股權(quán)激勵形式、方式、如何實施及設(shè)計方案參考模板

1、學(xué)習(xí)股權(quán)投資知識請上知投網(wǎng)薪酬有三件事：第一，實際績效提高;第二，員工感受提高;第三，放大員工的未來價值。股權(quán)激勵是放大價值最有效的說法。股權(quán)激勵有利于企業(yè)與員工成為利益共同體，讓員工相信對企業(yè)有利的一定對自己有利。股權(quán)激勵有兩個方向，一個是與獎勵相關(guān)，二是與福利相關(guān)。股權(quán)激勵有多種形式，各類企業(yè)適宜采取的形式也不同。在此，對股權(quán)激勵的基本知識進(jìn)行梳理與介紹。一、股權(quán)激勵十種形式簡介1、股票期權(quán)含義：在一個特定的時間內(nèi)，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。特點：購買的權(quán)利，股票期權(quán)是使用最廣的股權(quán)激勵計劃。2、績效股份計劃含義：一種根據(jù)事先確定的內(nèi)部或者外部績效目標(biāo)的達(dá)成情況而授予的股票授予計

2、劃。必須在一定時期內(nèi)(三至五年)達(dá)到這些目標(biāo)，激勵計劃的接受者才有資格獲得這些股票。特點：將績效目標(biāo)和股票價格分紅有機結(jié)合。3、限制性股票獎勵含義：限制性股票獎勵是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權(quán)力受到一定的限制并且存在喪失的風(fēng)險。特點：一是有時間限制，一定程度上有利于留住員工。限制包括服務(wù)期或者雇傭關(guān)系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進(jìn)行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權(quán)。一旦限制消失，員工會獲得所有的非受限的股份，同時可以將其進(jìn)行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會失去相應(yīng)的股份。二是與限制性股票單位相比，屬于先給股票

3、。4、限制性股票單位含義：股票單位是在授予時發(fā)行潛在股票的協(xié)議，在員工達(dá)到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。特點：未來一定時間內(nèi)可以購買的約定。未來三年再給你股票。5、加速績效限制性股票激勵計劃含義：與傳統(tǒng)基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績效授予的方式，通常被稱為“加速績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。1 / 13特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標(biāo)準(zhǔn)限制的激勵特征。6、股票增值權(quán)含義：股票增值權(quán)是一種長期激勵工具，通過股票增值權(quán)計劃，公司授予其高管一種獲得預(yù)期股份未來增值等額的獎勵的權(quán)利。特

4、點：不必購買或者增發(fā)股票，可以從公司股票增值中獲取利益。7、影子股票含義：公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。特點：不實際擁有公司股票，一般也沒有投票權(quán)利，但是有資格接受分紅或者其他等價物。8、績效單位計劃PUP含義：指員工在獲得相應(yīng)的績效單位之前必須在特定的時間內(nèi)(一般3-5年)達(dá)到事先確定的外部或者內(nèi)部績效目標(biāo)的一種激勵計劃。特點：績效單位的價值和股票價格沒有什么關(guān)聯(lián)，獎勵都是以現(xiàn)金的方式支付。9、員工股票購買計劃含義：員工通過在特定的時間階段委托公司進(jìn)行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買

5、。特點：福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。10、員工股票所有權(quán)計劃含義：員工股票所有權(quán)計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職時獲得累積的公司股份。在公司股票所有權(quán)計劃中，雇主每年都會繳納固定的費用，費用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先無法確定。特點：在離職后繼續(xù)持有公司股份而不是將其出售。二、股權(quán)激勵形式的分類與比較1、激勵手段的四種分類方法：2、主要股權(quán)激勵形式對比誠然，股權(quán)激勵是非常重要的一種長期激勵手段，但是若采取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，應(yīng)該明確實行激勵計劃的目的，透徹分析企業(yè)內(nèi)外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式

6、。股權(quán)激勵如何實施?股權(quán)激勵是大好事，但是，很容易好事辦成壞事。企業(yè)到底怎么做股權(quán)激勵?2015年6月3日星期三下午，由新三板行業(yè)研究專家、廣東省沃土企業(yè)成長研究院秘書長、廣東中科招商副總裁朱為繹先生組織的“沃土新三板做市交流群”第一次線上專題討論新三板(擬)掛牌企業(yè)股權(quán)激勵計劃圓滿結(jié)束。本次討論榮幸地邀請了駿匯股份董事長謝晉斌先生、伯朗特股份董事長尹榮造先生、以及達(dá)美盛股份董秘蘭斌先生，三位嘉賓分別以自身企業(yè)發(fā)展實踐和經(jīng)驗，給參與討論的30多家新三板掛牌企業(yè)分享如何通過股權(quán)激勵計劃帶動企業(yè)整體向上發(fā)展。一、以奮斗者為本的價值理念華為有個基本理念，以奮斗者為本。尤其是對創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)來說

7、，所有的股東和核心員工都是在投入的階段，還沒到享受的時候。成為公司的股東意味著要奮斗、投入、承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險。這套理念一定要給激勵對象溝通到。如果是本著“打土豪、分田地”的心態(tài)來做股權(quán)激勵，公司的文化風(fēng)氣就會變，內(nèi)部各種博弈的心態(tài)就會出現(xiàn)，未來就一定會出事。二、前提是保持公司控制權(quán)的穩(wěn)定性股東結(jié)構(gòu)比股權(quán)結(jié)構(gòu)更重要。企業(yè)在創(chuàng)立時，一定要找到自己的合伙人。如果企業(yè)家真的特別能干，天縱英才，人中龍鳳，是不需要合伙人的，自己一個人帶領(lǐng)一群追隨者就可以把企業(yè)做起來。中國有一些這樣的企業(yè)家。但是，大部分人都不具備這樣的能力，這樣就需要找到自己的合伙人，找到你的事業(yè)伙伴。在設(shè)立股東結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)時，需要

8、考慮清楚。舉個例子，馬云在產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略上是大師，但在資本市場上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里獲得飛躍性的發(fā)展。所以企業(yè)在搭建自己股東結(jié)構(gòu)時，要先評估一下自己。如果自己沒有這個能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事業(yè)合伙人。如果有這個能力，就只需要帶領(lǐng)自己的追隨者往前沖。如果你要帶領(lǐng)追隨者往前沖，那就要保證企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定。如果控制權(quán)不穩(wěn)定，將來一定會出很多事。伯朗特董事長尹榮造:我一直以來我上新三板就三個目的：第一個目的規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，第二、合法合規(guī)經(jīng)營;第三、工者有其股，學(xué)習(xí)華為任正非，所以我在2014年1月掛牌以后就開始啟動員工的股權(quán)激勵。我是分三步走的，第一步給全場所有的員工做調(diào)研

9、，“你想不想買伯朗特的股票，你為什么買伯朗特的股票，你有多大的能力買伯朗特的股票?！痹谧龅诙握{(diào)研的時候我就確定了三個價格，第一個是2塊錢一股，0+3沒有鎖定期，分三年減持;第二個是1.8元一股2+3鎖定兩年，分三年減持;第三個是1元一股，5+3鎖定五年，分三年減持。從第一次報名的時候我們有110多個員工報名，第二次就變成60幾個員工報名。在第三次給員工選的時候，直接給一個方案(5+3)給員工選，最終敲定57個員工。所以在整個股權(quán)激勵里面，我更加傾向時間比較長，當(dāng)時我們最后選定1塊錢一股，5+3鎖定。所以更傾向時間比較長，畢竟新三板企業(yè)的發(fā)展都要一個比較長的時間去發(fā)展。當(dāng)然，在最后我們因為在低

10、于凈資產(chǎn)的發(fā)行，在股轉(zhuǎn)中心登記的時候，要求我們做一個股份支付，最后以1.46元的凈資產(chǎn)作為公允價值。剛在朱總也說到，在給員工做股權(quán)激勵的時候，要給員工解釋這個屬于工資和獎金的一部分，是要交個人所得稅的，公司會代扣代繳的。三、基于“二八原則”確定激勵對象老員工、新員工、未來擬引進(jìn)的人才，三者應(yīng)該如何考慮;高管、中層、基層員工，三者的比例應(yīng)該如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的范圍”時加以注意。一個基本的原則是，要基于戰(zhàn)略發(fā)展需要和“二八原則”確定激勵對象。達(dá)美盛董秘蘭斌:因為參與了自己的企業(yè)和其他的企業(yè)的股權(quán)激勵方案的建議設(shè)計。第一個問題掛牌企業(yè)為什么需要股權(quán)激勵，剛朱總也講了，但是我覺得要強調(diào)

11、的是，新三板掛牌企業(yè)都是創(chuàng)新型企業(yè)，是還在創(chuàng)業(yè)路上的企業(yè)，而不是創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，它肯定是需要有更多的人來幫，包括企業(yè)內(nèi)、外部的，所以企業(yè)內(nèi)部的話，激發(fā)員工的創(chuàng)造力是需要股權(quán)激勵的，所以這個是不可否認(rèn)的。第二點的話，掛牌企業(yè)在什么時間節(jié)點實施股權(quán)激勵，我覺得都掛牌前后都可以做的，至于朱總剛剛建議做市后最好不要做，這個主要考慮到稅負(fù)的問題。但是從企業(yè)的角度來說，我覺得企業(yè)覺得需要做就是應(yīng)該的時間節(jié)點，關(guān)鍵企業(yè)為什么做股權(quán)激勵，這是企業(yè)需要思考的，股權(quán)激勵的方法和計劃是其次的，關(guān)鍵是企業(yè)需要股權(quán)激勵怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性。第三個怎么去設(shè)計股權(quán)激勵的方案，我覺得股權(quán)激勵有三種方法：業(yè)績股票、期權(quán)和限制性

12、股票，我覺得限制性股票相當(dāng)于一種區(qū)域覆蓋，有點像區(qū)域轟炸，比如說尹總的伯朗特就是一種限制性股票，是區(qū)域覆蓋的范圍。而業(yè)績股票和期權(quán)就相當(dāng)于定點轟炸，定點轟炸的話更講究的是我為什么要激勵這幾個人和這個團(tuán)隊，這兩方案是需要去考慮的。那么這兩個方案關(guān)鍵是要看企業(yè)的需求，我覺得前期可以像伯朗特那樣做限制性股票，因為你要做區(qū)域性的覆蓋，覆蓋范圍建議做15%-30%之間，當(dāng)然現(xiàn)在有很多企業(yè)在做全員激勵，全員的激勵也是一種方式。當(dāng)你區(qū)域覆蓋做好了就要做一些定點轟炸。比如說您招聘了一個銷售總監(jiān)，那這個銷售總監(jiān)就要考慮業(yè)績型股票，他的銷售額達(dá)到一定量，年底就可以考慮給他和他的團(tuán)隊一定的股票的獎勵;如果我招了個技

13、術(shù)的大牛，比如說首席架構(gòu)師，咱們可能就給他做一個一個期權(quán)，期權(quán)的話前提是股票已經(jīng)做市了，股票有一個連續(xù)的價格，這個價格是大家可以看到的公允價格。所以我覺得期權(quán)一定是做市后的，這是做市后股權(quán)激勵需要考慮的一點，我覺得期權(quán)是企業(yè)做市后一個比較好的方案。然后爭取每年應(yīng)該拿出股份的2%，就是我增發(fā)2%的股份來做股權(quán)激勵，為什么這么說呢?因為公司持續(xù)不斷的新人進(jìn)來，需要通過新人的水，把公司一灘較為死的水，把活水引過來，活水進(jìn)來時需要空間的，這樣的話，每年拿出2%空間給活水，這是對企業(yè)人才來說是非常重要的，對于企業(yè)來說是需要考慮每年拿出增發(fā)2%的股份做股權(quán)激勵。最后一個問題是掛牌企業(yè)在股權(quán)激勵設(shè)計中應(yīng)考慮

14、那些稅務(wù)和會計的問題，我就拿達(dá)美盛為例子，達(dá)美盛跟駿匯股份不太一樣，我們是掛牌后做股權(quán)激勵的，掛牌前肯定是以持股平臺做股權(quán)激勵為最好的方案，但是不管采取哪種持股方式，都建議一定要有限制股票的。就像伯朗特尹總說的一樣，對股票的取得時需要一定的時間期限，期限在35年之間，在這個期限中有一些簡單的業(yè)績對賭，所謂的業(yè)績對賭就是公司業(yè)績，比如公司的業(yè)績到一個什么樣的情況才能支付這個股份的。我們公司的話，是直接持股，沒有做持股平臺，做的是限制性股票。四、基于外部競爭性確定激勵水平既然要做股權(quán)激勵，就要把人才吸引過來。對于一個人才來說，你給他兩倍的工資，他可以為你創(chuàng)造三倍的價值。對于人才、公司都是共贏的。人

15、才一定要用質(zhì)不用量。所以，做出來的股權(quán)激勵方案對外要有競爭性。如果公司股權(quán)激勵做得好，就相當(dāng)于在行業(yè)內(nèi)舉起了一面大旗，行業(yè)內(nèi)的人才就會循聲而來。所有事業(yè)的成功，最終都是基于對于人才的吸引。公司需要拿出多少股份來進(jìn)行股權(quán)激勵，需要創(chuàng)始股東考慮清楚。有一家企業(yè)，2008年準(zhǔn)備上市。這個公司的9個核心高管，平均年薪在100萬左右。當(dāng)時這些高管的心理預(yù)期，是通過股權(quán)激勵可以拿到1個億左右，平均下來每年可以拿到1000萬。但是最后老板拿出來的股權(quán)比例，核算下來每年只能給每人100萬，每個高管平均能拿到的總數(shù)是1000萬。也就是說，高管的預(yù)期和老板的預(yù)期相差10倍。這個股權(quán)激勵方案推出后，9個高管走了4個

16、。此時正是IPO報材料的時候，也就意味著擬上市公司的核心高管層發(fā)生重大變化，變動人數(shù)超過1/3。這個企業(yè)3年內(nèi)都不能報材料，錯過了上市的最佳時間窗口。這就是股權(quán)水平?jīng)]有達(dá)到高管預(yù)期所造成的后果。五、基于內(nèi)部公平性分配股權(quán)比例每個人分多少股權(quán)，這同樣是一個需要解決的大問題 “不患寡而患不公”。否則，不做股權(quán)激勵還好，做完后反倒把人做跑了，這種情況在現(xiàn)實中很常見。公司各個部門，包括人力、財務(wù)、行政、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，各部門之間是會進(jìn)行比較的。憑什么你比我多一點，你比我多了1萬股，是不是因為你在老板心中比我更重要?如果無法說明合理原因，員工之間、員工和企業(yè)之間就會出現(xiàn)矛盾，造成人員離職。因此，在分配

17、股權(quán)時，要有一個客觀公平的依據(jù)，這個客觀的依據(jù)，通常包括三個維度，一個是歷史貢獻(xiàn)，一個是崗位價值，再有一個是未來對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性。要將過去、現(xiàn)在、未來三者結(jié)合起來去考慮。內(nèi)部要建立一套打分體系，這樣股權(quán)就可以分配的比較公平。駿匯股份董事長謝晉斌：為什么要做股權(quán)激勵?我想沒有應(yīng)該任何疑慮的。像朱總剛說的，如果不做股權(quán)激勵，董監(jiān)高大量離職，而且還影響到投資人的決策。因此現(xiàn)在還未啟動股權(quán)激勵的企業(yè)應(yīng)該是少之又少的，這類不做股權(quán)激勵的老板最終會被新三板淘汰。我們當(dāng)時的思路想法是，在股改后掛牌前成立員工持股公司，也就是在引入創(chuàng)投和增發(fā)前，用凈值產(chǎn)的1.1倍的比例做一個價格，因為當(dāng)時考慮審計那邊不符

18、的話，就有可能會出現(xiàn)股份支付的問題，所以當(dāng)時就限定1.1倍。我們也是間接持股的，我覺得在掛牌前做市前以間接持股為主，因為這時沒有公允價值，你跟員工談員工持股，員工未必很感激，甚至提出質(zhì)疑，員工也不一定會參與，可能會把本來是件好事最后變成一件壞事，變成“提著豬頭找不到廟門”的感覺，因此，這是當(dāng)時很多企業(yè)面臨的一個問題，因此我覺得，直接持股放在做市后，這時有了公允價值，員工也更有動力。而間接持股還是最好放在掛牌前做市前。原始大股東可以先建立，然后逐漸在任何時間節(jié)點都可以給后續(xù)新進(jìn)的員工做一個股權(quán)激勵，甚至可以說是股權(quán)激勵的過度，畢竟間接持股進(jìn)入和退出是有很多限制的，我覺得最終還是以直接持股做激勵，

19、這樣對員工應(yīng)該是更有吸引力的，而且是員工最看重的，我們做的時候，我們?nèi)藬?shù)比較多，中層相對條件放得比較寬，我覺得這也是檢驗員工忠誠度，和員工未來23年的打算有很大關(guān)系，你可以借著這個時機、節(jié)點作為一個忠誠度的檢驗和識別，我覺得對企業(yè)和原始股東和大股東有很好的一個意義的。做市以后主要涉及一個股份支付，我們現(xiàn)在的想法是小步多次，比如上半年一次，下半年一次，根據(jù)業(yè)績的情況，我覺得直接持股的激勵這部分應(yīng)該在間接持股(員工持股平臺)里面挑選出董監(jiān)高，這種雙重的激勵既有長期的。關(guān)于限制的話，我思路和想法，是不適合限制的太嚴(yán)，目前新三板的市盈率和收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有主板的退出大的，所以，限制的太嚴(yán)的話，股權(quán)激勵就沒有

20、激勵的作用了，而且變成了長期飯票，這樣就失去了意義，所以我覺得還是應(yīng)該限制最低，就按照董監(jiān)高每年25%退出，離職半年可以賣出。因為這個是小步快跑，比較符合新三板的企業(yè)成長的特性和股票發(fā)行特點，所以一年做上兩次，上半年下半年各一次，這樣每年持續(xù)的去做，我覺得應(yīng)該是更長期的激勵。至于股份支付涉及的影響，我想應(yīng)該是控制一個總的比例，例如說今年利潤預(yù)期是多少?今年我能承受的股份支付是多少?影響是否是合理的?比如上半年股份支付時預(yù)期利潤的5%下半年如果好，可以在做個5%或超過5%，如果不好，下半年不做，或者低于5%，也就是就是控制在年利潤的10%以內(nèi)還是可以支撐的，而且不會對股價和市盈率有太大的影響。另

21、外，我覺得我們新三板的企業(yè)規(guī)模和體量都比較小，所以不太適合像主板ipo做得那么復(fù)雜，最后一成功上市大家全部都退出，應(yīng)該還是作為一種長期的激勵，一種制度化的激勵，甚至帶有半福利半激勵的狀態(tài)，因為完全否定股權(quán)的福利我覺得還是不太適合新三板，畢竟我們的股價和市盈率都是有限的，員工的收益也是有限的，最好的辦法還是讓員工盡快的看到收益，體會到收益，那么員工對日常的獎金和工資就會看得淡一些，而且還可以大幅度的提高工作積極性。我的總體的感覺至少有一半是起到作用，可以說積極性大幅度改觀，責(zé)任心大幅度的增強，可以說那20%或30%是非常強，很快就可以進(jìn)入核心團(tuán)隊，可以進(jìn)入董監(jiān)高經(jīng)得住考驗，這部分是很好的人才識別

22、過程。我覺得我們新三板股權(quán)激勵制度不能完全照搬主板，一定要有自己的創(chuàng)新和有自己的可持續(xù)性。六、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向性設(shè)置業(yè)績指標(biāo)股權(quán)激勵不是福利計劃，要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)置適當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核指標(biāo)。在股權(quán)激勵的方案設(shè)計中，股權(quán)激勵的正確邏輯是：通過明確的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、業(yè)績指標(biāo)分解、崗位職能厘清及崗位價值判斷、業(yè)績考核，從而打通“戰(zhàn)略股權(quán)激勵業(yè)績考核”整個鏈條，使股權(quán)激勵成為推動戰(zhàn)略落地的重要手段，實現(xiàn)公司價值的最大化。廣東中科招商副總裁朱為繹：我覺得股權(quán)激勵肯定是需要的，最近我看了一些公告，有一些董監(jiān)高離職了，這是跟股權(quán)激勵是有關(guān)的。我覺得股權(quán)激勵是一定需要的，這個共識是已經(jīng)達(dá)成了，而且如果沒有股權(quán)激勵的公司

23、，我們在投資方面是非常謹(jǐn)慎的，這是第一個觀點。第二個觀點，至于什么時候做股權(quán)激勵做，我覺得掛牌前和掛牌后都可以做，但做市之后就盡量不要做股權(quán)激勵了，因為股權(quán)支付費用非常大，影響當(dāng)期凈利潤，如果公司控制在一定比例還是可以做的，股權(quán)激勵是可以一直堅持做的事情。第三個觀點，那么如何設(shè)置股權(quán)激勵方案呢?我覺得這個涉及很多方面。股權(quán)激勵本身種類很多，股票期權(quán)(直接持有股票)、限制性股票、員工持股計劃、虛擬股權(quán)等;組織形式有很多種，比如說合伙企業(yè)的形式、有限責(zé)任公司的形式、直接持股的形式，但各有利弊。第四個的話，股權(quán)激勵的過程中會涉及很多會計和稅務(wù)的問題。首先是，在做股權(quán)激勵的過程中要確認(rèn)一個管理費用的問

24、題，這樣會影響利潤，所以在做股權(quán)激勵的時候，應(yīng)當(dāng)考慮對利潤的影響。還有一點是要跟員工說清楚，股權(quán)激勵是要計入公司的獎金的，是需要扣除個人所得稅的，因此在合同中應(yīng)當(dāng)約定好，公司是要代扣代繳的，此外在企業(yè)所得稅上是有點影響的(因為股份支付費用會調(diào)增公司的應(yīng)納稅所得額)?？偨Y(jié)，一、股份支付要計入管理費用;二、在企業(yè)所得稅納稅調(diào)整的時候是需要進(jìn)行納稅調(diào)整;三、股權(quán)激勵涉及到個人所得稅的問題;四、股權(quán)激勵的管理費用是計入非經(jīng)常性損益的，所以對扣非后的凈利潤是沒有影響的。員工股權(quán)激勵方案設(shè)計一、幾個概念：1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成(1)期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的

25、權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵;從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點：激勵對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊。對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和

26、心理安全感較低。股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。(2)利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。2、最容易出現(xiàn)的問題：(1)股權(quán)激勵的初心?“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權(quán)激勵

27、文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。(2)溝通不暢?公司進(jìn)行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工;從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位;從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交

28、易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權(quán)激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對于拿到百分之零點幾個點期權(quán)的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少?為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎?如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。(3)如何溝通?講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在

29、給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少?公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵的步驟員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽

30、署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權(quán)激勵的進(jìn)入機制：1、定時：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)

31、，員工都可能沒感覺;另一方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo))后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵效果，又控制好激勵成本;期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監(jiān)等)

32、，骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該

33、取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%;如果是C輪或接近IPO時進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP(CTO,CFO，CTO等)，可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放

34、。4、定價討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)