三大典型采購案例分析

1、（一）勝利油田（二）海爾集團（三）通用汽車：勝利油田每年的物資采購總量約8585億人民幣。涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等5、6個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度。高風險（物料危險、工高風險（物料危險、工藝危險、介質(zhì)危險）藝危險、介質(zhì)危險）采購成本60%其他成本40%中國工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售成本資金占比中國工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售成本資金占比采購成本其他成本勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，尤其

2、是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。除。勝利油田目前有9000多人在做物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了

3、沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。 一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了現(xiàn)代的模式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連

4、鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是SBDSBD模式：共同發(fā)展供應模式：共同發(fā)展供應業(yè)務業(yè)務。海爾有很多產(chǎn)品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側重于

5、核心海爾本身則側重于核心產(chǎn)品的買賣和結算業(yè)務產(chǎn)品的買賣和結算業(yè)務。與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系的不同：它從供需雙方簡單的，成功轉(zhuǎn)型為，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。但由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權的集中，海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也涉及到人的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。與勝利油田的不同：海爾在管理中。在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已有足夠的能力解決有關人的兩個基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度；二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。1993年，通用汽車提出了，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一管理。在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整

6、套程序，對供應商進行評估：對好的供應商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術問題與供應商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 北美采購委員會亞太采購委員會非洲采購委員會歐洲采購委員會面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務，把采購物流業(yè)務外包，建立在合作基礎上的現(xiàn)代供應鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決