XX集團管控制度與核心流程匯編--經營管理-經營計劃管理辦法

1、經營計劃管理辦法第一章 總則第一條 為加強成都遠鴻集團公司（以下簡稱“集團公司”）和各控股子公司（以下簡稱“各子公司”）經營計劃管理，促進企業(yè)快速健康發(fā)展，特制定本管理辦法。集團公司和各控股子公司遵照執(zhí)行，各參股公司可參照執(zhí)行。第二條 經營計劃管理是指對反映公司各項經營管理活動所涉及的主要指標進行綜合匯總，確定企業(yè)的經營計劃目標，并以經營計劃目標為標準進行控制，根據(jù)實施及控制的信息反饋，進行調整的周期性的經營管理活動的過程。第三條 經營計劃橫向劃分為年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個層次；縱向劃分為集團公司計劃、集團公司部門計劃、各子公司計劃和各子公司下屬部門計劃等多個層次。第四條

2、建立“上下結合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調整）循環(huán)實施管理。經營計劃管理的基本原則：（1） 遵章守法，貫徹執(zhí)行國家房地產相關政策法規(guī)。（2） 堅持實事求是、發(fā)揮主觀能動性的原則。計劃制定要充分考慮宏觀、微觀經濟環(huán)境和客觀、主觀兩大因素，使計劃具有指導性。（3） 堅持信譽至上、服務第一，經濟效益和社會效益并重。（4） 搞好綜合平衡、合理配置資源，使計劃做到全面、準確、及時。（5） 面向市場、面向未來，超前研究企業(yè)發(fā)展思路和對策，確保企業(yè)穩(wěn)步協(xié)調發(fā)展。第五條 年度、季度、月度經營計劃起止期：（1） 年度經營計劃期為本年1月1日起本年12月31日止（2）

3、 季度經營計劃期為本季首月1日起本季末最后一天止（3） 月度經營計劃期為本月1日起本月30日(或31日)止第六條 經營計劃制定的依據(jù)（1） 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針和目標、企業(yè)同上級簽訂的經營責任書、及上期企業(yè)經營計劃的完成情況。（2） 企業(yè)經營手段與能力，經營項目具備的內外部條件。（3） 國家宏觀政策與市場環(huán)境的分析及預測。 （4） 企業(yè)經營量、本、利的分析測算，保持收支平衡的基礎上求發(fā)展。第二章 工作職責界定第七條 集團公司設立經營例會機制，指導集團公司及各子公司年度、季度經營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調整。第八條 年度、季度經營計劃例會由集團公司總裁、經營

4、層成員、下屬子公司總經理、集團公司各部門負責人組成。月度經營計劃例會由集團公司總裁或分管副總裁召集，經營層成員、總裁辦公室等部門負責人組成，涉及到子公司時子公司總經理列席會議。第九條 集團公司總裁及各子公司總經理為經營計劃第一責任人，分管領導為該項工作的具體責任人，協(xié)助總裁做好經營計劃工作。第十條 集團公司總裁辦公室是計劃的歸口管理部門，負責組織編制集團公司及各子公司年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。第十一條 集團公司各部門根據(jù)集團公司年度、季度、月度經營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。第十二條 子公司依據(jù)集團公司年度、季度、月度經營計劃分別制定

5、各自年度、季度、月度經營計劃，并由行政人事部組織實施與考核。子公司各部門根據(jù)子公司經營計劃層層分解落實計劃指標。第三章 經營計劃編制第十三條 根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經營計劃的執(zhí)行情況，總裁辦公室組織編制集團公司年度經營計劃。第十四條 集團公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經營計劃，具體流程如下：（1） 集團公司總裁組織年度經營計劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預測，確定下一年度的主要經營目標；（2） 集團公司各部門和子公司結合自身狀況就本部門、本公司下一年度經營計劃提出建議；（3） 總裁辦公室根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經營計劃執(zhí)行情況、各子公司經營計劃建議于

6、11月10日前編制下一年度經營計劃草案；（4） 12月20日前經營計劃例會對總裁辦公室編制的下一年度經營計劃草案進行審核、綜合平衡和調整補充；（5） 12月25日前董事會審議確定下一年度年度經營計劃；（6） 集團公司各部門、下屬子公司負責逐層分解、落實集團公司年度經營計劃，并完善形成本部門、本公司年度計劃，提交總裁辦公室備案。第十五條 總裁辦公室根據(jù)董事會確定的集團公司年度經營計劃指導集團公司各部門、子公司，編制集團公司各部門、子公司年度經營計劃，通過經營例會機制和管理報告機制監(jiān)控實施。第十六條 12月31日前董事會根據(jù)集團公司年度經營計劃與總裁就集團公司年度經營目標簽訂經營責任書； 12月3

7、1日前集團公司總裁（或子公司董事長）就子公司年度經營目標與子公司總經理簽訂經營責任書。經營責任書的簽訂詳見經營責任書管理辦法。第十七條 經營例會機制結合業(yè)績監(jiān)控機制以季度為單位考核集團公司各部門、子公司經營計劃完成情況，考核結果與各部門、子公司的薪酬掛鉤。第十八條 總裁辦公室根據(jù)年度經營計劃與上季度計劃完成情況在本季度開始后七個工作日內編制集團公司季度經營計劃。第十九條 集團公司各部門、子公司根據(jù)集團公司季度經營計劃、本公司年度計劃、本公司上季度計劃完成情況在本季度開始后十個工作日內組織編制本部門、本公司季度經營計劃。集團公司季度經營計劃、各子公司季度經營計劃經過經營計劃例會討論通過后實施。第

8、二十條 集團公司各部門、子公司，根據(jù)本部門、本公司季度經營計劃、上月計劃完成情況，5日前編制本部門、本公司月度計劃并組織實施，并將月度計劃及完成情況提交總裁辦公室備案。第四章 計劃指標管理第二十一條 經營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是企業(yè)在計劃期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。第二十二條 計劃指標參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經過努力才能實現(xiàn)。第二十三條 計劃指標應當盡量量化、具體。第二十四條 計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經營計劃例會上進行反饋。第二十五條 公司自上

9、而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團公司指標(總指標)由總裁辦公室負責匯總、上報和下達，各子公司由行政人事部歸口管理?？偛脤瘓F公司計劃指標負責，各子公司總經理對本公司指標負責。第二十六條 集團公司和各子公司計劃指標經董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口單位不得隨意修改。第二十七條 確有特殊情況需要，如遇到重大自然災害或國家重大經濟政策調整，使企業(yè)正常的生產經營活動受到重大影響，確需修改、調整計劃時，必須向總裁辦公室提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經經營例會討論通過。調整集團公司和各子公司年度經營計劃指標須報集團公司董事會批準。計劃指標調整未批準之前，按原計劃

10、執(zhí)行。第二十八條 調整年度計劃指標應當在本年度結束前一個季度申請，由集團公司部門、子公司提出調整申請并注明理由（一年僅限一次）。調整季度計劃指標應當在本季度結束前一個月申請。第二十九條 調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調。第三十條 調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。第五章 經營監(jiān)控與偏差分析第三十一條 經營目標設定后，通過定期的經營例會機制及管理報告機制監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保經營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。第三十二條 集團公司和各子公司的經營計劃監(jiān)控由總裁辦公室牽頭組織，并負責跟蹤

11、、分析、報告經營計劃的執(zhí)行情況，各部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。第三十三條 各部門、子公司每月5日前以書面形式報告一次經營計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經營例會決定。第三十四條 經營分析必須以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重“數(shù)量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。第三十五條 當出現(xiàn)輕微偏差，子公司向集團公司說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集團公司總裁辦公室隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十六條 當經營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責令各

12、負責人述職，限期進行整改。第三十七條 當經營偏離目標非常嚴重時，責令各負責人述職，集團公司總裁辦公室牽頭成立專門小組協(xié)助進行整改。第三十八條 偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第三十九條 檢查計劃執(zhí)行情況，應當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第四十條 經營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第六章 附則第四十一條 本管理辦法由集團公司總裁辦公室擬定、解釋。各子公司可以根據(jù)本辦法制定實施細則。第四十二條 本管理辦法接受中國法律、法規(guī)以及本公司

13、章程的約束，本管理辦法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。此前公司的相關管理規(guī)定，凡與本管理辦法有抵觸的，均依照本管理制度執(zhí)行。第四十三條 本管理辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和公司的有關規(guī)定。第四十四條 本管理辦法經集團公司董事會審議通過后生效實施。附件1：年度經營計劃制定流程附件2：經營計劃模版附件1年度經營計劃制定流程附件2：經營計劃模版一、企業(yè)內部環(huán)境分析1. 經營績效與潛力分析（1）經營績效分析經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。A、收益性分析在企業(yè)經營中，是否取得利

14、益的分析是一切分析的基礎，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結構，把握其利益源泉與成本結構的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經營能力的提高。（2）經營潛力分析企業(yè)的經營潛力可從銷售力、技術力、生產力和文化力四個方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應性和推進狀況、顧客結構、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術力：技術力可從企業(yè)的技

15、術資源和開發(fā)能力（開發(fā)領域和人才）兩方面加以分析。C、生產力：企業(yè)生產力可從生產系統(tǒng)、產品競爭力、制造品質和生產計劃性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財務分析財務分析的目的是綜合判斷企業(yè)經營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經營全局。分析工具上可以采用財務“五力”指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2

16、）經營計劃性分析：企業(yè)經營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產、品質、成本、交期、服務等功能分別檢討。（4）部門建設分析檢討：對生產、營銷、人力資源、研發(fā)、財務等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務發(fā)展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結構的適應性、組織適應性等方面檢討。4. 企業(yè)內部環(huán)境分析的總結企業(yè)內部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內部強弱勢總結不易太多，找出關鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、

17、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細分市場（公司產品）銷售規(guī)模、增長率，產品技術的改進、工藝技術的改進。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展狀況，客戶需求的變化，客戶最關注的產品性能、服務方面。3. 供應商狀況：主要原材料供應商數(shù)量的變化，供應商的發(fā)展狀況，供應成本方面的變化、原材料性能質量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進入者6. 替代品的威脅7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設前提

18、計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關，所以，必須先做一些假設，即設定計劃的前提。基本上，當一些重要因素和決策有關，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設及前提，日后的狀況若與假設發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設，例如（僅為示意）：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在7.407.50元之間3、房地產沒有重大調整政策出臺4、原輔料價格維持去年相同

19、水平5、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件6、新廠將在明年六月份增加50%的產量四、公司經營計劃1. 公司主要經營指標的目標（銷售收入、經營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，關鍵成功因素，面臨的主要風險，擬采取的重大措施。2. 銷售計劃目標的分解（分別按產品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標的措施（廣告、銷售政策、經銷商等）及進度安排，資源需求（人員、培訓、預算）。3. 年度技術研究開發(fā)重點，新產品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產品技術改進目標與措施，新技術如何引進，打算增加哪些新設備，與哪些單位技術合作，人員、培訓、預算等進度安排。4. 質量：如何降低出錯率、減少設計變更，質量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平，質量體系建設的推進等。5. 采購：種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓練，采購部門的組織