制造企業(yè)物流與供應鏈

1、主主 講：講： 段段 鷹鷹 博士博士E-mail:E-mail:TELEL造企業(yè)物流與供應鏈管理制造企業(yè)物流與供應鏈管理 問題的提出問題的提出？ 1、一線員工抱怨大部分時間都花在搬東西上了，生產(chǎn)管理人員抱怨從事專業(yè)搬運的人太少，而人力資源部和財務卻認為那些只帶來成本，不產(chǎn)生利潤的搬運、儲存應盡量消除。 2、怎么采用先進設備，并加強管理控制，企業(yè)生產(chǎn)效率卻無法得到提高，成本仍是居高不下？ 3、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不力，該怎么辦？ 4、明明零件加工的質(zhì)量合格率已達到98%，怎么一到裝配線上合格的就只有60%了？ 5、你看我的生產(chǎn)線多忙碌，連插腳的地方都沒

2、有。 6、我想改進生產(chǎn)線，可怎么改?這可是牽一發(fā)而動全身的事兒！區(qū)域性制造企業(yè)物流管理中的常見問題區(qū)域性制造企業(yè)物流管理中的常見問題 n 物流理念和認識方面物流理念和認識方面1 1）沒有把供應鏈管理作為企業(yè)的競爭策略）沒有把供應鏈管理作為企業(yè)的競爭策略2 2）不能正確地理解和認識企業(yè)物流成本）不能正確地理解和認識企業(yè)物流成本 3 3）物流管理的體制結構不合理、不科學，分散的物流管理忽略供應鏈的整合）物流管理的體制結構不合理、不科學，分散的物流管理忽略供應鏈的整合 4 4）物流）物流“貪污貪污”、物流、物流“黑洞黑洞”和和“物流腐敗物流腐敗”問題問題 n 企業(yè)物流規(guī)劃與運作方面企業(yè)物流規(guī)劃與運作

3、方面 1）生產(chǎn)物流系統(tǒng)布局不合理，響應周期長，物料流管理混亂 2）整機生產(chǎn)計劃、物流作業(yè)計劃的均衡性、準確性差，部分物料積壓嚴重 3）信息溝通困難，部門間信息阻塞和信息不對稱性嚴重 4）盲目擴建（或租借）駐外倉庫，對倉庫的數(shù)量、選址、布局和功能的設計等只考慮眼前和局部利益。庫存積壓嚴重。5）倉庫布局的不合理，引起牽拉型市場下暢銷商品的緊缺和滯銷品庫存積壓的矛盾 n 物流的目標問題物流的目標問題 1 1）效益背反）效益背反2 2）組織目標矛盾）組織目標矛盾 零庫存好不好？組織的目標？剪草工出納會計管理者更高級的管理者矛盾是如何產(chǎn)生的？總經(jīng)理市場部財務部生產(chǎn)部銷售 庫存成本 在制品庫存廣告 信息處

4、理 進度計劃客戶服務 投資收益率 產(chǎn)品質(zhì)量訂單接受 采購成品庫存 車輛分銷渠道大量庫存 零庫存 大量庫存小批量、個性化 大批量生產(chǎn)迅速的訂單處理 低價的訂單處理迅速的送貨 最低成本的路線高水平的客戶服務 服務與成本權衡 低水平服務 小批量采購 大批量采購職責目標n 物流系統(tǒng)目標物流系統(tǒng)目標1、按交貨期將訂貨適時、準確地交給用戶2、提高運輸、保管、搬運、包裝、流通加工作業(yè)效率3、降低物流成本總目標：盡可能低的價格，提供盡可能好的服務7R決定物流系統(tǒng)化的前提條件是物流服務水平，但最終都體現(xiàn)為物流成本問題。物流成本問題物流成本問題 物流成本冰山理論 -西澤修日外付費用外付裝卸費用外付儲存費制造成本、

5、銷售費用、管理費用等公司內(nèi)部發(fā)生的物流成本n 日本對物流費用調(diào)查的結果表明，物流費在銷售額中所占的比例約在10%至15%之間，特殊商品如啤酒、飲料等物流費用在30%以上。n 英國物料搬運中心進行的一次調(diào)查表明，物流費用在整個生產(chǎn)和流通領域的費用比例高達63%從企業(yè)流轉(zhuǎn)的商品來看從企業(yè)流轉(zhuǎn)的商品來看n 一件普通商品的物流費用占最后成本價的30%-50%，n 對時間、空間要求苛刻的商品，物流費用占到成本價的70%-90%。從國家的角度來看（從國家的角度來看（在GDP中占有相當?shù)姆蓊~）n 中國為16.9%n 新加坡為13.9% n 日本為11.4%n 美國為10.5%n 英國為10.1%）2400億

6、人民幣億人民幣中國的物流成本高在哪里？中國的物流成本高在哪里？n 庫存：產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期為35-45天， 國外的不超過10天；n 運輸：中國用自己的車隊，空載率為37%以上 貨物運輸每年損失500億元人民幣；n 包裝：貨物損失率為150億元/年；產(chǎn)生高物流成本的原因是什么？產(chǎn)生高物流成本的原因是什么？n 企業(yè)規(guī)模?。籲 管理分散；n 員工素質(zhì)低；n 沒有形成網(wǎng)絡；n 缺乏競爭力；n 企業(yè)(部門）之間缺乏溝通和了解；n 。成本是什么？n 理論實質(zhì)：生產(chǎn)過程中耗費的生產(chǎn)資料價值和勞動力價值之和。理論實質(zhì)：生產(chǎn)過程中耗費的生產(chǎn)資料價值和勞動力價值之和。n 實際成本的開支范圍：依照國家有關法規(guī)制度，某些

7、不形成產(chǎn)品價值的損實際成本的開支范圍：依照國家有關法規(guī)制度，某些不形成產(chǎn)品價值的損失性支出也計入成本，如廢品損失，停工損失等。失性支出也計入成本，如廢品損失，停工損失等。 企業(yè)物流成本分析的難度主要有三個方面：n 第一，“企業(yè)物流”是一個廣泛的概念，包含的環(huán)節(jié)非常多。按照不同的分類方法，企業(yè)物流可以分成很多環(huán)節(jié)。以生產(chǎn)企業(yè)物流為例，它可分為供應及采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、廢棄物流及回收物流幾大環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)又可以細分為多個環(huán)節(jié)，如銷售物流又包括包裝環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)、訂單處理環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)及搬運裝卸環(huán)節(jié)。供應者原材料儲存生產(chǎn)過程在制品儲存成品儲存顧客供應物流生產(chǎn)物流銷售物流企業(yè)物流成本分析的難

8、度n 第二，物流活動分散。物流活動貫穿于企業(yè)整個流程之中。生產(chǎn)、銷售、供應、回收、訂單處理供應鏈管理企業(yè)物流成本分析的難度n 第三，用傳統(tǒng)方法來分解物流成本很困難。例如，生產(chǎn)設備技術措施及改造等工程項目所消耗的巨大物資費用成本，包括2000元以上可單獨使用的物品，均不列入企業(yè)生產(chǎn)物流成本的計算范圍；又如，企業(yè)對物流工作采取簡化管理的做法，使實際物資庫存價值達到帳面物資庫存價值的數(shù)倍以上。物流成本的組成：按物流范圍劃分物流成本的組成：按物流范圍劃分n 供應物流費、生產(chǎn)物流費、企業(yè)內(nèi)部物流費、銷售物流費、退貨物流費和廢棄物物流費等六種類型。物流成本的組成：按支付形式劃分物流成本的組成：按支付形式劃

9、分n 物流費用分為材料費、人工費、公益費、維護費、一般經(jīng)費、特別經(jīng)費和委托物流費等。n 材料費是指材料費、燃料費、工具費、器具費、備用品費等費用；n 人工費是指人員工資、補貼、獎金、雜費、退休金、福利費等費用；n 公益費是指向電力、煤氣、自來水等提供公益服務部門支付的費用；n 維護費是指使用和維護土地、建筑物、車輛、搬運工具等支出的維護維修費、材料消耗費、課稅、租賃費、保險費等費用；n 一般經(jīng)費是指旅差費、交通費、會議費、交際費、教育費、雜費等一般支出費用；n 特別經(jīng)費是指折舊費、企業(yè)貸款利息等特殊支出費用；n 委托物流費是指向企業(yè)外支付的包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、手續(xù)費等物流業(yè)務費用。

10、 例：汽車運輸?shù)耐耆杀荆ㄍ耆杀痉ǎ?運輸車輛費工資及福利費燃料消耗費設備折舊費保修及大修費養(yǎng)路費及營運管理費事故處理費n 問題： 企業(yè)如何計算由于原材料缺貨造成的停產(chǎn)損失呢？每小時或每天的生產(chǎn)率；每小時或每天的生產(chǎn)率；停產(chǎn)造成的產(chǎn)量減少；停產(chǎn)造成的產(chǎn)量減少；利潤的損失量利潤的損失量 -物料成本演算啟示材料成本5855變動前變動后人工成本1010制造費用1212營銷費用1010毛 利1013100100結論結論:欲獲得相同毛利可采行手段有欲獲得相同毛利可采行手段有:材料成本材料成本:-5%人工成本人工成本:-30%制造費用制造費用:-25%營銷費用營銷費用:-30%營業(yè)收入營業(yè)收入:+30%

11、 -物料成本演算啟示物流經(jīng)理人的挑戰(zhàn)物流經(jīng)理人的挑戰(zhàn)管理能力困難管理能力困難n因為忙碌，智力、精力和體力都處于光因為忙碌，智力、精力和體力都處于光“放電放電”不不“充電充電”n因為交往，面臨掌握公共關系和溝通技巧的困難因為交往，面臨掌握公共關系和溝通技巧的困難n因為壓力大，精神和物質(zhì)的激勵出現(xiàn)匱乏因為壓力大，精神和物質(zhì)的激勵出現(xiàn)匱乏n因為工作面寬，需要溝通和協(xié)調(diào)的量大而又難以處理因為工作面寬，需要溝通和協(xié)調(diào)的量大而又難以處理n因為機會多，始終處于不斷選擇和決策的狀態(tài)因為機會多，始終處于不斷選擇和決策的狀態(tài)n因為要控制，需要在集權、授權和分權中找到平衡點因為要控制，需要在集權、授權和分權中找到平

12、衡點n因為團隊運作，需要懂得現(xiàn)代組織管理理論因為團隊運作，需要懂得現(xiàn)代組織管理理論n因為系統(tǒng)運作，需要了解宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)因為系統(tǒng)運作，需要了解宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)怎么辦？怎么辦？企業(yè)咨詢服務中的思考企業(yè)咨詢服務中的思考1、對象的系統(tǒng)結構越來越復雜：耦合性、智能性2、有些問題看似解決了，其實往往會使?jié)撛诘膯栴}更加惡化 3、沒有任何一種方法能保證從整體上改善生產(chǎn)物流系統(tǒng)4、人的價值觀、知識結構不同，對同一事物的認識也不同宏觀著想，微觀入手宏觀著想，微觀入手系統(tǒng)思維、流程視角系統(tǒng)思維、流程視角工程手段、協(xié)調(diào)利益工程手段、協(xié)調(diào)利益企業(yè)物供系統(tǒng)企業(yè)物供系統(tǒng)n如何看系統(tǒng)如何看系統(tǒng)? ?從微觀到宏觀從微觀

13、到宏觀( (衛(wèi)生間的變化衛(wèi)生間的變化) )從宏觀到微觀從宏觀到微觀( (多生產(chǎn)了一個零件多生產(chǎn)了一個零件) )n系統(tǒng)的整體論系統(tǒng)的整體論( (沙鋼沙鋼) )n系統(tǒng)的方法論系統(tǒng)的方法論如何解決鄰居家的雞和我家菜地的問題？系統(tǒng)問題識別與診斷方法系統(tǒng)問題識別與診斷方法 無結構問題半結構問題有結構問題為占領市場，是加大廣告投入，還是致力于降低成本。應提高生產(chǎn)線效率，以降低成本，來獲取競爭優(yōu)勢。應購買自動化程度高的設備，以提高生產(chǎn)率。應購買A公司的自動化設備。在實踐中，我們往往把各種假設當成了已知，從而失去了問題識別的機會。比如理所應當認為降低成本是獲取市場的有效途徑。原材料供應商原材料供應商Suppl

14、ier材料運輸商材料運輸商（3PL）制造工廠制造工廠銷售代理商銷售代理商銷售運輸商銷售運輸商（3PL）n 現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不再是單個企業(yè)的競爭，而是供應鏈企業(yè)組群的競爭。 n 高效的供應鏈管理：企業(yè)內(nèi)部從銷售預測及訂單-訂單生產(chǎn)-訂單交付縱向一體化供應鏈，提高對市場的反應速度及訂單的處理速度；同時，專業(yè)的供應鏈管理科室，承擔從供應商-制造廠-代理商橫向一體化供應鏈企業(yè)間計劃、發(fā)貨、庫存、包裝、運輸?shù)雀鞣N業(yè)務的協(xié)同，促進共同的成本降低和效率提高。 橫 向 一 體 化 供 應 鏈 Horizontal Integrated Supply chain縱向一體化供應鏈 Vestal Integrate

15、d Supply Chain銷售訂單銷售訂單/預測預測Sales orders/fcst生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃Production Planning物料需求計劃物料需求計劃 MRP生產(chǎn)供應生產(chǎn)供應Line feeding 制造制造Manufacturing 整車配送整車配送Distribution 客戶要貨有貨客戶要貨有貨不要貨時不要貨時?因為庫存是誰的因為庫存是誰的?但線邊倉要有但線邊倉要有?庫存庫存!物流供應鏈物流供應鏈管理管理戰(zhàn)戰(zhàn)略略供應鏈提速，而非生產(chǎn)線提速供應鏈提速，而非生產(chǎn)線提速戰(zhàn)略主軸破局戰(zhàn)略主軸破局供應商供應商庫存庫存生產(chǎn)商生產(chǎn)商庫存庫存物流商、倉儲物流商、倉儲物流商、倉儲物流商、倉

16、儲庫存庫存管理破局管理破局+ +信息技術信息技術= =如虎添翼如虎添翼* 典型的范圍，數(shù)字經(jīng)調(diào)整 整個供應鏈的庫存將下降整個供應鏈的庫存將下降10%30%10%30% * *運輸成本將下降運輸成本將下降5%15%5%15%* *整個供應鏈的運作費用將下降整個供應鏈的運作費用將下降10%25%10%25%* *采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)運輸運輸服務服務供應商供應商消費者消費者 客戶客戶原材料采購將減少原材料采購將減少6%12%6%12%* *根據(jù)埃森哲的研究表明，加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫根據(jù)埃森哲的研究表明，加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。存

17、和運輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。第三方物流促進第三方物流促進“內(nèi)部生產(chǎn)內(nèi)部生產(chǎn)”程度降低程度降低內(nèi)容商（唱片公司）容易受傷的女人批發(fā)商讓我歡喜讓我憂零售商夏日最后的玫瑰消費者讓明天更美好網(wǎng)絡的勝利老鼠愛大米、兩只蝴蝶傳統(tǒng)音樂的勝利刀郎介于兩者之間的勝利超女我們的結論：舊渠道在萎縮，新渠道須重整目標矛盾的問題不僅是企業(yè)的組織管理問題，更是我們管理理論的問題開發(fā)部市場部運輸部人力部生產(chǎn)部供應部技術部財務部采購部銷售部我在建配送中心我只要定時發(fā)放7+2 84 6+5 8 4 6+119*3 2+2 8 4 6+6 9+212*2 15-5 4*3 20+2 20-106*5 15-3 16 8 1

18、5 5 5 510+10 8 2 4*2 8+3 10-2 規(guī)則是：+代表乘，-代表除，*代表加， 代表減你對了嗎 4 30 4 66 4 4 36 18 3 7 40 2 5 8 10 014 100 6 6 24 5思考：沒做對的原因是什么？做對了的，感覺別扭還是應付自如1、全錯了，沒看見新規(guī)則，慘了！2、全錯了，看見了新規(guī)則，卻壓根沒往腦子里傳遞信息，他應用的還是舊規(guī)則；3、對了些也錯了些，習慣思維重，習慣于原來的規(guī)則，注意改變；4、對了，盡管很慢，比較合格的改革者，可以接受新規(guī)則；5、對了，很快，天才！拿破侖時期拉馬的兵種被延續(xù)到了現(xiàn)代！組織必須要適應外部的變化！ 公司目標和戰(zhàn)略 銷售

19、目標和戰(zhàn)略 供應鏈目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次 制造方式 設施數(shù)量、地點、規(guī)模 運輸方式 自動化程度 設施布局、設計結構層次 渠道、地點選擇 庫存管理、調(diào)度 供應商、承運商選擇職能層次 作業(yè)政策和規(guī)范 作業(yè)控制和規(guī)則 作業(yè)程序和流程作業(yè)層次決策類型決策類型策略層策略層 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次 職能層次職能層次 作業(yè)層次作業(yè)層次選址選址設施的數(shù)量、規(guī)模和位置庫存定位線路選擇、發(fā)貨、派車運輸運輸選擇運輸方式服務的內(nèi)容確定補貨數(shù)量和時間表訂單處理訂單處理選擇和設計訂單入系統(tǒng)確定處理客戶訂單的先后順序發(fā)出訂單客戶服務客戶服務設定標準服務程序溝通、反饋倉儲倉儲布局、地點選擇存儲空間選擇訂單履行采購采購制定采購政策洽談合

20、同，選擇供應商發(fā)出訂單物流運營物流運營Operation Model of Logistics 制造企業(yè)分銷配送運營模型制造企業(yè)分銷配送運營模型產(chǎn)產(chǎn) 成成 品品 配配 送送信息中心信息中心制造廠分撥中心承運人配送中心經(jīng)銷商/客戶銷售物流信息流原材料、零部件配送原材料、零部件配送廠內(nèi)物流入廠物流配送中心配送中心物料清單的完整性及正確率物料清單的完整性及正確率非強制性工程設變的呆料水平非強制性工程設變的呆料水平切換計劃問題造成的缺件車比例切換計劃問題造成的缺件車比例 由于排程問題造成的非完工車比例由于排程問題造成的非完工車比例 產(chǎn)成品庫存指標的達成度產(chǎn)成品庫存指標的達成度 物料的庫存指標達成度物料

21、的庫存指標達成度 由于供應短缺造成的缺件車比例由于供應短缺造成的缺件車比例 訂單日期的合理排布及配載率訂單日期的合理排布及配載率 由于內(nèi)部問題造成的缺料車比例由于內(nèi)部問題造成的缺料車比例 存貨的倉儲內(nèi)部損失率存貨的倉儲內(nèi)部損失率 安全與環(huán)保指標安全與環(huán)保指標 庫存經(jīng)營計劃的達成度庫存經(jīng)營計劃的達成度 周期盤點計劃的達成度周期盤點計劃的達成度庫存水平庫存水平/ /存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率/ /呆廢料比例呆廢料比例交貨期交貨期/ /物料原因引起的缺件車比例物料原因引起的缺件車比例庫存損失庫存損失物流績效改善Logistics Performance Development供商之父供商選擇輔導制造服務M

22、RPERP客戶訂單模式整體層面共同提升 - One Page一頁式-物流供應鏈圖解客戶之母VMI存貨免驗DMI補貨周轉(zhuǎn)訂單配送并貨模具關鍵組件預測提貨預測補貨預測到位預測L/T原材料集成品半成品采購物控生管物控線邊倉條碼掃描出貨ETD車間工令管理GPS入口網(wǎng)站訂單周轉(zhuǎn)現(xiàn)金代收售后服務資源分布代理取得供應商關系管理供應商關系管理合作雙贏的對接合作雙贏的對接 兩兩大關鍵大關鍵：準時供貨準時供貨信任機制信任機制準時供貨準時供貨(JIT)供供應應商商正確準時正確準時循環(huán)取貨運交至線邊倉循環(huán)取貨運交至線邊倉使用使用1個補充個補充1個付費個付費1個個現(xiàn)場車間現(xiàn)場車間管理管理合作雙贏對接合作雙贏對接 2 大

23、關鍵大關鍵 ：聯(lián)合計劃聯(lián)合計劃信息共享信息共享PPSSMM市場遠程預測計劃市場遠程預測計劃周滾動中預測計劃周滾動中預測計劃部部件供應預測計劃件供應預測計劃BOM+共享表展開共享表展開客戶實提銷補計劃客戶實提銷補計劃不準度修正安全庫存不準度修正安全庫存ETD / ETA 操作操作成品出貨配送計劃成品出貨配送計劃成品生產(chǎn)成品生產(chǎn)流通流通計劃計劃物料供應到位計劃物料供應到位計劃不準度修正安全庫存不準度修正安全庫存ETD / ETA 操作操作成品成品周日排配周日排配計劃計劃在距離最近處在距離最近處組裝組裝12小時車程小時車程314天的庫存天的庫存啥是啥是VMI/JMI-聯(lián)合管理庫存聯(lián)合管理庫存 ?倉儲

24、或倉庫的定義 ?= 凡物品停留在地面上超過?分鐘以上的?區(qū)倉庫歸誰管?倉庫與配送的觀念扭轉(zhuǎn)1.料號倉儲管理5大基本功2.數(shù)量3.時間5.周轉(zhuǎn)4.地點倉儲管理8部曲追驗 儲撿 發(fā) 盤收退第1個I=Inventory存貨管理第2個I=Inspection進料檢驗第3個I=Information信息聯(lián)線第4個加碼M=Merge并貨流通加工第5個加碼A= After Market Service維修+售后服務物流系統(tǒng)建設物流系統(tǒng)建設 物流網(wǎng)絡（業(yè)務）系統(tǒng) 物流信息平臺 物流運營管理平臺標準業(yè)務流程組織結構與人員配備服務標準與質(zhì)量控制體系評估體系物流運營物流運營模型模型物流系統(tǒng)物流系統(tǒng)物流物流信息平臺信

25、息平臺物流物流網(wǎng)絡網(wǎng)絡物流運營物流運營管理平臺管理平臺系統(tǒng)結構系統(tǒng)結構系統(tǒng)功能系統(tǒng)功能 業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng) 作業(yè)系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng) 決策支持系決策支持系統(tǒng)統(tǒng)接口系統(tǒng)接口系統(tǒng)系統(tǒng)建設模式系統(tǒng)建設模式物流流程物流網(wǎng)絡結構物流通路物流站點運輸體系物流設施物流信息系統(tǒng)總體結構體系 核心數(shù)據(jù)Just In Time及及時時交交運運Min. Inventory最最低低庫庫存存快快速速反反應應Quick ResponseRDC（配送中心）倉儲管理子系統(tǒng)整車配送子系統(tǒng)CRM客戶關系管理CRM客戶關系管理物流信息交換平臺系統(tǒng)接口系統(tǒng)接口基礎模塊長長安安E ER RP P上游供應商業(yè)務系統(tǒng)核心子系統(tǒng)零部件供應商分銷商和客

26、戶電子采購倉庫管理裝車管理銷售訊息供貨商原材料庫存?zhèn)}庫車隊產(chǎn)品庫存客戶長安民生物流信息系統(tǒng)總體架構地理信息/定位追蹤物流管理總目標車隊及運輸管理物流管理及應用模塊 案例案例1 1：某部門向供應商定貨流程：某部門向供應商定貨流程活動活動活動時間活動時間傳遞傳遞/ /等待時間等待時間填寫采購申請單填寫采購申請單10分鐘申請單送上級經(jīng)理簽字申請單送上級經(jīng)理簽字1天上級經(jīng)理簽署申請單上級經(jīng)理簽署申請單1分鐘送申請單到財務部送申請單到財務部1天財務部做支出登記并簽署申請單財務部做支出登記并簽署申請單3分鐘申請單送采購部申請單送采購部1天采購部查購貨申請采購部查購貨申請5分鐘采購部向供應商發(fā)出定貨單采購部

27、向供應商發(fā)出定貨單1天時間合計時間合計19分鐘4天 此流程中有此流程中有99%99%的時間的時間 是沒有增值是沒有增值 !案例案例 2 退貨處理單處理流程退貨處理單處理流程無人對流程過程負責，流程質(zhì)量無法保證無人對流程過程負責，流程質(zhì)量無法保證業(yè)務員業(yè)務員/ 經(jīng)銷商將退貨領貨單寄回廠經(jīng)銷商將退貨領貨單寄回廠 儲運填寫退貨處理單交給銷售部儲運填寫退貨處理單交給銷售部 銷售部填寫銷售處銷售部填寫銷售處理意見轉(zhuǎn)質(zhì)量部理意見轉(zhuǎn)質(zhì)量部 質(zhì)量部質(zhì)量部QC填寫化驗結果、填寫化驗結果、QA填寫意見，轉(zhuǎn)市場部財務監(jiān)察填寫意見，轉(zhuǎn)市場部財務監(jiān)察 市場部填寫處市場部填寫處理意見理意見 分發(fā)各有關部門（生產(chǎn)供應部、倉

28、庫、財務、銷售、自留存檔）分發(fā)各有關部門（生產(chǎn)供應部、倉庫、財務、銷售、自留存檔） 現(xiàn)現(xiàn) 象：象： 就是這樣的一張小小的單據(jù)，從儲運開始填寫到市場部監(jiān)察填寫完畢需要歷時一個月！就是這樣的一張小小的單據(jù)，從儲運開始填寫到市場部監(jiān)察填寫完畢需要歷時一個月！ 倉庫專門一個房間堆砌著退貨物品等待處理，現(xiàn)在一樓過道上也是如此。然而對應這些倉庫專門一個房間堆砌著退貨物品等待處理，現(xiàn)在一樓過道上也是如此。然而對應這些物品的退貨處理單還不知道地躺在哪個部門的文件夾中。物品的退貨處理單還不知道地躺在哪個部門的文件夾中。 原原 因：因：從流程上看的原因：沒有人對整個流程負責，每個崗位、部門僅僅從本部門的職責出發(fā)，

29、從流程上看的原因：沒有人對整個流程負責，每個崗位、部門僅僅從本部門的職責出發(fā)，對流程的上一個環(huán)節(jié)如何工作、下一個環(huán)節(jié)如何處理毫不關心。致使流程效率低下。雖然大家意識對流程的上一個環(huán)節(jié)如何工作、下一個環(huán)節(jié)如何處理毫不關心。致使流程效率低下。雖然大家意識到有這個問題，或認為與己無關、或不知如何幫助其他崗位、部門進行解決。到有這個問題，或認為與己無關、或不知如何幫助其他崗位、部門進行解決。解決思路：解決思路：有些環(huán)節(jié)的節(jié)略，整個流程的跟蹤由一個部門負責。有些環(huán)節(jié)的節(jié)略，整個流程的跟蹤由一個部門負責。案例案例 3 包裝設計包裝設計采購流程采購流程信息壁壘，流程效率低下，流程構成不完整，服務信息壁壘，流

30、程效率低下，流程構成不完整，服務意識差意識差市場部設計、打樣市場部設計、打樣 質(zhì)量部檢驗（文字）質(zhì)量部檢驗（文字） 質(zhì)量部和市場部認可蓋章質(zhì)量部和市場部認可蓋章 市場部制作光盤和市場部制作光盤和認可的樣稿給采購認可的樣稿給采購 通知廠家打樣通知廠家打樣 市場部顧問檢驗市場部顧問檢驗 質(zhì)量部檢驗質(zhì)量部檢驗 批量采購批量采購 現(xiàn)現(xiàn) 象：象： 從設計初稿（或改稿）到定稿到包裝采購最少需要從設計初稿（或改稿）到定稿到包裝采購最少需要20天，而且出現(xiàn)差錯較多。原有的包天，而且出現(xiàn)差錯較多。原有的包裝的起發(fā)點是市場部（包裝改為何種），并沒有起用時間往往質(zhì)量部等到改后方案到其手中，會引裝的起發(fā)點是市場部（包

31、裝改為何種），并沒有起用時間往往質(zhì)量部等到改后方案到其手中，會引起一些起一些 混亂。混亂。 特別提醒：特別提醒： 包裝設計及采購影響面極其廣泛。包裝設計及采購影響面極其廣泛。 （1）一項環(huán)節(jié)包裝的設計勢必影響相應配套的包裝，如大箱、中盒、小盒、瓶貼、復合）一項環(huán)節(jié)包裝的設計勢必影響相應配套的包裝，如大箱、中盒、小盒、瓶貼、復合膜等；膜等； （2）涉及舊的庫存的使用，新包裝的啟用時間（結束時間），新舊包裝的交替時間）涉及舊的庫存的使用，新包裝的啟用時間（結束時間），新舊包裝的交替時間,車間車間領用領用 （3）新包裝的信息傳遞到銷售部業(yè)務員、經(jīng)銷商和花紅的最終用戶。）新包裝的信息傳遞到銷售部業(yè)務員

32、、經(jīng)銷商和花紅的最終用戶。 （4）改后包裝的市場信息的反饋環(huán)節(jié)沒有了）改后包裝的市場信息的反饋環(huán)節(jié)沒有了 流程的分類（實例）流程的分類（實例）基本經(jīng)營基本經(jīng)營： 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設 法律事務法律事務 公共關系公共關系 行政管行政管理理財務管理財務管理 預算預算 短、長期融資短、長期融資 投資管理投資管理 會計核算會計核算 管理會計管理會計 資金計劃及管理資金計劃及管理 內(nèi)部控制內(nèi)部控制 人力人力資源資源 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 招聘招聘 培訓及開發(fā)培訓及開發(fā) 績效考核績效考核 薪酬激勵薪酬激勵 人事管理人事管理 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) IT IT基礎架構基

33、礎架構 IT IT技術評估技術評估 IT IT規(guī)劃規(guī)劃 IT IT應用開發(fā)及管理應用開發(fā)及管理 IT IT運作運作 IT IT管理管理供應管理供應管理 供應商認證供應商認證 購買（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用）購買（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用） 供應商評估和管理供應商評估和管理 倉儲倉儲 接受供應商評審接受供應商評審項目管理項目管理 項目計劃項目計劃 項目預算及控制項目預算及控制 項目進度控制項目進度控制 項目流程及規(guī)范項目流程及規(guī)范市場營銷市場營銷( (潛在客戶潛在客戶 - -訂單）訂單）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品概念（產(chǎn)品概念 產(chǎn)品交付）產(chǎn)品交付）工程及服務工程及服務（工程安裝（工程安裝 收款收款 售后服務）售后服

34、務） 市場調(diào)研市場調(diào)研 市場策劃市場策劃 市場推廣市場推廣 方案設計方案設計 客戶關系客戶關系 銷售銷售 渠道建設與管理渠道建設與管理 定價定價 訂單錄入訂單錄入 產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃 預研預研 產(chǎn)品概念產(chǎn)品概念 技術開發(fā)技術開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 測試測試 安裝調(diào)測安裝調(diào)測 驗收驗收 投訴處理投訴處理 質(zhì)量反饋質(zhì)量反饋 收款收款 售后服務售后服務利利潤潤案例2：FORD公司采購流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫變串行過程為并行運營流程，使成本大大下降1）原來的流程采購部由采購部發(fā)訂單給供應商，同時將訂單的副本交給財務會計部；供應商等供應商把貨物運到公司，同時供應商也開出發(fā)票，送交財務會計部；驗收單位驗

35、收單位（倉庫）便會將有關驗收的情形，詳細登錄在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財務會計部；財務會計部于是財務會計部便有了三種有關貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。如果三者一致，則付款，否則，就調(diào)查，寫出報告，送交有關部門。案例2：FORD公司采購流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫變串行過程為并行運營流程，使成本大大下降2）應用信息技術以后的流程（1）當采購部發(fā)訂單給供應商的同時，把采購信息輸入到數(shù)據(jù)庫中；（2）當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計算機在接到貨物驗收的信息后便會在適當?shù)臅r間內(nèi)自動簽發(fā)支票給供應商。另一方面，若貨物不符合訂單上的

36、要求，驗收員便會拒絕收貨，并將它們退貨給供應商。采購部驗收單位DB（1）（2）案例2：FORD公司采購流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫變串行過程為并行運營流程，使成本大大下降3） 應用信息技術以后的效果在新的采購過程中，由于有了共享的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，財務會計部的工作已很少了。這樣，通過整個采購過程的重組，使財務會計部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。純凈水配送流程純凈水配送流程優(yōu)化之前優(yōu)化之前關鍵績效指標定義關鍵績效指標定義流程優(yōu)化之前流程優(yōu)化之前職位關鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 調(diào)度員車輛效率送水及時性3. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4. 業(yè)務員新客戶開發(fā)客

37、戶滿意度回款存在的問題存在的問題企業(yè)績效n 車輛利用效率低n 送水差錯率高n 送水及時性差n 客戶滿意度低員工績效n 職位承擔了不合適的績效指標n 同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉n 績效考核的結果存在很大的爭議純凈水配送流程純凈水配送流程優(yōu)化之后優(yōu)化之后關鍵績效指標定義關鍵績效指標定義流程優(yōu)化之后流程優(yōu)化之后職位關鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度回款3. 業(yè)務員新客戶開發(fā)達成的效果達成的效果企業(yè)績效n車輛效率顯著提高n送水差錯率減少n送水及時性問題得到很好的緩解n客戶滿意度提高n工作效率提高 3 倍員工績效n 績效指標明確，

38、由恰當?shù)穆毼怀袚鷑 避免了績效考核的結果的爭議如下問題值得思考v 選址問題選址問題v 生產(chǎn)線布置改善生產(chǎn)線布置改善? ?v 車間搬運系統(tǒng)改善車間搬運系統(tǒng)改善? ?v 倉儲系統(tǒng)設計倉儲系統(tǒng)設計? ?v 物流設備選型設計物流設備選型設計? ?設施布置改善例：辦公室布置例：辦公室布置投資投資.會計會計急診室的布置急診室的布置外科放射E.R. 床位藥房結賬/出口E.R.實驗室E.R.辦公室病人病人 B 心臟起博心臟起博Patient A - broken leg大廳通道商場布置商場布置肉類肉類牛奶牛奶冷凍食品部面包裝配線裝配線布置倉庫布置倉庫如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應

39、市場變化產(chǎn)品的變化大規(guī)模定制模式大規(guī)模生產(chǎn)模式持續(xù)改善模式創(chuàng)新模式動態(tài)的靜態(tài)的靜態(tài)的動態(tài)的連接開發(fā)模塊化更新過程的變化圖一：生產(chǎn)模式的演變?nèi)绾芜x取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化生產(chǎn)類型 按產(chǎn)品產(chǎn)量分少品種大批量生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)中品種批量生產(chǎn)定制生產(chǎn)按產(chǎn)品預測程度分訂貨生產(chǎn)存貨生產(chǎn)圖二：不同的生產(chǎn)類型如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化n二、設施布置的基本型式設施布置移動式布置成組布置工藝原則布置產(chǎn)品原則布置固定式布置如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化n 三、適合少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品布置原則：n

40、 以機器設備、人員及物料按產(chǎn)品的加工或裝配的工 n 藝過程順序布置，形成一定的生產(chǎn)線。倉庫鉗工剪板機磨床車床滾齒鉆孔打壓車床車床鉆孔裝配倉庫產(chǎn)品原則示意圖如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化產(chǎn)品原則布置優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、由于布置符合工藝過程，物流 暢通2、由于上下工序銜接，存放量少3、物料搬運工作量少4、可做到作業(yè)專業(yè)化，對工人技能要求不高，易于培訓5、生產(chǎn)計劃簡單，易于控制6、可使用專用設備和機械化、自動化搬運方法缺點：1、設備發(fā)生故障時引起整個生產(chǎn)線中斷2、產(chǎn)品設計變化將引起布置的重大調(diào)整3、生產(chǎn)線速度取決于最慢的機器4、生產(chǎn)線有的機器負荷不滿，造成相對投資

41、較大5、生產(chǎn)線重復作業(yè)，工人易產(chǎn)生厭倦6、維修和保養(yǎng)費用高如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化四、適合多品種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品布置原則： 根據(jù)工藝特點，把同種類型的一群設備和人員集中 布置在一個地方。各類機床間也有一定的順序安排， 通常按照大多數(shù)零件的加工路線來排列。如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化工藝原則示意圖車床組LLLL鉆床組ZZZZ銑床組MMMM磨床組GGGG其他滾齒機焊接焊接如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化工藝原則布置優(yōu)缺點： 優(yōu)點：1、機器利用率高，可減少 設備數(shù)量2、設備和人員柔

42、性程度高，更改產(chǎn)品和數(shù)量方便3、操作人員作業(yè)多樣化，有利于提高工作興趣和職業(yè)滿足感缺點：1、由于流程較長，搬運路線不確定，運費高2、生產(chǎn)計劃與控制較復雜，要求員工素質(zhì)的提高3、庫存量相對較大如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化n 五、適合持續(xù)改善生產(chǎn)模式的成組布置原則：n 把完成一組相似零件的所有或極大部分加工工序的多種機床組成 n 機器群，以此為一個單元，再在其周圍配置其他必要設備一種布n 置形式。成組原則示意圖NCLLMMLDDNCLLLDD加工單元1G加工單元3AAA加工單元2如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化成組原則布置

43、優(yōu)缺點： 優(yōu)點：1、由于產(chǎn)品成組，設備利用率高2、流程通暢，運輸距離較短，搬運量少3、有利于發(fā)揮班組合作精神4、有利于擴大員工的作業(yè)技能5、兼有產(chǎn)品原則布置和工藝布置的優(yōu)點 缺點：1、需要較高的生產(chǎn)控制水平以平 衡各單元之間的生產(chǎn)流程2、若單元間流程不平衡，需中間 儲存，增加了物料搬運3、班組成員需掌握所有作業(yè)技能4、減少了使用專用設備的機會5、兼有產(chǎn)品原則布置和工藝原則 布置的缺點 六、如何實現(xiàn)大規(guī)模定制：1、兩種概念的思考： 面向市場是否就是面向顧客？ 多樣化是否就是定制？2、實現(xiàn)大規(guī)模定制需解決的基本問題： 產(chǎn)品策略定制產(chǎn)品和適應性產(chǎn)品 產(chǎn)品結構模塊化產(chǎn)品及工藝 工藝過程基礎設施模塊化設

44、施，工作流而非僅僅是群件技術 3、模塊化的基礎： 產(chǎn)品合理化使產(chǎn)品系列與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致 產(chǎn)品標準化將某些首選的零件標準化，從而減少零件數(shù)目 如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化n 一種現(xiàn)象：n 某中檔次轎車車型中使用了110種散熱片，300種煙灰缸、437種儀表盤，1200種車內(nèi)地毯，6000種緊固件n 思考與討論：n 零件激增的原因和后果是什么？n 如何進行模塊化設計 按功能分割模塊化？ n 提示：n 1、零件激增原因：n 大多數(shù)人不理解零件通用化的意義，僅關注個別零件成本n 想當然的決定，國標允差；n 按合同制造；n 重復的零件n 2、模塊化策略：n 從維

45、修的角度將易失效的元器件集中在一個易于更換的模塊中n 從零件的可用性角度需要用時再裝配n 從成本的角度高成本零件后加工n 從核心能力的角度外包n 如何選取設施布置型式來適應市場變化如何選取設施布置型式來適應市場變化n模塊化設施布置：模塊化設施布置：n 由標準化、模塊化的建筑物、工作站和物料搬運設施等組成設施布置型式，可很好地解決實際的設施設計缺乏柔性的問題。n 目前，被歐美廣泛采用的方法是利用一個橫向“脊柱”聯(lián)接的模塊結構，脊柱周圍設置若干與之聯(lián)接的、標準尺寸的模塊。脊柱ACBDE脊柱型模塊建筑裝配模塊裝配模塊裝配模塊修整模塊辦公室模塊試驗面積沃爾沃汽車裝配模塊工廠布置的定量分析布置的定量分析

46、問題：如何安排和定位各部門的相對位置？1、系統(tǒng)化布置設計（System Layout Planning） 2、費用矩陣（主要針對工藝原則布置）布置的定量分析布置的定量分析n 步驟1：決定部門之間預期的裝載量，如下表。 1 2 3 4 5 6 7 8 1、涂漆 175 50 0 30 200 20 25 2、塑料鑄造 0 100 75 90 80 90 3、金屬成形 17 88 125 99 180 4、塑料融合 20 5 0 25 5、發(fā)運與收貨 0 180 187 6、小玩具裝配 374 103 7、大玩具裝配 7 8、機械裝配 搬運改善主要輸入因素：P、Q、R、S、T1、物料的分類3、各項

47、移動的分析4、各項移動的圖表化2、布置5、物料搬運方法的知識和理解6、初步的搬運方案7、修改和限制8、各項需求的計算方案A方案C方案B9、方案的評價選定物料分析移動分析方法分析（確定合理經(jīng)濟的搬運方法）示 例 1： 某 廠 鉛 筆 裝 配 物 料 流 程 圖 （ 簡 圖 ） 方 法 動 作 說 明 （ 現(xiàn)有 或 擬 采 用 的 ） 儲存 停留 檢查 運輸 操作 距離（ m） 數(shù) 量 估 計 時 間 (min) 附 注 1 儲 存 在 倉 庫 內(nèi) D 1200 0.25 2 手 推 車 送 至 開槽 開 溝 機 D 8 1200 10.00 削 薄 的 板 ， 每 箱 包括 1200 個 每 伴

48、 四 件的 木 版 （ 共 2400） 3 在 底 部 開 槽 ， 頂面 開 四 個 溝 D 600 0.13 一 次 通 過 串 列 機 械 4 送 往 嵌 鉛 機（ 半批 見 9） D 8 600 手 推 車 5 等 待 嵌 鉛 機 D 600 坯 料 在 批 次 間 等 待 6在 機 構 的 料 斗內(nèi) 裝 料 D 600 20.00 在 機 械 工 作 時 裝 料 7在 木 版 上 嵌 鉛芯 D 推 桿 式 機 械 8 檢 驗 鉛 芯 充 填 ，移 動 到 裝 上 板 機 D 由 機 床 照 管 人 在 機械 工 作 時 于 鋼 平 臺上 檢 驗 示 例 3： 物 料 進 出 表 區(qū) 域

49、 ： * 項 目 ： * 日 期 ： * 運 進 操 作 或區(qū) 域 運 出 每（ 單 位時 間）數(shù) 量 每 （ 單 位 時間 ） 數(shù) 量 產(chǎn) 品過 物料 名 單位 平均 最大 來自 去往 單位 平均 最大 產(chǎn) 品或 物料 名 1 2 3 4 5 6 7 8 備 注 ： 物 料 進 出 表 說 明 ： 本 表 用 于 匯 總 某 一 區(qū) 域 全 部 運 進 和 運 出 的 搬 運 活 動 1、 列 出 所 有 進 出 物 料 ， 包 括 數(shù) 量 和 起 止 點 2、 說 明 給 區(qū) 域 內(nèi) 物 料 所 進 行 的 事 宜 3、 把 進 一 步 解 釋 以 上 數(shù) 據(jù) 的 有 關 資 料 寫 在

50、備 注 欄 內(nèi) 公路公路廠大門北632理化2計量新產(chǎn)品車間熱處理1辦公室鋼材庫板材庫機修車間49成品庫隨車工具庫13油料庫汽車庫12輪胎庫配件庫10出口出品庫8裝配車間7油漆車間11空壓站配電站1機加車間23沖壓車間沖壓件庫焊接車間焊接件庫鍋爐房半成品庫5外購件庫1鑄造車間試制車間工具車間精鑄工具庫13鑄件毛胚庫8試車廠現(xiàn)狀物流圖：dac企業(yè)物流系統(tǒng)的分析企業(yè)物流系統(tǒng)的分析n縱向：縱向：EMOC EMOC n 動素、動作、作業(yè)、進程n橫向：橫向：5 5要素要素n 流體、載體、流向、流量、流程綜合案例綜合案例供應鏈優(yōu)化供應鏈優(yōu)化 采購環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié) 供應鏈優(yōu)化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的

51、改變來提高采購供應鏈的運作效供應鏈優(yōu)化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應鏈的運作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升六個關鍵問題六個關鍵問題n分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議n優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低n完善采購的內(nèi)部控制制度完善采購的內(nèi)部控制制度n提出采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案提出采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案n制定分供方的量化評價指標體系制定分供方的量化評價指

52、標體系n與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關建議與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關建議由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，我們將從四個模塊給由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，我們將從四個模塊給出相應的建議出相應的建議項目目標采購組織機構改革采購組織機構改革流程優(yōu)化方案流程優(yōu)化方案供應商評價和管理體供應商評價和管理體系系與核心供應商建立與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟1234 適應產(chǎn)品事業(yè)部制的目標方案：采購分工和協(xié)調(diào) 過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應的核心流程方案 標準合同管理 ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應流程方案 量化的評價指標體

53、系 供應商認定(選擇)和評價的流程 ABC的供應商管理 降低供應商數(shù)量的方法和可行性 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 戰(zhàn)略聯(lián)盟應遵循的原則 戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)的目標 戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式縮短采購周期優(yōu)化采購流程完善內(nèi)部完善內(nèi)部控制制度控制制度產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部制下采購職制下采購職能的協(xié)調(diào)能的協(xié)調(diào)分供方的分供方的評價和管理評價和管理與核心供應與核心供應商商建立戰(zhàn)略聯(lián)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟盟采購組織機構改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開采購組織機構改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購操作性采購操作性采購 供應商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商) 供應市場的研究

54、和分析 制定降低成本的計劃和具體實施 改善采購流程的計劃和實施 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責 標準合同的制定 支持新產(chǎn)品開發(fā) 需求預測 制定物料需求計劃 下訂單 庫存管理(指庫存水平) 貨物的接收 支付 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) 過程控制戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購操作采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整

55、合供應商 與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強 可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作 更有效地保證的齊套 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃n 戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起 (傳統(tǒng)的采購組織傳統(tǒng)的采購組織) 無法體現(xiàn)采購的80/20原則 缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障) 管理資源得不到優(yōu)化配置 生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展 容易陷入日常的業(yè)務 采購與技術開發(fā)的

56、協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)過渡期的組織結構過渡期的組織結構采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過渡期目標方案部長部長 / 副部長副部長數(shù)據(jù)組操作采購組質(zhì)量工程師重點1)項目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)性分析員品種1采購經(jīng)理品種2采購經(jīng)理品種N采購經(jīng)理計劃員業(yè)務員 戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理根據(jù)采購戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理根據(jù)采購的品種來設立，其主要的職責是供應商管理和采購策略的的品種來設立，其主要的職責是供應商管理和采購策略的制定和實施制定和實施崗崗位位描描述述主主要要工工作作 確保戰(zhàn)略采購策略的具體實施 確保各品種的供應能力能夠滿足公司對生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求 負責與供應商的談判和關鍵

57、合同條款的確定 負責管理、優(yōu)化和發(fā)展供應商 與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)供應商的選擇和確定供應商的選擇和確定 供應市場 供應商初選、考察、評估和確定 供應商業(yè)績評估 根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應商談判，確定各種合同條款 鑒訂合同 關注供應商的變化和供應商場的變化預估預估人數(shù)人數(shù)n 戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理的設立和崗位職責發(fā)展供應商發(fā)展供應商 與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應商的計劃并監(jiān)督實施 給有潛力的供應商以差異化政策 各品種采購模式的確定和優(yōu)化各品種采購模式的確定和優(yōu)化 定期分析各品種的采購模式 制訂優(yōu)化的計劃并實施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào) 了解新品開發(fā)計劃和進程 在供應商選擇上有技術部門協(xié)調(diào)1

58、5人是否需要認 定新的供應商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同有比較大的不同n 一般采購流程采購需求(規(guī)格、說明) 是否需要詢報價？安排滾動需求計劃滾動訂單貨物接收支付 / 結算簽訂合同1)供應商選擇/確定詢報價確定供應商簽訂合同1)是是不不戰(zhàn)略采購的職責操作采購的職責(使用部門使用部門)采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責，部長審批采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責，部長審批A、B類類，采購組組長對，采購組組長對C類類有審批權有審批權n 采購定價流程相關部門相關部門主要流程步驟主要流程步驟價格部價格部分析員分析員

59、部長部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長采購組組長提出需求提出需求詢價詢價報價分析報價分析談判談判開調(diào)價單開調(diào)價單簽合同簽合同價格維護價格維護審核向供應商詢價與供應商進行價格談判價格變動時開調(diào)價單更新供應商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應商報價進行比較分析C類審批批準A、B類審批維護標準價格數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應實行不同的量化考核指標戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應實行不同的量化考核指標對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標對操作采購的經(jīng)理的考核指標對操作采購的經(jīng)理的考核指標 每年各個品種采購降低成本的指標：x% 每年各個品種供應商數(shù)量降低的指標：y個 每年各個

60、品種交貨期縮短的指標：z天 每年各個品種付款期延長的指標：m天 各品種年/季平均庫存水平的降低指標：n% 各品種齊套率指標(偏差)：k%(12%)量化的考核指標與業(yè)績考核掛鉤與業(yè)績考核掛鉤與業(yè)績考核掛鉤與業(yè)績考核掛鉤流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度度輸入輸入處理處理輸出輸出n 流程控制文件編寫的一般準則 來源是否經(jīng)過授權？ 程序是否被處理？ 是否與所批準的相符？n授權 是否準確和完整？ 是否及時？ 是否有文件證明？ 由誰處理？ 何時處理？ 是否遵循程序？ 是否可恢復？ 管理人員的審查是否充分 是否準確和完善？ 是否有