試分析蘇寧電器企業(yè)管理模式

1、試分析蘇寧電器企業(yè)管理模式引言蘇寧電器于1990年創(chuàng)立于南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)之一。蘇寧電器的連鎖店分布于全國各地，連鎖店超過了600多家。在商務(wù)部統(tǒng)計的全國前100家連鎖店企業(yè)中，名列中國上規(guī)模民企前三。蘇寧電器憑借著優(yōu)秀的管理模式得到了市場的高度認(rèn)可，贏得了良好的口碑。在目前大中小民營企業(yè)的發(fā)展有讓人歡喜的方面，同時也存在著讓人擔(dān)憂的方面。部分企業(yè)也紛紛效仿蘇寧電器的管理模式進(jìn)行內(nèi)部的系統(tǒng)管理改造。為了進(jìn)一步的使企業(yè)的各個方面得到提高，本文以實際研究為基礎(chǔ)，加以分析，真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)中的問題所在，并有可能的對一些問

2、題提出針對性的建議，得出一些有利于企業(yè)管理的結(jié)論。一、蘇寧電器企業(yè)管理概況作為中國3C家電連鎖者的領(lǐng)跑者，蘇寧的目標(biāo)是成為中國的“沃爾瑪”，進(jìn)入世界500強。蘇寧電器的成功在于它有一支良好的管理團(tuán)隊，以及合理的運作方式。要全面掌握蘇寧電器的企業(yè)管理，深入分析蘇寧電器，可以先從蘇寧電器的企業(yè)管理概況來研究。（一）組裝機構(gòu)設(shè)置蘇寧電器組織機構(gòu)的設(shè)立原則是:專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、層級化管理。在內(nèi)部的管理著重突出強調(diào)構(gòu)架、職責(zé)與流程的建設(shè)。在2000年，蘇寧形成了三級結(jié)構(gòu)：總部大區(qū)分公司，并初步形成了14個管理中心、28個管理大區(qū)、上百個分公司的組織架構(gòu)。隨著經(jīng)營的發(fā)展不斷完善，2006

3、年蘇寧電器掀起了一場大變革，將14個管理中心合并為四大管理總部、新設(shè)8個地區(qū)管理總部、加強28個管理大區(qū)的經(jīng)營管理獨立性。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理的特點，蘇寧內(nèi)部組織系統(tǒng)劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)的職能領(lǐng)域，集團(tuán)總部決策層地區(qū)管理中心經(jīng)營層終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，所有的子公司都遵循著相同的組織運作體系。同時蘇寧電器也建立了全方面的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范的體系，作為整個連鎖體系運行的基本行為準(zhǔn)則。（二） 人力資源管理1、 基本用人理念蘇寧秉承著人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為

4、本、團(tuán)隊第一的人才觀來任用人員。只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才。不是看學(xué)歷、資歷或文憑的高低、深淺，而是看對企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小。所以的人員都是按照能力的適度，符合崗位的要求，合理進(jìn)行搭配，倡導(dǎo)分工合作，有集體主義團(tuán)結(jié)意識。敬業(yè)和團(tuán)隊合作精神是作為一個蘇寧員工的基本要求。2、人才引進(jìn)和培養(yǎng)機制蘇寧在培育人才方面堅持“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”的原則，從外部吸收素質(zhì)良好的人員，通過內(nèi)部的發(fā)掘、培養(yǎng)、提高，塑造成符合崗位要求優(yōu)秀的人才，形成一個層級搭配的隊伍。新的人員在進(jìn)入蘇寧電器后就在蘇寧總部專門成立的培訓(xùn)管理部門，通過專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員的指導(dǎo)培訓(xùn)，為新進(jìn)的人員在入崗前進(jìn)行適應(yīng)性培訓(xùn)和崗位提高

5、培訓(xùn)。（三） 營銷策略1、產(chǎn)品策略蘇寧為消費者提供了很多的產(chǎn)品。一般的產(chǎn)品大多數(shù)就是空調(diào)、冰洗、彩電、音像、生活電器、通訊、電腦、數(shù)碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規(guī)格型號。通過采購品牌、采購型號的調(diào)整來實施整體產(chǎn)品策略。2、價格策略蘇寧通過對顧客的需求的估量和成本分析，創(chuàng)造了客戶的價值。蘇寧所奉行的是“天天低價”，對于消費者來說，能用最低的價格買到相同的產(chǎn)品是客戶所期望的。蘇寧電器以促銷方式吸引了大量的客戶人群，同時一些假期期間也實行這種類似的方式來吸引客戶。在銷售時推出會員制促銷，可以積分兌換禮品、購買返積分、積分購買等方式，大大激起廣大消費者的購買欲望3、 渠道策略蘇寧以融合線上線下資

6、源，實施雙渠道品牌戰(zhàn)略。對降低成本和提高企業(yè)競爭力具有重大意義。今年將在全國繼續(xù)開店不少于2011年，其中也要走向海外。二、蘇寧電器管理模式分析通過對蘇寧電器企業(yè)管理概況的探究，在一定程度上了解了蘇寧電器。蘇寧自成立以來，經(jīng)過長期的探索形成了一套自己的管理模式，默默地積蓄力量，一舉成為了連鎖巨頭叫板的中堅力量。（一）戰(zhàn)略管理模式蘇寧不斷尋找自己的戰(zhàn)略管理定位，面對著國美、大中等連鎖巨頭的強大攻勢，蘇寧電器穩(wěn)扎牢牢的基礎(chǔ)，以內(nèi)生式增長為依托，通過三次艱難的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行先跟隨后領(lǐng)先的方式，厚積薄發(fā)，建設(shè)和諧的商圈，贏得了行業(yè)的尊重。1、內(nèi)生式增長20世紀(jì)80年代，家電產(chǎn)品成為了生活必需品。蘇寧創(chuàng)始人

7、張近東與春蘭空調(diào)公司敲定了合作的意向。通過自己的努力不到一年創(chuàng)造了2000萬元的銷售額，利潤也有幾百萬元。張近東并沒有跟隨當(dāng)時多元化的狂潮，而是通過長期的探索一步一步地做大，堅持內(nèi)生式增長。保持著成長的動力，才能走的足夠遠(yuǎn)。內(nèi)生式增長是依靠著自身的技術(shù)的提高和性能的改善，通過長期自身的努力以及內(nèi)在的實力獲得質(zhì)的增長。 蘇寧先搞直營店，給予全面支持讓直營店扎實了，再進(jìn)行新開一張新店。經(jīng)過不斷努力，蘇寧的連鎖已經(jīng)在全國形成了一個龐大的網(wǎng)絡(luò)。也是因為前期的扎實地練內(nèi)功建立起來的穩(wěn)固的功底，讓蘇寧連鎖發(fā)展的速度越來越快。2、做社會化企業(yè)在改革開放初期，我國市場經(jīng)濟(jì)剛起步，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不是很完善，傳統(tǒng)的

8、經(jīng)濟(jì)體制遺留著很多問題，從而很多民營企業(yè)普遍采用了家族企業(yè)形式。在家族企業(yè)中，能夠獲得更多關(guān)照。張近東認(rèn)為做企業(yè)就要實行規(guī)范化的管理，運用高素質(zhì)高質(zhì)量的人才，淡化家族企業(yè)的色彩，強調(diào)團(tuán)隊的力量。蘇寧提出打造社會化企業(yè)，做到社會化管理要重視企業(yè)的融合利益。在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模下，必須考慮整個行業(yè)以及社會的一些問題，才能走得更為長遠(yuǎn)。做社會化企業(yè)有利于塑造企業(yè)的良好形象，進(jìn)而影響企業(yè)的運營。為了是家族色彩逐漸地淡化下去，張近東首先建立了一支強大精干的管理團(tuán)隊。在社會上廣納人才，廣泛吸收大學(xué)生加盟。其次建立了有效的人才激勵機制。根據(jù)各個人員所承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造的價值程度給予不同的股權(quán)。張近東愿意與員

9、工、投資者和社會分享財富。隨著蘇寧的壯大，張近東的個人財富觀也發(fā)生了變化，他認(rèn)為財富是屬于蘇寧的員工的，蘇寧的員工才是蘇寧最大的財富。打造社會化的蘇寧讓蘇寧贏得了社會各界的好評。3、先跟隨，后領(lǐng)先1987年國美成立并迅速向全國發(fā)展擴(kuò)大，打壓了很多百貨商店。面多蘇寧這一漸漸發(fā)展的“絆腳石”，國美放出豪言，收購蘇寧是早晚的事情。面對國美的巨大壓力，蘇寧不卑不亢，堅持先跟隨市場，然后成為市場的領(lǐng)先者。蘇寧一直堅持扎扎實實開店，在管理上不斷下工夫強化自己的核心實力。練好自己的內(nèi)功，采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略，從這方面就能體現(xiàn)了蘇寧的戰(zhàn)略管理的智慧。在家電連鎖的競爭中，別人沖在前面，我們就跟在后面。沖到前面的雖

10、然最后也贏了單身卻給社會帶來了負(fù)面的影響。4、構(gòu)建和諧共生的商圈作為一個商家，蘇寧也經(jīng)歷過與廠家的關(guān)系頗為緊張的局面。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，廠家也漸漸改變了對商家營銷力量的質(zhì)疑，經(jīng)過蘇寧不斷探索和實踐，逐步與廠家和諧共生的模式。也是因為蘇寧誠意，使得國內(nèi)外許多知名加點制造商跟蘇寧建立了長期戰(zhàn)略合作。蘇寧與三星在2006年達(dá)成合作協(xié)議，建立了B2B系統(tǒng)，雙方建立了共享信息。在2006年又與索尼加快了共同運作平臺的建設(shè)。2007年，蘇寧與摩托羅拉展開了CPFR、VMI等項目的合作。實現(xiàn)降低庫存從而贏得雙贏。蘇寧致力于構(gòu)建和諧廠商關(guān)系的努力，贏得了上游廠商的好感，其后又與數(shù)多家知名家電品牌合作。（

11、二）經(jīng)營管理模式企業(yè)能否做得長久，能夠做得成功，與其經(jīng)營管理是否有道有著必要的聯(lián)系。蘇寧屹立于中國家電市場，經(jīng)歷了無數(shù)風(fēng)風(fēng)雨雨，充分掌握自身的實力，開創(chuàng)了一套自己的經(jīng)營管理模式。1、首創(chuàng)反季節(jié)打款面對產(chǎn)品存在著淡季的充斥，在旺季又出現(xiàn)嚴(yán)重的緊銷，蘇寧決定在淡季給廠家打款，這樣廠家可以在淡季生產(chǎn)，旺季到來不至于那樣高度緊張地開足馬力生產(chǎn)了，還可以享受優(yōu)先供貨的權(quán)利。蘇寧首先與春蘭等幾家空調(diào)生產(chǎn)商協(xié)調(diào)，得到了他們的肯定。這個創(chuàng)意改變了家電行業(yè)競爭的規(guī)則，很快同行業(yè)也開始學(xué)習(xí)起來，成為了一個新的行規(guī)。這個辦法不但解決了生產(chǎn)力權(quán)制和浪費，而且降低了生產(chǎn)的成本。雙方面解決了問題，保證了供貨的來源，也保證

12、了資源。2、高效執(zhí)行蘇寧在創(chuàng)造之初，連員工和老板加起來一共才十幾個人，但是大家都積極工作，富于熱情。由于他們的這份熱情和高效的執(zhí)行力，蘇寧才會有今天的成就。在蘇寧最初由批發(fā)到零售的轉(zhuǎn)型的時候，很多員工都不予支持，經(jīng)過開會討論，大家決定先去做，做的時候想通了再說。就是這樣帶著不理解也要先執(zhí)行后理解的堅決貫徹，蘇寧才開了幾百家連鎖店。隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益深入，出現(xiàn)了很多家店行業(yè)，存在這越來越激烈的競爭。想要在家店競爭中脫穎而出，做大做強是必要的，如何做大做強，如何提高店面的盈利，對服務(wù)和品質(zhì)的執(zhí)行力是最重要的保證。為了確保服務(wù)的到位，門店的店長是至關(guān)重要的，店長的執(zhí)行能力也是非常關(guān)鍵的。店長需要嚴(yán)格

13、執(zhí)行公司的服務(wù)管理理念，從點滴認(rèn)真落實好。蘇寧也推出了響應(yīng)顧客需求的物流體系來保證高效的執(zhí)行力。一是服務(wù)于連鎖店，確保所有銷售的產(chǎn)品在供應(yīng)商、公司和各連鎖店之間安全、快速、低成本地流轉(zhuǎn)，完成“配送到市”、“配送到店：二是服務(wù)于最終消費者承擔(dān)零售“配送到戶”的任務(wù)。 3、競爭的生存之道在競爭中合作，在合作中競爭是蘇寧的一向理念。在2004年“中國平板電視發(fā)展”論壇上，張近東對蘇寧的競爭主張作了充分的闡述，他認(rèn)為，在未來要處理好生產(chǎn)商與企業(yè)的關(guān)系，流通企業(yè)相互之間的協(xié)調(diào)。在競爭中穩(wěn)定的求得發(fā)展，在營銷模式、采購流程等方面進(jìn)行全面的提升與加強。競爭日益成為了當(dāng)今企業(yè)的生存之道，在經(jīng)濟(jì)全球化得影響下企

14、業(yè)的關(guān)系也越來越密切，相互依存，相互競爭。只有在競爭中才能獲得提高，蘇寧現(xiàn)在開始避免與同行之間的正面交鋒，實施差別化的戰(zhàn)略，著重提出自己的特色，與同行之間在競爭中合作。（三）連鎖管理模式蘇寧在艱難的轉(zhuǎn)型中，蘇寧踏上了大型自營電器連鎖之路，通過連鎖店的發(fā)展成為了最成功的商業(yè)企業(yè)。蘇寧的規(guī)范化管理、人才的管理、服務(wù)的管理、信息化的管理和文化的管理都是連鎖的優(yōu)勢和核心競爭力。1、做直營店是最優(yōu)選擇是試水加盟的時候，蘇寧在一些地區(qū)建立了試點，建立直營店，只是規(guī)模不是很大。在杭州建立了門店，作為試點，蘇寧上下都十分重視，從總部抽出高能力強將，對店面的設(shè)計、裝潢、服務(wù)等都安排經(jīng)驗豐富的老員工。經(jīng)過各個方面

15、的努力，經(jīng)營業(yè)績很客觀。隨后直營店模式就在全國內(nèi)開始推廣。蘇寧一直扎實地開好每一家店，每個門店都有不錯的經(jīng)營業(yè)績。隨后經(jīng)過反復(fù)的實驗，蘇寧確定了直營店是現(xiàn)在最優(yōu)的選擇。伴隨著直營店規(guī)模越來越大，蘇寧也掌握了連鎖的實質(zhì)和精髓。在連鎖的發(fā)展道路上成為了新標(biāo)桿。2、成長靠連鎖蘇寧自確定了連鎖經(jīng)營后，發(fā)展也是迅猛的。為了保證連鎖的質(zhì)量和速度，蘇寧制定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)。不管在店面的服務(wù)規(guī)范還是在具體的商品陳列，蘇寧以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來加以規(guī)范。這寫標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)使蘇寧的開店速度一下子快起來了。通過連鎖這個平臺，讓蘇寧發(fā)展越來越大，在商業(yè)界得影響力也與日俱增。由于有了先前扎實的基礎(chǔ)，蘇寧的連鎖力量全面爆發(fā)，成為了家

16、電連鎖行業(yè)的領(lǐng)頭羊。蘇寧面向了海外市場，收購日本家電企業(yè)，開國際并購的先河。隨著專業(yè)、集體和市場競爭的加劇，連鎖經(jīng)營的方式要具備成本、價格、服務(wù)、品牌的優(yōu)勢才能實現(xiàn)社會資源的優(yōu)化配置，從而提高效率，降低成本。3、點線面立體的組織架構(gòu)蘇寧最初的管理是以南京總部為中心，分管其他分公司，總部集權(quán)的管理。伴隨著蘇寧的連鎖轉(zhuǎn)型，這種管理已經(jīng)不能滿足要求。在蘇寧終端分為了四大板塊：店面、物流配送中心、客戶服務(wù)中心 、售后服務(wù)中心。四大板塊必須實現(xiàn)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、機構(gòu)化的同步。管理體系方面包括三級：以總裁辦為核心的決策指揮系統(tǒng)，以商品進(jìn)、銷、存、裝為主要業(yè)務(wù)經(jīng)營作業(yè)體系，以人、財、物、信息等資源管理為主要任

17、務(wù)得控制體系。14項專業(yè)職能：營銷、市場、店面、結(jié)算、物流配送、顧客服務(wù)、售后服務(wù)、連鎖發(fā)展、人力資源、財務(wù)、后勤、信息系統(tǒng)、辦公室、審計。所以說四大終端是點，那么三級管理和14項專業(yè)職能是線，同時以地區(qū)為單位的大區(qū)管理機制就是面。通過了一系列的變革，蘇寧形成了點線面相結(jié)合的立體管理結(jié)構(gòu)。（四） 品牌管理模式1、服務(wù)就是品牌作為家電零售業(yè)得服務(wù)行業(yè)，服務(wù)是最為重要的。在蘇寧，蘇寧的品牌就是服務(wù)，就是為顧客提供真誠的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。蘇寧做的是家電行業(yè)，不是生產(chǎn)方面的企業(yè)，蘇寧沒有自己的產(chǎn)品和技術(shù)，唯有通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能贏得市場。蘇寧靠著做空調(diào)來起家，空調(diào)不像電視機、冰箱等買回去直接可以使用，空調(diào)買回去

18、就必須要有專業(yè)的人員來上門進(jìn)行安裝。為此蘇寧建立了一系列的服務(wù)體系：配送、安裝、維修，顧客在買完回去后方便使用。這一服務(wù)的一體化是蘇寧的品牌建設(shè)有了一個良好的開端。蘇寧一直為消費者提供很多品種。產(chǎn)品都是高品質(zhì)，價格也十分的合理，售前、售后服務(wù)也是得到消費者的認(rèn)可。貫徹“品牌、價格、服務(wù)一步到位”，一直堅持“專業(yè)自營”的服務(wù)方式，為消費者提供專業(yè)化的服務(wù)。2、首創(chuàng)明星代言作為全國最大的家電連鎖企業(yè)，蘇寧在2007年開始實施了明星代言的品牌戰(zhàn)略，選擇潘瑋柏、孫儷這一富有年輕化、時尚化的明星來代言，他們詮釋了蘇寧的品牌和蘇寧的文化，充分展現(xiàn)了蘇寧的內(nèi)涵。明星代言首先明星的氣質(zhì)要和品牌形象相吻合，在2

19、010年，蘇寧有請最為新一代的形象代言人黃曉明和王珞丹代言，以溫馨的家庭廣告通過他們的形象傳達(dá)了“為幸福做點什么” 、“把愛帶回去”的品牌訴求。他們的形象具有親和力讓消費者能夠感受帶“幸福家庭”的品牌訴求。明星代言作為一種重要的品牌宣傳手段，能過更加鮮明的凸顯企業(yè)品牌的個性,是市場的競爭力能到提高。蘇寧首創(chuàng)的明星代言不僅把自己的品牌形象傳播出去，也提高了自身的知名度。3、打造視覺上的新形象 一個企業(yè)的發(fā)展離不開它的標(biāo)志，蘇寧的第一家門店標(biāo)志是有繁體的“蘇寧”字標(biāo)和最原始的“SN”組成。經(jīng)過長期的改造設(shè)計，在2000年10周年的慶典上，將字標(biāo)定為“蘇寧電器連鎖”和英文組合。大氣、穩(wěn)定、莊重、動感

20、、流暢、精致是蘇寧新的設(shè)計精髓。新的字標(biāo)設(shè)計中強化了國際語言的應(yīng)用，字體設(shè)計的莊重大氣，與蘇寧的誠信、穩(wěn)重和優(yōu)質(zhì)服務(wù)精神相呼應(yīng)。也更加契合現(xiàn)代消費需求和習(xí)慣，為蘇寧的品牌傳播提供了更為現(xiàn)代的載體。（五） 企業(yè)文化建設(shè)模式1、管理于無形企業(yè)發(fā)展到一定階段，通過良好的企業(yè)文化逐漸形成一套制度，從而做到大象無形，企業(yè)在不知不覺中國高速運轉(zhuǎn)。管理要轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)管理于無形，建立良好的企業(yè)文化是關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)文化是保證企業(yè)基業(yè)長青的基因，是保證企業(yè)核心競爭力的重要因素。用堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革。做生意就是做人，做人看做事，做事看做人，小企業(yè)重做事，大企業(yè)重做人。管理一個小企業(yè)靠權(quán)威，管理一個中型企業(yè)

21、要靠制度，管理一個大企業(yè)不僅要靠制度，更要靠文化。蘇寧短短的20年的跳躍發(fā)展，表面上靠的是蘇寧建立了一支召之即來、來之能戰(zhàn)的戰(zhàn)斗力極強的團(tuán)隊，但是如果沒有文化這個無形的力量的后盾，這只隊伍戰(zhàn)斗力不可能強大。蘇寧的文化保障了不管來自哪個體系、哪個部門，只要是蘇寧就是一家人，他們分工協(xié)作，親密無間，共同締造了蘇寧的連鎖帝國。依靠文化的力量，在崇高愿景、信念和夢想的引領(lǐng)下，蘇寧團(tuán)結(jié)奮斗，走過了崢嶸坎坷、跌宕起伏的20年。2、社會、企業(yè)和個人并重企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的發(fā)展方向，影響著員工的行為取向，并為員工提供了強大的精神支柱。它給員工以神圣感與使命感，鼓舞著員工為實現(xiàn)崇高而宏偉的目標(biāo)奮斗。蘇寧在追求

22、企業(yè)利益的時候，也不忘記尊重和保障員工的個人利益和發(fā)展。蘇寧的企業(yè)文化從不一味地高唱，企業(yè)是一個以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，員工在企業(yè)里工作，理所當(dāng)然地要獲得相對較高的報酬和福利待遇。因此，在蘇寧只提倡敬業(yè)精神。在企業(yè)利益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)個人利益是蘇寧人的價值觀。隨著蘇寧的發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，事業(yè)平臺的不斷提升。蘇寧已經(jīng)不是一個人的了，如今的蘇寧是國家和整個社會的。蘇寧要報效于社會，為社會發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。蘇寧提供了大量就業(yè)崗位，為社會提供就業(yè)機會，為維護(hù)社會穩(wěn)定做貢獻(xiàn)。通過參加公益，教育等提供經(jīng)濟(jì)援助和支持。蘇寧將社會價值和企業(yè)價值、個人價值有機結(jié)合起來，兼顧了員工的正當(dāng)利益，同時也很好的處理了企業(yè)、

23、個人和社會的關(guān)系。增加了蘇寧的品牌知名度，也實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。3、充分溝通蘇寧目前在全國有上千家連鎖店，還有龐大的管理系統(tǒng)，如何保證公司管理、決策順利執(zhí)行，不走樣也成為了一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了解決這一問題，蘇寧在內(nèi)部管理中實現(xiàn)了充分溝通與互動。蘇寧每年都會對干部進(jìn)行大范圍輪調(diào)，各地的干部每月份批調(diào)回總部輪崗，在總部待一周或者半月，然后再調(diào)回去。蘇寧不僅注重內(nèi)部充分溝通，保證執(zhí)行從上到下不走樣，而且更是注重于終端消費、上游供應(yīng)商等環(huán)節(jié)的充分溝通。蘇寧通過陽光服務(wù)、社會營銷服務(wù)等種種舉措，充分了解消費者的最新需求，同時為消費者提供咨詢服務(wù)。在消費者的雙向交流中，蘇寧捕捉到最新的市場需

24、求，同時也樹立良好的企業(yè)形象。溝通越來越成為一種領(lǐng)導(dǎo)方式，通過充分的溝通，員工與管理層，員工之間增加了相互的信任感，增強了蘇寧的凝聚力，極大地提高了蘇寧人的工作積極性和創(chuàng)造力。三、蘇寧電器管理的不足以及改進(jìn)的建議蘇寧電器經(jīng)過長期的發(fā)展，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入額1500億元。名列中國上市民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位。但是蘇寧的管理依舊會存在著一些不足，面對不足要敢于面對并作出相應(yīng)的改進(jìn)。（一）服務(wù)存在問題案例1.北京消費者鄂女士在北京蘇寧電器購買了一臺春蘭空調(diào)。蘇寧電器的安裝人員把

25、空調(diào)裝好后開機能制熱就走了。后來發(fā)現(xiàn)空調(diào)只能制熱不能制冷。于是打電話給維修部門讓其檢查。上門檢查結(jié)論為壓縮機存在嚴(yán)重故障，機器本身存在問題，連接閥門在安裝是被安裝工人擰裂，氟利昂都漏光了。春蘭維修人員承諾4天內(nèi)進(jìn)行維修，但因種種原因一直無法維修。鄂女士認(rèn)為，由于空調(diào)是新機，初次使用就出現(xiàn)機械故障，并且是因為安裝人員的失誤導(dǎo)致機器的損壞，因此蘇寧必須提供新的機器，而不是單純的維修。可以蘇寧的答復(fù)卻是機器在售后14日后不能更換，只能維修。這是鄂女士難以接受，她認(rèn)為由于空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，在冬天不了解制冷有問題，加以消費者不了解機器的結(jié)構(gòu)，安裝是出現(xiàn)損壞也不能及時發(fā)現(xiàn)，這種安裝工人造成的機器損壞也要消

26、費者承擔(dān)嗎？鄂女士表示再也不相信蘇寧了。案例2.市民羅先生于2008年咋蘇寧電器購買了一臺電視機，等了8天無人上門安裝。至于包裝箱子要保存一個月的問題，接線員說，這是蘇寧的規(guī)定，消費者如果沒有包裝箱，蘇寧要收取一定的包裝費，才能辦理退換貨手續(xù)。羅先生后來提供了一張發(fā)票背面印了一條“外包裝保存一個月”的字眼。羅先生說，蘇寧這個規(guī)定跟本不是為了消費者考慮，屬于霸王條款。（二）蘇寧易購存在的問題案例1.張先生在2011年12月11日在往上買的電視機，完全按照導(dǎo)購人員的指定操作下單，下單時多次強調(diào)以舊換新，并且下單讓他們反復(fù)檢查，有無漏項，是否符合以舊換新的要求，他們復(fù)查后告知完全復(fù)合條件，于是舊家電

27、在12月22日被拖走了，手續(xù)辦全后，蘇寧易購人員讓張先生到華威蘇寧電器那里領(lǐng)取補貼和節(jié)能補貼，可是到他領(lǐng)取的似乎，工作人員說張先生在往上沒有打以舊換新的，所以不能補貼，讓張先生問一下本店的客服人員幫助解決，但是客服說改不了?？墒菑埾壬趧傁碌膯巫訒r還問客服人員看到他的訂單沒有，客服說看到了，并且多次打客服電話，說是以舊換新，等事情出了之后，打電話給客服人員怎么解決，他們卻說沒有辦法只能這樣，沒有補貼只有領(lǐng)取舊家電的補差款項3.00元。是蘇寧的客服的誤導(dǎo)，讓他再買一件家電，以補償購買彩電的損失。是為了促銷給消費者的一個潛伏的陷阱。案例2.一位天津的消費者，居住在天津市內(nèi)六區(qū)，于2011年12月2

28、5日在蘇寧易購上購買了海爾冰箱一臺。當(dāng)時付款后收到蘇寧短信，表示26日送貨上門，但是26日直到傍晚都沒有到貨，也沒有人與她聯(lián)系，于是與客服聯(lián)系，接線員告訴說27日肯定能送來，并且以短信告訴她27日送貨。27日中午依舊沒人來送貨，也沒有人與她聯(lián)系。于是繼續(xù)打電話給客服，再三追問得知沒有安排27日送貨，安排的是26日，接線員表示自己也不了解情況，現(xiàn)在馬上安排送貨。之后依舊沒有到，再次聯(lián)系蘇寧，客服說他們?nèi)桥渌?，?dāng)天送貨都是前天安排好的，根本不可能臨時再安排，告訴他28日送。結(jié)果依舊沒有人來送貨，也沒有人解釋為什么。經(jīng)過以上這些案例存在的問題，直接威脅到蘇寧的良好口碑，為了塑造良好形象，必須要進(jìn)行

29、一些改進(jìn)。（三） 需要改進(jìn)的建議1、加強售后服務(wù)的戰(zhàn)略意識隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速反正，各行業(yè)都存在著競爭。各個廠家為了提高銷售量和市場占有率，但是這些也非短期能夠到達(dá)。像蘇寧這樣的大型企業(yè)，更加不能存在不好的口碑，稍微不當(dāng)也許會影響到自身的發(fā)展。只要售后服務(wù)能夠在一定程度上提高公司的品牌形象、獲取競爭優(yōu)勢。蘇寧電器必須提高售后服務(wù)的戰(zhàn)略意識作為一個重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在售后服務(wù)方面要加強服務(wù)人員的素質(zhì)和能力。對專業(yè)技能和產(chǎn)品的性能以及特點都比較熟悉，要具備良好的表達(dá)能力，能夠與客戶及時溝通，并且在進(jìn)行售后服務(wù)之后讓顧客填寫售后滿意程度表，進(jìn)行有效的監(jiān)督和鼓勵。對優(yōu)秀的人員也要采取獎勵，從而也刺激其他人員的工作積極性。2、注重顧客忠誠度的培養(yǎng)在今后蘇寧的發(fā)展中，提高盈利能力，必須擁有顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？梢圆扇∫恍┯行?/p>