EPC總承包講解學(xué)習(xí)

1、精品文檔EPC工程總承包管理國家建設(shè)部早在2003年就下發(fā)了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和 工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，鼓勵具有工程勘察、設(shè)計或施工總 承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，通過改造重組，在其資質(zhì)許可范 圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中大力發(fā)展總承包商、總 集成商。因為整個管理流程要闡述的內(nèi)容較多，知識面涉及面太廣， 這里主要結(jié)合集團公司面臨工作狀況，簡要對工程總承包(EPC的概念和優(yōu)缺點、EPC工程總承包與施工總承包、EPC工程總承包與代 建制的區(qū)別、以及在下一步推進工程總承包管理中存在的問題及改進 建議。一、EPC (工程總承包)概述(一) EPC的概念。是“設(shè)計(Engine

2、ering )、采購(ProCurement)、 施工(ConStrUCtiOn ) ”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。 EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位， 由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的 建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)，最終向建設(shè)單位提 交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合 格的建設(shè)工程承包模式。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模 式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行建筑法積 極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施

3、建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被米用。EPC總承包是指一個建設(shè)項目全部建設(shè)過程交由一家建設(shè)單位實 行總包,即從項目建議書開始，包括設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計、設(shè)備材料詢價 和采購、工程施工、生產(chǎn)準備、投料試車，直到竣工投產(chǎn)、交付使用 為止，全由一家建設(shè)單位完成。對于總包單位，也可將某階段分包給 若干個專業(yè)分包公司完成，如設(shè)計勘探工程分包給專業(yè)公司等。 并且 可以根據(jù)建設(shè)項目的開展進程，分階段設(shè)置幾個總承包，如設(shè)計總承 包、監(jiān)理總承包、施工總承包等等，也可以將其中的一個、二個或者 某幾個階段進行合并，形成設(shè)計、施工總承包；設(shè)計、采購、施工總 承包等。（二）EPC總承包模式管理節(jié)點流程（詳附件）（三）EPC工程

4、總承包特點（優(yōu)勢和劣勢）1. EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：（1）強調(diào)和充 分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。 對設(shè)計在整個工程建 設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的 不斷優(yōu)化；（2）有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的 矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn) 建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保 獲得較好的投資效益；（3）建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追 究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。2. 特征：（1）在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承

5、包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、 不應(yīng)該檢查每一個 施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是 否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的 功能標準。（2）發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過 程控制模式和事后監(jiān)督模式。（a）、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè) 主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商"設(shè)計、采購、施工"的各個環(huán)節(jié)， 并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督， 介 入對項目實施過程的管理；（b）、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè) 主）

6、一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格， 通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的"設(shè)計、采購、施工"整 個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約 行為負總責(zé)。也即，總承包人是 EPC總承包項目的第一責(zé)任人。3合同EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式。在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責(zé)，但卻并不 意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。 除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分 包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目

7、管理經(jīng) 驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購（制造）、 施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式 ：（一）交鑰匙總承包；（二）設(shè)計-采購總承包（E-P）;（三）采購-施工總承包（P-C）;（四）設(shè)計-施工總承包（D-B）;（五）建設(shè)-轉(zhuǎn)讓（BT）等相關(guān)模式。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種形式。二、EPC工程總承包與施工總承包區(qū)別工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約 定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實 行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工

8、程的質(zhì)量、 安 全、工期、造價全面負責(zé)。施工總承包，是指建筑工程發(fā)包方將全部施工任務(wù)發(fā)包給具有相 應(yīng)資質(zhì)條件的施工總承包單位。根據(jù)建筑法規(guī)定：大型建筑工程 或者結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯(lián)合共同承包。 其次是承包范圍不同。(1) 工程總承包：承包范圍最廣：從項目資金管理、勘察、設(shè)計、 施工(包括各項目、各專業(yè))、請施工監(jiān)理、辦理工程竣工驗收手續(xù)， 提交各項工程資料。最后交鑰匙給業(yè)主，直接對業(yè)主負責(zé)。業(yè)主可以 委托他方做工程總承包，也可自已管理，分項發(fā)包。(2) 施工總承包：從業(yè)主或工程總承包處接受投資及施工圖，負責(zé) 整個工程所有分項；各個專業(yè)的全部施工任務(wù)，接受業(yè)主及業(yè)主委托

9、 監(jiān)理及質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督。辦理工程竣工驗收手續(xù)，提交各項工程 資料。最后交鑰匙給業(yè)主，直接對業(yè)主或業(yè)主委托的工程總承包負責(zé)。 施工總承包單位，可以將部分分項、分專業(yè)工程再分包給其他施工單 位分包，但要管理、監(jiān)督分包單位的工作質(zhì)量，對分包單位的施工質(zhì)量向業(yè)主或工程總承包負責(zé)。三、EPC總承包與代建制區(qū)別一個全過程的代建制合同涵蓋從可行性研究至工程竣工驗收之 間的代建管理，實質(zhì)上是項目管理工作。在同時實施了代建管理與總 承包的情況下，目前對總承包與代建制之間的區(qū)別存在著界定不清的 問題，這顯然對代建制和總承包理論的發(fā)展不利。 這兩者主要從合同 內(nèi)容、IT風(fēng)險等方面進行比較。1、EPC總承包和代建

10、制的起源如何管好政府投資工程，提高投資效率和效益，保證工程建設(shè)質(zhì)量， 規(guī)范建設(shè)市場，防止腐敗，代建制應(yīng)運而生。對于EPC總承包模式給業(yè)主帶來優(yōu)化設(shè)計的經(jīng)濟利益，是業(yè)主推 行EPC總承包的根本動力。EPC的出現(xiàn)一方面是由于技術(shù)更新周期的縮短和市場競爭激烈的壓力，業(yè)主對工程關(guān)注重點的排序由傳統(tǒng)的c（成本）、P（質(zhì)量、性能、功能）、T（時間）變?yōu)門（時間）、P（質(zhì)量、 性能、功能）、C（成本）;另一方面是由于業(yè)主投資的目的是獲得預(yù)期 的投資效益，更關(guān)注項目的運營階段。因此業(yè)主希望承包商以一個固 定的包干總價承包工程，以此將工程中的多數(shù)風(fēng)險讓承包商承擔(dān)， 使 得EPC總承包模式，在實踐中逐漸出現(xiàn)。簡單

11、的說，業(yè)主不是工程方 面的專家，不會主動認識到EPC總承包的優(yōu)點。業(yè)主考慮更多的是工 程運行所帶來的效益，而不是優(yōu)化設(shè)計帶來的效益。2、EPC總承包和代建制的理論分析代建制是一種委托代理關(guān)系。代建單位根據(jù)業(yè)主的委托 （通常是政府 投資部門），依據(jù)代建合同，對代建工程進行管理。在整個代建工程 合同體系中，可認為代建單位的地位是“代甲方”，而不是傳統(tǒng)意義 上的“乙方”。所以，把代建制看成是一種委托代理關(guān)系似乎是順理 成章的。同時，有人提出不同的意見：即在民法中“代理”是指代理 人在代理范圍內(nèi)，以被代理人的名義或自己的名義獨立與第三人進行 民事行為，由此產(chǎn)生的法律效果直接或間接歸屬被代理人的法律制度

12、。 民法所解釋的代理的特征之一是：代理所產(chǎn)生的法律效果是由委托方 承擔(dān)的。而在代建制中，代建人接受業(yè)主即投資方的委托，承擔(dān)建設(shè) 項目全過程的管理工作，在此過程中產(chǎn)生的民事責(zé)任是由代建方承擔(dān) 的，這與民法中規(guī)定的代理的含義相違背，因此“代”解釋為“代理” 是不合理的。作者認為，雖然代建機構(gòu)作為項目法人的制度設(shè)計與現(xiàn)行的法律環(huán)境 還存在一定矛盾，但是代建制還是應(yīng)該屬于委托代理范疇的。 原因如 下： 代建制是一種管理模式。具體說來就是由誰來管理工程。建國以來, 經(jīng)歷了 4種管理模式：業(yè)主自管、監(jiān)理、項目管理、代建制。從這個 層面上分析，代建制是現(xiàn)階段最高級的工程管理模式， 這個概念是很 廣泛的，所涉

13、及的合同內(nèi)容和形式也是不一樣的。 但針對具體的代建 合同而言，業(yè)主將工程項目管理工作委托給代建單位， 代建單位完成 委托任務(wù)，并得到相應(yīng)的報酬，這是比較完整意義上的委托代理 ； 對代建制是否屬于委托代理關(guān)系的爭論焦點在于：代建人在工程建 設(shè)過程中承擔(dān)風(fēng)險。委托代理的特征之一是代理人在授權(quán)范圍內(nèi)獨立 工作并且不承擔(dān)由此產(chǎn)生的后果。 而現(xiàn)在為了保證投資效果，對代建 人責(zé)任賠償有具體的規(guī)定：如果代建人在建設(shè)過程中擅自變更建設(shè)內(nèi) 容、擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標準，致使工程延長、投資增加或工程 質(zhì)量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從代建人的銀行履約保函中補償；履約保函金額不足的，相應(yīng)扣減項目代建管理費

14、；項目代建 管理費不足的，由建設(shè)實施單位用自有資金支付；同時，該代建人在 一定時期內(nèi)不得參與當(dāng)?shù)卣顿Y建設(shè)項目代建人投標。 二者的本質(zhì) 是沖突的。但是按照委托代理理論，在委托人缺乏監(jiān)督或委托人無力 監(jiān)督的情況下，代理人都可能發(fā)生追求自身利益而背離委托人利益的 行為，引發(fā)委托代理問題。為了取得代理效果，都將面臨一個共同的 難題，即解決非對稱信息下的代理人激勵問題和制約問題。 結(jié)合工程的特點和慣例，可將代建人的風(fēng)險問題看作是對委托代理問題的解決 手段?；蛘呖蓪⒋ㄈ孙L(fēng)險問題看作是代建人的違約處理。就代建合同本身的風(fēng)險而言，代建制還是可以看作是委托代理范疇的。相對與代建制而言，EPC總承包是承發(fā)包

15、模式的其中一種，可 以認為EPC總承包是與傳統(tǒng)平行分包相對應(yīng)的一種模式，是直接的 任務(wù)委托。在EPC總承包合同中，總承包商就是傳統(tǒng)的“乙方”，它 承擔(dān)著整個工程的設(shè)計、采購和施工任務(wù)。3、EPC總承包與代建制的合同內(nèi)容差異一個完整的全過程代建管理合同，代建單位一般要履行以下職責(zé)： 依據(jù)項目建議書、批復(fù)內(nèi)容組織編制項目可行性研究報告 ； 組織開展工程勘察、規(guī)劃設(shè)計等招標活動； 組織開展項目初步設(shè)計文件編制修改工作； 辦理項目可行性研究報告審批、土地征用、房屋拆遷、環(huán)保、消防等有關(guān)手續(xù)的報批工作；項目管理培訓(xùn) 組織施工圖設(shè)計； 組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購的招標活動； 負責(zé)或協(xié)助辦理開工報告、建設(shè)

16、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、施 工圖審查和消防、園林綠化、市政等工程實施中有關(guān)的手續(xù) ； 負責(zé)工程合同的洽談與簽訂工作，對施工和工程建設(shè)實行全過程管 理； 審核、鑒證工程進度報表及提出進度撥款意見， 提出對簽證或索賠 的處理意見； 按項目進度要求上報年度資金計劃，并按月向建設(shè)單位和有關(guān)部門 上報工程進度和資金使用情況；組織工程中間驗收和交工驗收，按照 國家規(guī)定對工程質(zhì)量實行終身負責(zé)制；編制工程決算報告，負責(zé)項目 竣工及有關(guān)技術(shù)資料的整理匯編。從上面可以看出，代建單位主要從事工程項目管理工作， 代建單 位并不承擔(dān)任何工程實體的建設(shè)任務(wù)。相對于代建合同而言，EPC總承包合同是比較復(fù)雜的?？偝邪?

17、的工程應(yīng)完全符合合同要求和合同規(guī)定的目的。 總承包商的工程范圍 應(yīng)包括為滿足業(yè)主要求，并為承包商的建議書及資料表所必需的， 或 合同隱含，或由承包商的義務(wù)而產(chǎn)生的任何工作， 以及合同中雖未提 及但按照推論對工程的穩(wěn)定、完整、安全、可靠及有效運行所必需的 全部工作。簡單的說，總承包商需要對工程設(shè)計、采購與施工負責(zé)和對工程負有 保修責(zé)任，以及包括工程建設(shè)中的多數(shù)項目管理工作。 所以從合同內(nèi) 容分析看，EPC總承包合同的工作范圍要比代建制大得多。4、風(fēng)險分析從目前代建制的實施情況上看，代建制的風(fēng)險分配是不均衡的。 代建單位的風(fēng)險主要來源于2個方面。（1）制度風(fēng)險。實踐過程中代建人在國家基本建設(shè)程序中

18、沒有授予 認可的法律地位。因此，客觀上無法得到各級政府和建設(shè)相關(guān)管理、 備案部門等方面的認可，實際操作過程中遇到很多困難。從貴州省的 代建制實施情況上看，雖然各方面已經(jīng)給予了一些變通和相應(yīng)處理方 式，但實際上仍必須使用人即傳統(tǒng)上的建設(shè)方出面進行各項手續(xù)辦理。 客觀上降低了代建單位的工作效率，并增加了代建單位在協(xié)調(diào)管理上 的風(fēng)險。與代建單位相比，EPC總承包商需要承擔(dān)的風(fēng)險顯然大得多。但 根據(jù)對政府、投資公司、代建公司三方職責(zé)分析，代建公司所承擔(dān)的 風(fēng)險是僅限于代建合同的工作內(nèi)容。在 EPC總承包合同中，業(yè)主僅 僅承擔(dān)自然條件（有經(jīng)驗的承包商也不能合理預(yù)見）和不可抗力的風(fēng) 險，其余的風(fēng)險全部由總

19、承包商承擔(dān)。但是，總承包合同的利潤空間 是很大的，風(fēng)險分配較代建合同而言是均衡的。（2）收益與責(zé)任賠償代建人收益來自代建管理費和項目投資節(jié)余獎勵。 代建制采取經(jīng) 濟合同監(jiān)督制，代建人的收益體現(xiàn)在兩方面：一是在招投標中確定代 建單位管理費，一般不超過財務(wù)規(guī)定的建設(shè)單位管理費的70%而且多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費取費下限 和嚴格的標準，激烈的市場競爭使各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭 的現(xiàn)象，導(dǎo)致代建管理費用一降再降；二是項目建成竣工驗收，并經(jīng) 竣工財務(wù)決算審核批準后，如決算投資比合同約定投資有節(jié)余， 建設(shè) 實施代建單位可參與分成，通常認為其中不低于 30%勺政府投資節(jié)余 資

20、金可作為對建設(shè)實施代建單位的獎勵。但是，目標成本如何合理確定也成為一個難點。另外，代建制管 理要求代建人提供項目投資額10%- 50%勺履約保函，并對責(zé)任賠償 約定。如果代建人在建設(shè)過程中擅自變更建設(shè)內(nèi)容、擴大建設(shè)規(guī)模、 提高建設(shè)標準，致使工程延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格，所造成 的損失或投資增加額一律從代建人的銀行履約保函中補償；履約保函 金額不足的，相應(yīng)扣減項目代建管理費；項目代建管理費不足的，由 建設(shè)實施單位用自有資金支付。同時，該代建人在一定時期內(nèi)不得參 與當(dāng)?shù)卣顿Y建設(shè)項目代建人投標。 根據(jù)以上對代建單位的收益和 責(zé)任賠償?shù)姆治隹梢钥闯觯捍▎挝坏娘L(fēng)險是不均衡的。代建制與EPC總

21、承包至少在起源、模式、合同內(nèi)容、風(fēng)險、面向 對象、收費等方面存在差異。注意到這些差異，可使得在政府工程中 代建單位與總承包商之間分工與合作問題得到較好的解決。不僅可以加深兩者在理論上的系統(tǒng)性，還能在實際工作中糾正一些理解上的偏 差，因為這些差異正是代建制與 EPC總承包各具特色的地方。五、推進工程總承包管理中存在的問題及改進建議在實際運作中，我國建筑市場采取國際上流行的 EPC總承包管理模式進行招投標的項目非常有限，即便有，相關(guān)的勘察、設(shè)計、監(jiān)理單位在參與承建和實施中，還是會不同程度地受到現(xiàn)行法規(guī)、政策和體制等不配套的制約。（一）實施工程總承包管理模式面臨的主要障礙 1、總承包項目的實際運作名

22、不副實?？辈?、設(shè)計、監(jiān)理單位承建 的總承包一般是指“設(shè)計采購施工” （EPC /交鑰匙總承包方式。 此類工程項目目前很少，承建單位一般難以爭取，即便爭取到了， 勘察、設(shè)計單位（或作為聯(lián)合體牽頭單位）中標后，要么 IC卡拉 不出，不能拿到中標通知書；要么發(fā)出的中標通知書仍然是沿用原 有的分離模式，即工程勘察設(shè)計和施工總承包的中標通知書仍然分 別發(fā)出。這種割裂狀態(tài)違背了總承包模式統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng) 一協(xié)調(diào)的運作原則。2、有關(guān)主體工程分包的相關(guān)法律法規(guī)存在沖突。建設(shè)項目 工程總承包管理規(guī)范(GB/T50358-2005)中相關(guān)條文規(guī)定，“工 程總承包項目的施工可以依法分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位

23、進 行施工總承包，該分包單位亦可按照施工總承包要求再依法分包或 專業(yè)分包”。但建筑法和建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例卻要 求“工程總承包管理模式中不能將主體工程進行分包” 。相關(guān)法律 法規(guī)的沖突， 使承包商在實際操作中無所適從。 而建設(shè)行政主管部 門對這類項目執(zhí)法檢查時的主要做法是， 對勘察設(shè)計總承包單位的 分包提出異議或處以罰單。3、對項目經(jīng)理任職資格的要求不明確。 由于總承包涉及設(shè)計、 采購、施工各個環(huán)節(jié)， 對項目經(jīng)理的資格要求應(yīng)該與施工總承包有 所不同。按照建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范規(guī)定，工程總承包 項目經(jīng)理必須具有注冊咨詢師、 注冊工程師、注冊建造師、注冊建 筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格； 施工

24、經(jīng)理必須具有注冊建造師職業(yè)資 格。而政府的建設(shè)、 質(zhì)檢、監(jiān)理等行政主管部門在監(jiān)管工程總承包 運作時， 均按照施工總承包項目經(jīng)理任職資格提出要求，即 “項目 經(jīng)理必須有注冊建造師擔(dān)當(dāng)” 。但是，對照注冊建造師管理條例 ， 注冊建造師又不能在勘察設(shè)計、監(jiān)理單位登記注冊。4、安全質(zhì)量責(zé)任不明晰。對建設(shè)工程的安全監(jiān)管，我國由建 設(shè)、質(zhì)檢、監(jiān)理等職能部門按國家法律各司其職，看似形成了網(wǎng)絡(luò) 化和系統(tǒng)化管理， 但實際上卻存在監(jiān)管責(zé)任不明確，環(huán)節(jié)多、 效果 差等問題， 建設(shè)安全質(zhì)量事故仍然高發(fā)。按照國際慣例， 取得工程 總承包的單位應(yīng)按合同對業(yè)主和社會負責(zé)， 企業(yè)主要是按合同中明 確的安全質(zhì)量目標履職；實施E

25、PC總承包管理的項目，建設(shè)單位可 不再聘請監(jiān)理單位參與管理，由總承包單位對安全質(zhì)量負總責(zé)。5、工程總承包項目結(jié)算遲，企業(yè)資金壓力巨大。目前我國在 工程建設(shè)上仍主要沿用實物工作量進度付款、 工程完工需經(jīng)審計后 結(jié)算的付款方式， 由于總承包單位對整個項目的設(shè)計、 采購、施工 負責(zé)，沿用這種方式，對總承包企業(yè)造成巨大資金壓力，尤其是采 購資金周轉(zhuǎn)非常困難。按照國際慣例，EPC總承包一般應(yīng)采用閉口 總價包干的合同形式。 對于非政府投資或非公益性的重大項目， 只 要總承包企業(yè)合法經(jīng)營并按投標承諾完成進度節(jié)點， 業(yè)主即應(yīng)按合 同付款。 另外，由于先前招投標是市場行為， 政府可不必再安排人 力對總承包項目另

26、行審計。二）推進工程總承包管理的幾點建議1、禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。為 鼓勵勘察設(shè)計單位牽頭實施EPC總承包，加強企業(yè)間“強強聯(lián)手”， 利于進行合法分包選擇， 建議總承包單位不可以將主業(yè)分包， 但允 許將工程的勘察、 設(shè)計、施工、設(shè)備采購分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件 的單位。分包時不得將一個單項工程的勘察、 設(shè)計劃分成若干部分 發(fā)包給幾個單位， 也不得將一個單位工程的施工劃分成若干部分發(fā) 包給幾個施工單位。2、適應(yīng)工程總承包（EPC項目管理特點明確項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格。 本縣建設(shè)主管部門應(yīng)提請國家建設(shè)部， 參照建設(shè)項目工程總承包 管理規(guī)范規(guī)定另行發(fā)文， 明確工程總承包項目經(jīng)理

27、必須具有注冊 工程師、 注冊建造師、 注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格，施工經(jīng) 理必須具有注冊建造師職業(yè)資格。3. 改進工程總承包項目的結(jié)算方式。 建議按照國際慣例，對采用總 承包管理的建設(shè)項目，政府建設(shè)行政主管部門鼓勵推行建設(shè)單位招 投標時言明采用閉口總價包干、 過程風(fēng)險由總承包企業(yè)自負、業(yè)主 按照合同約定進度支付合同價款的原則實施。4、進一步完善推進工程總承包管理的市場環(huán)境。本縣建設(shè)主管部門應(yīng)提請相關(guān)部門修改現(xiàn)有的建設(shè)工程項目招投標政府管理軟件， 對現(xiàn)行相關(guān)法律規(guī)范進行梳理、修改和完善，為進一步滿足市場對 工程總承包招投標的需求營造良好市場環(huán)境。同時，我們期待國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)協(xié)會參照FIDI

28、C條件，盡快制定適合目前市場經(jīng)濟要 求的總承包合同條件范本，切實促進工程總承包的健康蓬勃發(fā)展。附件1：EPe工程總承包管理1. EPC工程總承包模式1.1傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式1.1.1 DBB模式及其合同結(jié)構(gòu)1.1.2 DBB模式的特點1.2工程總承包模式1.2.1 DB總承包模式1.2.2 EPC總承包模式1.3項目管理總承包模式1.3.1 CM 模式1.3.2 BoT 模式1.3.3 Part nering 模式1.3.4 PM 模式1.3.5 PC 模式1.4 EPC總承包與其他工程總承包模式的關(guān)系分析1.4.1施工總承包模式1.4.2設(shè)計和施工總承包1.4.3施工總承包、EPC總承包

29、和BOT總承包1.5 EPC工程總承包模式1.5.1 EPC工程總承包模式的發(fā)展背景1.5.2 EPC工程總承包的主要內(nèi)容1.5.3 EPC總承包項目的建設(shè)程序1.5.4 EPC項目中業(yè)主和承包商的責(zé)任范圍1.5.5 EPC總承包項目的管理模式2、EPC總包商的融資策略與項目資金管理2.1從"墊資"現(xiàn)象到帶資承包2.1.1國內(nèi)"墊資"承包現(xiàn)象的歷史淵源2.1.2國內(nèi)"墊資"現(xiàn)象的表現(xiàn)形式2.1.3帶資競標要求EPC總包商具備強大的融資能力2.2 EPC總包商的融資渠道與融資策略2.2.1利用國內(nèi)金融市場進行融資222利用國際金融市場融

30、資2.3項目資金管理2.3.1項目資金管理模式2.3.2項目資金管理的基本內(nèi)容3、EPC工程總承包投標策略3.1工程投標的基本理論及應(yīng)用3.1.1工程投標的理論基礎(chǔ)3.1.2工程招投標的一般程序3.2 EPC工程總承包的投標過程分析3.2.1 EPC工程總承包項目投標的工作流程3.2.2 EPC工程總承包項目投標的資格預(yù)審3.2.3 EPC工程總承包項目投標的前期準備3.2.4 EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析3.3 EPC工程總承包項目投標報價的具體策略3.3.1 EPC工程總承包項目投標的策略3.3.2 EPC工程總承包項目報價的策略4、EPC工程總承包的商務(wù)談判與合同管理精品文檔

31、精品文檔4.1商務(wù)談判4.1.1商務(wù)談判及商務(wù)談判的基本模式4.1.2關(guān)于商務(wù)談判的觀點4.1.3商務(wù)談判的策劃與運作4.1.4合同價格的確定4.1.5合同條款的商務(wù)談判4.2合同管理4.2.1履約管理4.2.2變更管理4.2.3索賠管理4.2.4爭議的解決4.3對合同管理易出現(xiàn)問題及應(yīng)對策略4.3.1合同雙方的關(guān)系4.3.2招投標的管理與實施5.4.3.3 如何規(guī)避工程風(fēng)險5、EPC工程總承包的深化設(shè)計管理5.1工程總承包項目的設(shè)計工作特征5.1.1設(shè)計階段的劃分5.1.3設(shè)計與采購、施工的一體化5.1.4工程總承包項目的設(shè)計范圍5.2深化設(shè)計的管理體系建立5.2.1初步設(shè)計和設(shè)計變更的管理

32、5.2.2對設(shè)計的深化和協(xié)調(diào)管理5.2.3深化設(shè)計的管理方法5.3某大型房建項目深化設(shè)計管理實踐5.3.1工程初期在深化設(shè)計管理中遇到的困難5.3.2改進深化設(shè)計管理的建議5.3.3本項目深化設(shè)計管理改進后的啟示5.4施工圖深化設(shè)計的管理流程5.4.1深化設(shè)計管理的組織構(gòu)架5.4.2深化設(shè)計實施流程5.4.3施工圖深化設(shè)計的協(xié)調(diào)管理6、EPC工程總承包中的分包商管理6.1工程建造中專業(yè)分包商管理的現(xiàn)狀6.1.1工程分包及分包模式6.1.2我國工程項目總分包體系下專業(yè)分包的現(xiàn)狀6.1.3目前我國建筑專業(yè)分包體系需要進一步完善的內(nèi)容精品文檔精品文檔6.1.4對健全和發(fā)展我國專業(yè)分包體系的建議6.2 EPC工程總承包項目下分包商的選擇6.2.1分包商采購管理模式6.2.2總承包商與分包商的關(guān)系6.2.2分包商的選擇6.3 EPC項目實施過程中對分