注會歷年考試(公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理)真題及答案解析(2015年)

1、注會歷年考試（公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理）真題及答案解析2015 年）一、單項(xiàng)選擇題（本題型共24 小題，每小題1 分，共 24 分。每小題只有一個(gè)正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。）1. 當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場時(shí)，新興市場本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是（） 。A.作為抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻B.作為防御者”，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)C. 作為“擴(kuò)張者 ”，將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場D.作為躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭2. 鮑莫爾（ Baumol W.J. ）的 “銷售最大化 ”模型，描述了企業(yè)在追求利潤

2、最大化和銷售額最大化之間的博弈過程，這一模型反映了（） 。A.企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡B.企業(yè)與外部利益相關(guān)者的矛盾與均衡C. 企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益矛盾與均衡D.股東與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡3. 達(dá)美公司在全國各地?fù)碛?0 多個(gè)倉儲物流中心，還控制了多個(gè)中藥材交易市場?；诖藘?yōu)勢，達(dá)美公司決定構(gòu)建一個(gè)中藥材電子商務(wù)市場，并把它建成“實(shí)物市場與虛擬市場相結(jié)合 ”、中藥材電子交易與結(jié)算服務(wù)為一體的中藥材大宗交易平臺。目前許多企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入中藥材電子商務(wù)業(yè)務(wù)。達(dá)美公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（） 。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢C. 資金需求D.現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制4. 宏遠(yuǎn)海

3、運(yùn)公司為加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)損失事件的管理，與甲銀行簽訂協(xié)議，規(guī)定在一定期間內(nèi)，如果宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司由于臺風(fēng)等自然災(zāi)害遭受重大損失，可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的時(shí)間向甲銀行繳納權(quán)力費(fèi)。宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司管理損失事件的方法稱為（） 。A.專業(yè)自保B.應(yīng)急資本C. 風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償合約D.損失融資5. 與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟（） 。A.更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征B.更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契C. 初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高D.在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)等方面具有更大的優(yōu)越性6. 某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機(jī)制造商分別生產(chǎn)兩種安全標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎，其中為汽車制造商生產(chǎn)的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)高于為農(nóng)用拖拉機(jī)制造商生產(chǎn)

4、的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)。該輪胎制造商進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（） 。A.最終用戶B.顧客規(guī)模C.消費(fèi)者的欲望和需要D.消費(fèi)者對某種商品的使用率7.1999年，發(fā)展中國家M國家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)甲公司開始向國外拓展市場，在發(fā)達(dá)國家U國建立生產(chǎn)廠。2004年，甲公司的家電產(chǎn)品生產(chǎn)開始在全球布局。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn) 略途徑是（）。A.連續(xù)模式B.傳統(tǒng)模式C.非連續(xù)模式D.企業(yè)國際化階段模式8 .下列股利政策中，適合于成熟企業(yè)且能為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量的是（）。A.零股利政策B.固定股利政策C.剩余股利政策D.固定股利支付率政策9 .根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，如果企業(yè)同時(shí)具備所有權(quán)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，企業(yè)

5、最適合采用的國際化經(jīng)營方式是（）。A.技術(shù)轉(zhuǎn)移B.出口貿(mào)易C.證券投資D.對外直接投資10 .某公司管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，這兩家子公司的大部 分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風(fēng)險(xiǎn)。這些員工聯(lián)合起來進(jìn)行了堅(jiān)決的抗?fàn)?，致使公?管理層放棄了上述決定。公司管理層對待和處理這場沖突的策略是（）。A.協(xié)作B.折中C.和解D.規(guī)避11 .以營利為目的而成立的組織，其首要目的是（）。A.保證員工利益B.實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者期望C.履行社會職責(zé)D.為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值12 .下列各項(xiàng)中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是（）。A.明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略B.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域C.協(xié)調(diào)每

6、個(gè)職能中各種活動(dòng)之間的關(guān)系D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系13 .根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入期到進(jìn)入衰退期，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（）。A.不斷下降B.不斷提高C.先提高后下降D.先下降后提高14 .W航空公司以家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，構(gòu)建起 U國航空業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭對手對其難以模仿。W公司的競爭優(yōu)勢來源于（）。A.物理上獨(dú)特的資源B.具有路徑依賴性的資源C.具有因果含糊性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源15 .下列各項(xiàng)中，屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因是（）。A.技術(shù)不確定性B.戰(zhàn)略不確定性C.成本的迅速變化D.市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化16 .下列各項(xiàng)關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的表述中，正確

7、的是（）。A.藍(lán)?！钡拈_創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新B.藍(lán)?！钡拈_創(chuàng)是基于技術(shù)的突破C.藍(lán)海'不會萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的紅?！敝蠨.企業(yè)不能以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求藍(lán)海17 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）在企業(yè)ERP實(shí)施的前期工作中，ERP軟件實(shí)施選型的主 要依據(jù)是（）。A.立項(xiàng)報(bào)告B.需求分析報(bào)告C.軟件測試報(bào)告D.可行性分析報(bào)告18 .甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè)。2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)。從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策略是（）。A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對沖D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)19 .甲公司擬新建一個(gè)化工項(xiàng)目。經(jīng)過可行性研究，該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值為 4

8、20萬元，內(nèi)部收 益率為13%。甲公司進(jìn)一步分析初始投資，建設(shè)期及壽命期的變動(dòng)對該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值的影 響及影響程度。甲公司采取的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（）。A.事件樹分析法B.敏感性分析法C.決策樹分析法D.情景分析法20 .下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說法，錯(cuò)誤的是（）。A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理既管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要由財(cái)務(wù)會計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心21 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）由于管理層次的構(gòu)成和目的不同，每個(gè)層次的信息需求也不同，下列各項(xiàng)中，對不同管理層次信息需求特點(diǎn)

9、表述正確的是（）。A.管理控制層信息需求概括性較高B.運(yùn)行控制層信息需求以外部信息為主C.戰(zhàn)略計(jì)劃層信息需求不確定程度較低D.業(yè)務(wù)處理層信息需求精確性較低22 .隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識的加強(qiáng)，甲公司的股東要求管理層建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，明確 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)條件，制定應(yīng)急方案，明確相關(guān)責(zé)任人和處理流程、 程序和政策，確保重大風(fēng)險(xiǎn)事件得到及時(shí)、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對的內(nèi)部控 制要素是（）。A.控制活動(dòng)B.內(nèi)部監(jiān)督C.信息與溝通D.風(fēng)險(xiǎn)評估23 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）下列主體中，在公司內(nèi)部屬于公司治理直接參與者的是（ ）。A.外部審計(jì)師B.審計(jì)委員會C.內(nèi)部

10、審計(jì)師D.債權(quán)人24 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）下列各項(xiàng)中，符合企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一-全面預(yù)算規(guī)定的是（）。A.公司的股東大會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案B.公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門C.公司預(yù)算管理委員會由企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成D.由于市場環(huán)境等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時(shí)，可由公司財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)整 預(yù)算二、多項(xiàng)選擇題（本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個(gè)正確答案， 請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。每小題所有答案 選擇正確的得分，不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。）1 .甲公司是我國一家長期向X國出口摩

11、托車的企業(yè)。2013年，X國對我國出口的摩托車大幅 度提高了關(guān)稅。面對這種情況，甲公司在X國與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)組建了一家合資公司，生產(chǎn)銷售摩 托車。甲公司在X國組建合資公司規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)B.市場風(fēng)險(xiǎn)C.政治風(fēng)險(xiǎn)D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)2 .乙公司近年來實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，運(yùn)用衍生產(chǎn)品等風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具防范風(fēng)險(xiǎn)。下列對乙公司 風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)谋硎鲋?，正確的有（）。A.乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具不需要判斷風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)B.乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具注重風(fēng)險(xiǎn)因素對現(xiàn)金流的影響C.乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的主要目的是降低風(fēng)險(xiǎn)D.乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具既可以針對不可控風(fēng)險(xiǎn)也可以針對可控風(fēng)險(xiǎn)3 .下列風(fēng)險(xiǎn)度量方法中，建立在概率基礎(chǔ)上的方

12、法有（）。A.在險(xiǎn)值法B.層次分析法C.期望值法D.最大可能損失法4 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）下列關(guān)于決策支持系統(tǒng)基本特征的表述中，正確的有（ ）。A.決策支持系統(tǒng)主要解決結(jié)構(gòu)化的問題，分析能力強(qiáng)B.決策支持系統(tǒng)用于提供決策支持，但不能代替決策者決策C.決策支持系統(tǒng)主要面向決策者，特別是基層管理人員D.決策支持系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力5 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）下列各項(xiàng)對審計(jì)委員會與外聘會計(jì)師事務(wù)所之間關(guān)系的表述中，正確的有（）。A.審計(jì)委員會負(fù)責(zé)批準(zhǔn)會計(jì)師事務(wù)所的聘請和解聘B.審計(jì)委員會與外聘會計(jì)師事務(wù)所的注冊會計(jì)師會面討論審計(jì)相關(guān)事宜時(shí)，不需管

13、理層參與C.審計(jì)委員會應(yīng)制定政策，明確外聘會計(jì)師事務(wù)所不得提供的服務(wù)類型D.審計(jì)委員會應(yīng)監(jiān)督外聘會計(jì)師事務(wù)所的原雇員到本企業(yè)擔(dān)任高級職務(wù)的情況6 .甲公司專門經(jīng)營一項(xiàng)其率先推出的手機(jī)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機(jī)信息系統(tǒng)為核 心，使用戶到與甲公司合作的商家消費(fèi)時(shí)，有一定的優(yōu)惠。甲公司也可從合作商家得到傭金。 甲公司實(shí)施的競爭戰(zhàn)略有（）。A.混合戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略7 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）下列各項(xiàng)關(guān)于內(nèi)部控制缺陷的說法中，錯(cuò)誤的有（）。A.重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會予以最終認(rèn)定8 .重要缺陷的整改方案都應(yīng)向管理層報(bào)告并審定C.內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺

14、陷D.重要缺陷會影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，應(yīng)當(dāng)引起董事會的重視8 .在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合的幾種方式中，同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的有（）。A.高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配B.低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配C.高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配D.低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配9 .甲公司是國內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢。2012 年，甲公司在國家政策支持下，投資開展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)。由于相關(guān)技 術(shù)研發(fā)力量不足，且市場競爭激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項(xiàng)對甲公司所作的 SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中，正確的有（）。A.甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量

15、不足，且市場競爭激烈，應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為 WT戰(zhàn) 略B.甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，但面對國家政策的支持，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略C.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢，但自身研發(fā)能力不足，應(yīng)尋求有實(shí)力的公司，結(jié) 成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略D.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢，應(yīng)借國家政策支持的東風(fēng)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度， 爭取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略10 .（該知識點(diǎn)2020年教材已刪除）下列選項(xiàng)中符合企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一球購業(yè)務(wù)關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有（）。A. 一般物資或勞務(wù)的采購采用詢價(jià)或定向采購的方式B.企業(yè)應(yīng)指定專人通過函證等方

16、式，定期與供應(yīng)商核對往來賬項(xiàng)C.小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式D.重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策11 .下列各項(xiàng)關(guān)于 戰(zhàn)略鐘”中幾種競爭戰(zhàn)略的表述中，正確的有（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種很有生命力的戰(zhàn)略C.混合戰(zhàn)略包括可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略和高值高價(jià)戰(zhàn)略12 .下列各項(xiàng)中，屬于后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的有（）。A.企業(yè)的銷售商利潤率較高B.企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商可靠性差C.企業(yè)現(xiàn)有銷售商可靠性差D.控制原材料成本對企業(yè)非常重要13 .大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支，每個(gè)分店的店長就可以做

17、主。普通的一線員工， 擁有免單權(quán)，而且可以根據(jù)客人的需求，贈送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理 論，大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.降低管理成本B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力D.能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)14 .按照波特的價(jià)值鏈分析方法，企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施包括（）。A.財(cái)務(wù)管理B.廠房、道路等C.企業(yè)高層管理人員D.企業(yè)的組織、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)三、簡答題（本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀 答題要求。如果用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為 35 分。）1 .（本小題6分，

18、可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確 的，增加5分，最高得分為11分。）C國太樂廚具有限公司（簡稱太樂公司）創(chuàng)辦于 1996年。近20年來，太樂公司運(yùn)用成本領(lǐng) 先戰(zhàn)略，迅速提高市場占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度。太樂公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品。公司利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式 獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，公司多次主動(dòng)大幅度 降低產(chǎn)品價(jià)格，以致連生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，在市場上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企 業(yè)，又令新進(jìn)入者望而卻步。太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與國外同類企業(yè)基本 持

19、平。同時(shí)，由于國內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國外家電業(yè)的平 均水平。對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，公司通過多種形式 自行配套生產(chǎn)。這樣，一方面可以大幅度降低成本，確保質(zhì)量，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面還 可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。而對于一些成本高，自身還不具備生產(chǎn)能力的上游 資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入物的價(jià)格。近幾年來，C國廚具小家電的銷售數(shù)量每年遞增30%左右，吸引了眾多國內(nèi)外大型家電企業(yè) 加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場走的高端產(chǎn)品路線，以中低端的價(jià)格進(jìn)入市場。這 些企業(yè)認(rèn)為，在廚具小

20、家電市場，企業(yè)銷售的都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費(fèi)者大多對價(jià)格比較敏 感，價(jià)格競爭仍然是市場競爭的主要手段。要求：(1)簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢；(2)從市場情況和企業(yè)資源能力兩個(gè)方面，簡要分析太樂公司在 C國廚具小家電市場實(shí)施 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。2 .(本小題8分。)C國亞威集團(tuán)是一家國際化礦業(yè)公司，其前身是主營五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè) 務(wù)的貿(mào)易公司。2004年7月，亞威集團(tuán)在 從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對北美N 礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購。當(dāng)時(shí)國際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購時(shí)機(jī)較好。2005 年5月，雖然購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流，但 N

21、礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購 方案，否決的主要理由有兩點(diǎn)：一是亞威集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 69.82%,其收購資金中有40 億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有 C國政府支持；二是亞威集團(tuán)在談判過程 中一直沒有與工會接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文 化整合方面存在不足。Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲量非?？捎^。2008 年，國際金融危機(jī)爆發(fā)，Z公司面臨巨大的銀行債務(wù)壓力，于當(dāng)年11月停牌。之后Z公司 努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債務(wù)解決方案。亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè) 務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2

22、009年6月，經(jīng)過雙方充分協(xié)商，亞威有色公 司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購，為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定 了重要條件。要求：(1)根據(jù)并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司跨國收購的類型；(2)簡要分析亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因；(3)簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司通過跨國收購實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要?jiǎng)訖C(jī)。3.(本小題8分。)東方公司是一家中等規(guī)模的地方煉油企業(yè)，產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要 產(chǎn)品及其副產(chǎn)品，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。東方公司面臨的競爭壓力既來自國有特大型煉油企業(yè)，還來自本省數(shù)量眾多的其他煉油企業(yè)。 為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)和吸引

23、客戶，公司銷售政策規(guī)定：對于資產(chǎn)額在 1000萬元至3000萬的 客戶，給予50萬元的賒銷額度；對于資產(chǎn)額在3000萬元至1億元的客戶，給予100萬元的 賒銷額度；對于資產(chǎn)額在1億元以上的客戶，給予200萬元的賒銷額度。公司對銷售程序作出如下規(guī)定：(1)客戶申請賒銷額度時(shí)，需提供經(jīng)審計(jì)的上一年度資產(chǎn)負(fù)債表，由銷售部負(fù)責(zé)審核。額 度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理。對于重要客戶的資信等材料 一般情況下不得變更。同時(shí)，對于所有客戶都建立嚴(yán)格的信用保證制度。(2)重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開具銷售訂單，訂單上的內(nèi)容包括：銷售期、客戶名稱、 產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價(jià)、總價(jià)款、付款方式。銷售

24、訂單經(jīng)客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長 加蓋銷售專用章后生效。(3)由財(cái)務(wù)部門定期與客戶進(jìn)行對賬并負(fù)責(zé)催收。要求：(1)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)，簡要分析東方公司制訂賒銷政策 需防范的主要風(fēng)險(xiǎn)。(2)(該知識點(diǎn)2020年教材已刪除)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一舞售業(yè)務(wù)， 分析東方公司銷售程序規(guī)定中存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。4.(本小題8分。)在C國，衛(wèi)浴產(chǎn)品屬于兼具功能性和時(shí)尚性的產(chǎn)品，其功能性和外觀時(shí) 尚性的不同導(dǎo)致了不同企業(yè)之間的差異。T公司、K公司都為知名的國際品牌企業(yè)，設(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，具有 很強(qiáng)的品牌影響力，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是

25、追求顧客的高端體驗(yàn)，滿足了顧客對于功 能性與外觀時(shí)尚性完美結(jié)合的要求，在行業(yè)中處于標(biāo)桿地位。英鳥、達(dá)成、維亞、恩典、雄高是C國國內(nèi)老品牌，通過模仿國際品牌高端產(chǎn)品，其外觀和 功能都達(dá)到一定水準(zhǔn)。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計(jì)和研發(fā)成本，通過價(jià)格優(yōu)勢和廣告 攻勢，不斷擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。還有一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)，其產(chǎn)品的功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產(chǎn) 品簡單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)一部分用戶的需求。近年來，伴隨人工成本、原料成本的不斷攀升，以及惡性競爭帶來的大量廣告支出，英鳥、 達(dá)成、維亞、恩典、雄高等產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的利潤率逐年下降，企業(yè)亟待尋

26、求新的出路。由于 T公司、K公司等國際品牌的產(chǎn)品研發(fā)成本很高，固定資產(chǎn)投入大，退出壁壘高，追趕這些 企業(yè)難度較大。有專家建議，國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能尋找出路。因?yàn)?目前C國國內(nèi)各類品牌衛(wèi)浴產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)都未對安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的 精力，而消費(fèi)者對這類服務(wù)的需求很高。要求：(1)運(yùn)用 功能性”外觀時(shí)尚性兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為 高"中。'低"'3個(gè)檔次，將 案例中所提及的C國衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分；(2)簡要分析案例中所提及的C國各類衛(wèi)浴產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的定位；(3)根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析專家建議國內(nèi)這些老品牌企業(yè)

27、可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功 能尋找出路的依據(jù)。四、綜合題(本題共25分)資料一思達(dá)公司前身是C國J省一家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始，公司集中資源研發(fā)、生產(chǎn) 當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)，企業(yè)獲得了迅猛發(fā)展。到1994年， 思達(dá)公司已成為C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年，思達(dá)公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場 機(jī)會和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位，思達(dá)公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等 產(chǎn)品項(xiàng)目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢為企業(yè)獲取更多的利潤。然而，1994年后，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周 期的衰退期，因此，

28、公司必須開拓新的領(lǐng)域，建立新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。資料二1995年年初，思達(dá)公司開始向機(jī)動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)展。到1995年年底，思達(dá)公司投資1.5億元興 建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線，投資2.5億元興建了年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn) 線。思達(dá)公司生產(chǎn)的摩托車憑彳t先進(jìn)的技術(shù)和新穎的外觀，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了 6萬臺 的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達(dá)公司的摩托車單臺車的售價(jià)較高，其 主要消費(fèi)對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于 1997年前后相繼實(shí)行 了禁摩令”，封閉了思達(dá)摩托車的消費(fèi)市場。2005年思達(dá)公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn) 讓給其他公司。1997年，思達(dá)公司

29、斥資7.2億元收購了 C國國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項(xiàng)目，成為首 家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，思達(dá)公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員， 對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行 深入地調(diào)研和分析，其生產(chǎn)經(jīng)營的中型卡車的承重量都在 15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大, 且關(guān)鍵零部件都需要外購，尤其是動(dòng)力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的 制約。2012年思達(dá)公司不得不將中型卡車業(yè)務(wù)出售。從1998年開始，C國加大對新能源行業(yè)的政策支持，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這一領(lǐng)域發(fā)展?jié)?力巨大、前景廣闊。1999年思達(dá)公司對高能動(dòng)力饃氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了

30、立項(xiàng)。2002年，思達(dá) 公司召開了高能動(dòng)力饃氫電池及應(yīng)用發(fā)布會：標(biāo)志著這個(gè)跨度更大的新能源行業(yè)成為思 達(dá)公司的又一個(gè)主營領(lǐng)域。至2013年，思達(dá)公司是C國僅有的掌握饃氫電池自主專利技術(shù) 的廠家，技術(shù)優(yōu)勢明顯，但C國整個(gè)饃氫電池市場規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利 不足以支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。2009年思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行 業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久C國政府對房地 產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè) 寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大 降。而作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè) 新手”，要想在宏觀

31、政策收緊的情況下，從眾 多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達(dá)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。資料三在C國，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達(dá) 公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù) 面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。思達(dá)公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況如下：(1)空調(diào)器業(yè)務(wù)。思達(dá)公司曾經(jīng)是C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)七強(qiáng)之一， 由于思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務(wù)擴(kuò)大投資，公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去 了市場優(yōu)勢，其市場份額逐年下降，已淪為 C國內(nèi)空調(diào)

32、器三類品牌。(2)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。思達(dá)公司的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)只在投產(chǎn)的第一年實(shí)現(xiàn)盈虧基本平衡，其余年份 都是虧損。思達(dá)公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷推出新產(chǎn)品來打開市場局面，但效果一直 不理想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)。(3)電冰箱業(yè)務(wù)，思達(dá)品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年思達(dá)公司將電冰箱業(yè)務(wù)全部 出售給另一家公司。要求：(1)按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析思達(dá)公司進(jìn)入幾個(gè)主要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑； (2)簡要分析思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的類型、優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)；(3)根據(jù)波士頓矩陣劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的兩維坐標(biāo)及其四類業(yè)務(wù)的內(nèi)容，分析思達(dá)公司現(xiàn) 存的家電業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩陣

33、中的業(yè)務(wù)類型，并根據(jù)波士頓矩陣原 理說明這三類業(yè)務(wù)下一步的發(fā)展方向；(4)(該知識點(diǎn)2020年教材已刪除)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號一吸展戰(zhàn)略， 簡要分析思達(dá)公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題；(5)簡要分析思達(dá)公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。參考答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.【答案】A【解析】如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國家 跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為 抗衡者”。其戰(zhàn)略 定位是通過全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。2.【答案】D【解析】鮑莫爾用銷售最大化”模型表達(dá)了他對經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)銷售額的重要性的理解。作 為企業(yè)的實(shí)際代表，經(jīng)理

34、總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益，但企業(yè)賺取的利潤并不一定能 滿足股東對紅利的需求，也不一定能達(dá)到資本市場的需求；另一方面利潤最大化的產(chǎn)出點(diǎn)則 往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)低于其全部生產(chǎn)能力。事實(shí)上，往往企業(yè)并不會去追求這兩種產(chǎn)出 量中的任何一種，各方利益均衡的結(jié)果是企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個(gè)中間點(diǎn)，這個(gè) 產(chǎn)出量反映了代表經(jīng)理人員利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤最大化的均衡結(jié)果。 所以，選項(xiàng)D正確。3.【答案】D【解析】現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷 渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需 的某種資源，那么

35、它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯，因而形成了進(jìn)入障礙。題干中強(qiáng)調(diào) 達(dá)美公司控制了多個(gè)中藥材交易市場，所以選項(xiàng) D正確。4.【答案】B【解析】應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)、某個(gè)特定事件發(fā)生的情況下公 司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負(fù)債表上的其他實(shí)收資本項(xiàng)目），并為 此按時(shí)間向資本提供方繳納權(quán)力費(fèi)，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。所以，選項(xiàng) B正確。5.【答案】C【解析】選項(xiàng)C的說法2020年教材已刪除，選項(xiàng)A、B、D均為契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)。 6.【答案】A【解析】某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機(jī)制造商分別生產(chǎn)兩種安全標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎， 屬于產(chǎn)業(yè)市場的細(xì)分。產(chǎn)業(yè)市場的

36、細(xì)分變量，有一些與細(xì)分消費(fèi)者市場的變量相同，如使用 率、對品牌的忠誠度、使用者對產(chǎn)品的態(tài)度等。此外，細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場的常用變量還有最終用 戶、顧客規(guī)模及其他變量等。該輪胎制造商進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是最終用戶。7.【答案】C【解析】新型方式又稱不連續(xù)方式。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多產(chǎn)業(yè)中的全球分工體系已經(jīng)形 成，全球同步使用新產(chǎn)品。此時(shí)不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，該產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品 出口的國別路徑是先到發(fā)達(dá)國家（特別是美國），以占領(lǐng)世界最大市場，然后再走向發(fā)展中 國家。故選項(xiàng)C為本題的正確答案。8.【答案】B【解析】固定股利政策為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量，減少管理層將資金轉(zhuǎn)移到盈利能力 差的活動(dòng)的

37、機(jī)會，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但是，盈余下降時(shí)也可能導(dǎo)致股利發(fā) 放遇到一些困難。9.【答案】D【解析】企業(yè)同時(shí)具有所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢，應(yīng)選擇對外直接投資。所以，選項(xiàng)D正確。10.【答案】C【解析】和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿 足對方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步。該公司 管理層對待和處理這場沖突的策略是和解。所以，選項(xiàng) C正確。11.【答案】D【解析】公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分 為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是

38、為其所有者 帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值。12.【答案】B【解析】總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所 必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以，選項(xiàng)B正確。選項(xiàng)A屬于競爭戰(zhàn) 略的核心要素；選項(xiàng)C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。13.【答案】A【解析】導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高；成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在 較高水平；成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平；進(jìn)入衰退期后，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會進(jìn)一 步降低。所以，選項(xiàng)A正確。14.【答案】C【解析】有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價(jià)值究竟在何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。 例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性

39、的資源，難以被競爭對手模仿。所以，選項(xiàng)C 正確。15.【答案】D【解析】選項(xiàng)A、B、C屬于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征。選項(xiàng)D屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。16.【答案】A【解析】由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破，是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實(shí)的重 新排序和構(gòu)建，而不是對未來市場的猜想和預(yù)測，因而企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式 去尋求它；藍(lán)?！奔瓤梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之外，也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的 紅?！敝?17.【答案】B【解析】2020年教材已刪除。18.【答案】C【解析】從生產(chǎn)遮陽用品發(fā)展為同時(shí)生產(chǎn)遮陽用品和雨具，可以達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的效果，故甲 公司采取的策略是風(fēng)險(xiǎn)對沖，選項(xiàng) C正確。19.【

40、答案】B【解析】敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)， 計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上， 進(jìn)一步分析不確定性因素對項(xiàng)目最終效果指標(biāo)的影響及影響程度。敏感性因素一般可選擇主 要參數(shù)（如銷售收入、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達(dá)產(chǎn)期等）進(jìn)行 分析。這里甲公司針對化工項(xiàng)目的初始投資，建設(shè)期及壽命期變動(dòng)對預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值的影響進(jìn)行 分析，屬于敏感性分析法。所以，選項(xiàng)B正確。20.【答案】B【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理的新舊理念對比如下表：傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及面主要是財(cái)務(wù)會計(jì)主管和內(nèi)部審計(jì)等部 門負(fù)責(zé)；就單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體

41、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管 理，主要是可保風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在高層的參與下，每個(gè)成員都承擔(dān)與自 己行為相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任；從總體上 集中考慮和管理風(fēng)險(xiǎn)（包括純企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 和機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)）連續(xù)性只有管理層認(rèn)為必要時(shí)才進(jìn)行是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為態(tài)度被動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心主動(dòng)積極地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，目的是轉(zhuǎn)移或避 免風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu) 化措施方法事后反應(yīng)式的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，即先檢查 和預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然后采取應(yīng)對措施事前風(fēng)險(xiǎn)防范，事中風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和及時(shí)處 理，事后風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、評估、備案及其他 相應(yīng)措施注息焦點(diǎn)專注于純粹和災(zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最 大化上

42、從上表可知，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理主要是財(cái)務(wù)會計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)，所以選擇選項(xiàng)Bo21.【答案】A【解析】2020年教材已刪除。22.【答案】A【解析】企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對 可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā) 事件得到及時(shí)妥善處理，屬于我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關(guān)于控制活動(dòng)要素的要求中的 第10條。所以，選項(xiàng)A正確。23.【答案】B【解析】2020年教材已刪除。24.【答案】B【解析】2020年教材已刪除。二、多項(xiàng)選擇題1.【答案】BC【解析】2013年，X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。表明甲公司

43、向X國出口摩托 車面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。稅收風(fēng)險(xiǎn)是指由于稅收政策變化使企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。稅 收風(fēng)險(xiǎn)屬于市場風(fēng)險(xiǎn)。（產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)2020年教材已刪除）2.【答案】BD【解析】風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高，即不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能 性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)注重風(fēng)險(xiǎn)因素 對現(xiàn)金流的影響。所以，選項(xiàng)B正確；運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的主要目的是為了創(chuàng)造價(jià)值，而不 是降低風(fēng)險(xiǎn)。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)既可以針對不可控風(fēng)險(xiǎn)也可以針對可控風(fēng)險(xiǎn)。所 以，選項(xiàng)D正確。3.【答案】AC【解析】常用的風(fēng)險(xiǎn)度量方法包括：最大可能損失；概率值；期望值；波動(dòng)性；方差

44、或均方 差；在險(xiǎn)值。在險(xiǎn)值法和期望值法是在已知概率的條件下計(jì)算出來的，而最大可能損失是無 法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時(shí)候的風(fēng)險(xiǎn)度量方法。所以，選項(xiàng) A、C正確，選項(xiàng)D錯(cuò) 誤。選項(xiàng)B屬于不依賴于概率統(tǒng)計(jì)結(jié)果的直觀的風(fēng)險(xiǎn)度量方法。4.【答案】BD【解析】2020年教材已刪除。5.【答案】BCD【解析】2020年教材已刪除。6.【答案】BC【解析】甲公司專門經(jīng)營一項(xiàng)其率先推出的手機(jī)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機(jī)信息 系統(tǒng)為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費(fèi)時(shí)，有一定的優(yōu)惠”體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略和差 異化戰(zhàn)略。因?yàn)楸绢}是多選題，所以應(yīng)該選擇選項(xiàng)B和選項(xiàng)C,當(dāng)然如果本題是單選題，而 且選項(xiàng)中有 集中

45、差異化戰(zhàn)略”，則應(yīng)該選擇集中差異化戰(zhàn)略。7.【答案】BD【解析】2020年教材已刪除。8.【答案】BC【解析】高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配以及低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，具有中等程 度的總風(fēng)險(xiǎn)，該種搭配是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。9.【答案】AD【解析】內(nèi)部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢，W代表劣勢。外部環(huán)境中：。代表機(jī)會，T代表威脅。甲 公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢，市場競爭激烈”屬于外 部環(huán)境中的威脅。此為WT戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)A正確。甲公司新業(yè)務(wù)的 相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量 不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢，但面對 國家政策的支持”屬于外部環(huán)境中的機(jī)會，應(yīng)尋找 有實(shí)力的公

46、司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。甲公司擁有雄厚的資 金實(shí)力和品牌優(yōu)勢”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢，但 自身研發(fā)能力不足于內(nèi)部環(huán)境中的劣 勢，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會出現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢的結(jié)合。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。甲公司 擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢”屬于內(nèi)部環(huán)境 中的優(yōu)勢，借 國家政策支持的東風(fēng)'屬于外部環(huán)境中的機(jī)會，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭取新 業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D正確。10.【答案】ABCD【解析】2020年教材已刪除。11.【答案】ABD【解析】鮑曼提出的 戰(zhàn)略鐘”指出，有效競爭戰(zhàn)略分為三大類五種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包

47、括低 價(jià)低值戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）和低價(jià)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）；差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略）和高值高價(jià)戰(zhàn)略（集中差異化戰(zhàn)略）；混合戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略）。12.【答案】BD【解析】后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：1）企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可 靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾 多；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；4c企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化 有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。選項(xiàng)A、C為前向一體化戰(zhàn)略的適用條

48、件。13.【答案】ACD【解析】大眾火鍋店實(shí)行的是分權(quán)型決策機(jī)制。分權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息溝通的障礙， 提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力，能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)；在管理 中，通過分權(quán)制減少管理層次，降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本。選項(xiàng)B屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)。 14.【答案】ACD【解析】企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)。 企業(yè)高層管理人員往往在這些方面發(fā)揮著重要作用，因此高層管理人員也往往被視作基礎(chǔ)設(shè) 施的一部分。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與其他支持活動(dòng)有所不同。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施包括企業(yè)的總體管 理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等，還包括企業(yè)與政府以及公眾

49、的公共關(guān)系。公司的 廠房屬于固定資產(chǎn)而不是一種活動(dòng)。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。三、簡答題14.【答案】（1）太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙。太樂公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格又令新進(jìn)入者望而卻步”。增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。而對于一些成本高，自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于 在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入物的價(jià)格保持領(lǐng)先的競爭地位。在市場上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)”迅速提高市場占有率，在 國內(nèi)外享有較高的知名度（2）太樂公司在C國廚具小家電市場實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件：市場情況：產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶。消費(fèi)者大多對

50、價(jià)格比較敏 感”。產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化。 在廚具小家電市場， 企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段。價(jià)格競爭仍然是市場競爭的主要手段 資源和能力：在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢降低各種要素成本。由于國內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國內(nèi) 制造業(yè)的平均水平”對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游公司資源，公司通 過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本提高生產(chǎn)率。太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其

51、勞動(dòng)生產(chǎn)率與國 外同類企業(yè)基本持平提高生產(chǎn)能力利用程度。太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高選擇適宜的交易組織形式。對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如 集成電路等，公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本重點(diǎn)集聚。太樂公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品 2.【答案】(1)按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團(tuán)收購 N礦業(yè)公司屬于縱向并購，從貿(mào)易型企業(yè) 向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；亞威有色公司對Z公司的收購屬于縱向并購，亞威有色公司是亞威集 團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品；Z公司是澳洲-家礦產(chǎn)公 司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非?？捎^

52、按被并購方的態(tài)度分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為友善并購，購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合 溝通和交流”；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，經(jīng)過雙方充分協(xié)商”。按并購方的身份分類，亞威集團(tuán)收購 N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購；亞威有色公司對 Z公司的 收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，亞威集團(tuán)收購資金中有40 億美元由C國國有銀行貸款提供(總共60億美元的收購)亞威有色公司對Z公司的收購屬 于非杠桿收購，攏威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。(2)亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。旋威集團(tuán)在談判過程中一直

53、沒有與工會接觸，只與N 礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案其收購資金中有 40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有 C國政府支持(3)發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：尋求市場；尋求效率；尋求資源； 尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團(tuán)公司和亞威有色公司跨國收購的主要?jiǎng)訖C(jī)都是尋求資源，將亞威 從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要的條件【注意】2004年7月，亞威有色公司的母公司亞威集團(tuán)從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)型。因此，亞威有色公司的主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、

54、鋅、錫等金屬產(chǎn)品，這里的金 屬產(chǎn)品'應(yīng)該是礦產(chǎn)品的加工品。Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、 銀、鉛、金等資源儲量非?？捎^：所以，2009年6月亞威有色公司對Z公司的并購應(yīng)該屬 于縱向并購。本題在敘述亞威有色公司的主營業(yè)務(wù)的時(shí)候表述不清楚，并沒有指明這里的金 屬產(chǎn)品指的到底是金屬加工品還是金屬資源，所以有的人認(rèn)為亞威有色公司對Z公司的并購應(yīng)該屬于縱向并購，有的人認(rèn)為屬于橫向并購。中注協(xié)給出的參考答案是橫向并購，所以建 議本題簡單了解一下即可，可以不多做深入研究。3.【答案】(1)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)，東方公司賒銷業(yè)務(wù)需防范的主要 風(fēng)險(xiǎn)：客戶信用管理不到

55、位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能 收回或遭受欺詐。由于東方公司產(chǎn)品供過于求，制定賒銷政策是為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)，吸引客戶，防范 因銷 售政策和策略不當(dāng)、市場預(yù)測不準(zhǔn)確或銷售渠道管理不當(dāng)?shù)瓤赡軐?dǎo)致的銷售不暢、庫存積壓, 經(jīng)營難以為繼”的風(fēng)險(xiǎn)。(2) 2020年教材已刪除。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一嘟售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求與規(guī)范”，東方公司銷售 程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：由于賒銷額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。造成公司未根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策 略，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場調(diào)查，合理確定信用方式，并根據(jù)市場變化及時(shí) 調(diào)整信用銷售的策略。銷售部負(fù)責(zé)客戶信

56、用檔案的管理，對于重要客戶的資信材料，一般情況不得變更，這一規(guī) 定存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)健全客戶的信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動(dòng)情況，采取有 效措施，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。公司對所有客戶都建立了嚴(yán)格的信用保證制度，不能靈活運(yùn)用信用銷售等策略促進(jìn)銷售目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對客戶進(jìn)行分類，對于境外客戶和新開發(fā)的客戶，應(yīng) 當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。重大的銷售業(yè)務(wù)僅由銷售部門參與，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái) 會、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄，審批人員應(yīng)當(dāng)對銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格 審核。公司規(guī)定由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)催收應(yīng)收賬款，存在控制弱點(diǎn)。應(yīng)由銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催 收，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)控款項(xiàng)的回收。4.【答案】(1)運(yùn)用 功能性”外觀時(shí)尚性兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為 高"中。'低"'3個(gè)檔次，將案例中所提及的C國衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可分為 3個(gè)戰(zhàn)略群組：功能性高、外觀時(shí)尚性高的群組，包括T公司、K公司；功能性中等、外觀時(shí)尚性中等的群組，包括英鳥、達(dá)成、維亞、恩典、雄高等企業(yè)； 功能性低、外觀時(shí)尚性低的群組，包括一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)。(2) T公司、K公司競爭戰(zhàn)略定位在差異化。設(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，