班子。（1）總管理處（總公司） 總負(fù)責(zé)人是總裁。其下設(shè)立若干部門組，各部門組根據(jù)所轄各經(jīng)營部門所產(chǎn)產(chǎn)品或所提供服務(wù)的性質(zhì)而組成，分別由一名副總裁監(jiān)管。副總裁不僅擔(dān)負(fù)承上啟下和左右協(xié)調(diào)的任務(wù)，而且對所轄各經(jīng)營部門還具有管理權(quán)力。（2）經(jīng)營部門（分公司） 經(jīng)營部門一般是按產(chǎn)品對象設(shè)置的，如別克汽車部、費舍車身部、德爾可產(chǎn)品部等。各經(jīng)營部門是公司內(nèi)部完整的自治經(jīng)營單位，也是利潤中心。在一定限額

22、之內(nèi)，它有權(quán)作固定資本投資（超過限額，則由財務(wù)委員會批準(zhǔn)）。各經(jīng)營部門都擁有一批工廠，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。（3）工廠 工廠是各生產(chǎn)經(jīng)營部門所轄的從事生產(chǎn)的單位。它只從事生產(chǎn)活動，不從事產(chǎn)品的銷售。3職能機(jī)構(gòu) 通用汽車公司的各級直線管理機(jī)構(gòu)，即公司總管理處、各經(jīng)營部門以及各工廠，都設(shè)有職能部門。它們是各該級直線管理機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的參謀，也參加各該級管理機(jī)構(gòu)的決策顧問工作。但它們對其下級直線管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員及職能人員，只能提供參考意見，充當(dāng)后勤，不能下達(dá)命令。集權(quán)的事業(yè)部美國通用電氣公司管理模式 美國通用電氣公司是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司。目前，在美國國內(nèi)和世界各地?fù)碛?00多家制造廠，是一

23、個龐大的跨國企業(yè)。20世紀(jì)50年代，該公司完全采用“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部，每個事業(yè)部都各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后，隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。1978年，通用電氣公司采用了“執(zhí)行部制”的管理體制，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在公司最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各事業(yè)部之上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。過去，各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工

24、作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；另一方面，避免了各事業(yè)部的本位主義傾向和權(quán)力的過于分散，也保持了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，公司董事長和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，主要負(fù)責(zé)制定長期戰(zhàn)略計劃、和政府打交道、研究稅制等問題。執(zhí)行局下設(shè)5個執(zhí)行部，即超事業(yè)部，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部。每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。5個執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)限委讓的事業(yè)部

25、日本松下電器公司管理模式日本松下電器公司是世界著名的電器制造商。該公司之所以迅速發(fā)展成為世界一流的企業(yè)，是與它出色的經(jīng)營管理方式分不開的，而它在經(jīng)營管理上最大的特點就是“事業(yè)部制”。松下電器事業(yè)部制的基本做法是按產(chǎn)品類別劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。這實際是實行一種權(quán)力下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。日本稱之為“權(quán)限的委讓”。松下幸之助認(rèn)為集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的經(jīng)營訣竅，但指揮權(quán)是決不能讓出的。各事業(yè)部分別有各自的下屬工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)體。事業(yè)部長為事業(yè)部最高負(fù)責(zé)人，被授予相當(dāng)于獨立公司經(jīng)理一樣的權(quán)限，全權(quán)處理

26、該事業(yè)部的一切事務(wù)。下屬的各科室干部也都擁有相應(yīng)的權(quán)限。各職能部門除財務(wù)部外，不實行上下對口管理?？偣镜穆毮懿块T不要求事業(yè)部職能部門上報材料，不實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，而是為事業(yè)部的職能部門服務(wù)。事業(yè)部的職能部門只對事業(yè)部長負(fù)責(zé)，這也保證了事業(yè)部長有權(quán)自主經(jīng)營。各個事業(yè)部采取嚴(yán)格的獨立核算制，決不用盈利的事業(yè)部去彌補(bǔ)虧本的事業(yè)部。各事業(yè)部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間按照市場競爭的原則來建立合同關(guān)系，通過市場競爭的關(guān)系進(jìn)行協(xié)作。松下電器的各事業(yè)部雖然擁有極大的自主權(quán)，但它們的活動必須在總公司的統(tǒng)一方針指導(dǎo)下展開，不準(zhǔn)脫離軌道。為此，總公司從以下幾方面實行集權(quán)管理。1資金管理 由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”，作為事業(yè)部的總資本。內(nèi)部資金額的確定有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是事業(yè)部設(shè)立工廠所需的固定資產(chǎn)的費用，作為固定資本；二是一個月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原材料等的一切費用，作為流動資本。這兩項之和便是提供給事業(yè)部的內(nèi)部資金?？偣緦?nèi)部資金的限額控制極嚴(yán)，而且不是無償提供，不管盈利與否，總公司都要按年率10收取“資本利息”。當(dāng)事業(yè)部出現(xiàn)資金不足時，既不允許向外部借