業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施課程培訓(xùn)

1、LOGO業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與ERPERP實(shí)施實(shí)施 123ERPERP（企業(yè)資源計(jì)劃）Enterprise Resource PlanningMRPMRP(物料需求計(jì)劃)Material Requirement PlanningMRP IIMRP II(制造資源計(jì)劃)Manufacturing Resource Planning知識(shí)回顧LOGO案例-福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部主要程序核心內(nèi)容核心內(nèi)容BPR的基本原則、組成及目的內(nèi)容提要業(yè)務(wù)流程重組的概念定義定義產(chǎn)生背景LOGO企業(yè)僵化的主要原因及特征企業(yè)僵化的主要原因及特征BPRBPR對(duì)企業(yè)管理各方面的意義對(duì)企業(yè)管理各方面的意義BPRBPR的

2、案例分析的案例分析內(nèi)容提要企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組也稱(chēng)為企業(yè)流程再造。 較全面的BPR定義應(yīng)是指通過(guò)資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿(mǎn)足企業(yè)和供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)流程企業(yè)流程-企業(yè)為了完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合。定義1班尼頓公司過(guò)去的生產(chǎn)流程班尼頓公司現(xiàn)在的生產(chǎn)流程業(yè)務(wù)流程重組的概念 福特汽

3、車(chē)公司是世界第一大卡車(chē)生產(chǎn)廠家，也是世界第二大汽車(chē)廠商。福特在財(cái)富全球500家按銷(xiāo)售額排名的最大公司中名列第二。副業(yè)在世界各地30多個(gè)國(guó)家擁有制造、裝配或銷(xiāo)售企業(yè)。福特卡車(chē)與轎車(chē)的銷(xiāo)售網(wǎng)編輯6大洲、200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)銷(xiāo)商超過(guò)15,800家。福特在全球的人力及生產(chǎn)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)員工超過(guò)36萬(wàn)人，在世界各地從事生產(chǎn)、實(shí)驗(yàn)、研究、開(kāi)發(fā)與管理工作。福特汽車(chē)公司旗下?lián)碛?大著名汽車(chē)品牌系列：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、美洲豹（Jaguar）、阿斯頓馬丁（Aston Martin Lagonda Ltd.）、馬自達(dá)（Mazda）、沃爾沃（Volvo）的轎車(chē)部門(mén)。案例-

4、福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BPR業(yè)務(wù)流程重組的概念2福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世界80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)視的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。當(dāng)時(shí)，公司財(cái)會(huì)部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距卻讓福特公司震驚。福特公司決定對(duì)與應(yīng)付賬款相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。福特財(cái)

5、會(huì)部BPR背景業(yè)務(wù)流程重組的概念原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)訂單財(cái)務(wù)部門(mén)付款供應(yīng)商貨物倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)單采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單入庫(kù)單入庫(kù)單倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)發(fā)票業(yè)務(wù)流程重組的概念重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子付款供應(yīng)商貨物倉(cāng)庫(kù)收貨確認(rèn)采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)流程重組的概念3C3C理論理論(1)顧客（Customer）買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。 (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐

6、漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)威脅加劇。(3)變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的概念3A根本性再思考根本性再思考B徹底性再設(shè)計(jì)徹底性再設(shè)計(jì)C戲劇性改善戲劇性改善D業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源

7、業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。戲劇性改善戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著地增長(zhǎng)、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。業(yè)務(wù)流程重組的概念4、核心內(nèi)容 以顧客為中心 企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心 “流程”改進(jìn)后具有顯效性BPR的主要原則增值的非增值的無(wú)效的BPR的組成識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過(guò)優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。簡(jiǎn)化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟

8、所帶來(lái)的浪費(fèi)。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿(mǎn)足顧客需求為核心。BPR的最終目的5、BPR的基本原則、組成及目的業(yè)務(wù)流程重組的概念（1）對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。（2）設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估（4）組織實(shí)施與持續(xù)改善主要程序6（3）制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。業(yè)務(wù)流程重組的概念企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組據(jù)我國(guó)有關(guān)方面調(diào)查，20世紀(jì)80年代，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRP系統(tǒng)方面已投資過(guò)80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無(wú)幾。1每個(gè)員工取悅的是自己

9、的“上司”企業(yè)僵化的特征職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心2所有員工追求的是“當(dāng)官”43為了加強(qiáng)“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)5公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組1對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響2TEAM（流程團(tuán)隊(duì)）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)BPR對(duì)企業(yè)管理各方面的意義對(duì)企業(yè)管理各方面的意義5對(duì)企業(yè)管理方式的沖擊3對(duì)人事管理及考核、薪酬制度的沖擊4對(duì)員工的積極要求企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組1 1、ERPERP實(shí)施簡(jiǎn)介實(shí)施簡(jiǎn)介概括地說(shuō)，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、

10、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。ERP的定義在企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)之上，運(yùn)用ERP的管理思想輔導(dǎo)企業(yè)改造作業(yè)流程，并通過(guò)培訓(xùn)、模擬運(yùn)行、試運(yùn)行等手段，最終使ERP系統(tǒng)運(yùn)用上線的過(guò)程。ERP的實(shí)施理念2、ERP實(shí)施步驟實(shí)施步驟ERPERP實(shí)施實(shí)施步驟步驟12345687總體規(guī)劃分步實(shí)施數(shù)據(jù)準(zhǔn)備原型測(cè)試設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)系統(tǒng)實(shí)施前后成效對(duì)照切換模擬運(yùn)行ABCD按管理上的急需程度、實(shí)施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施為了順利實(shí)施ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部成立完善的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目小組和職能小組通過(guò)培訓(xùn)后，了解了ERP系統(tǒng)能干些什么，再

11、結(jié)合企業(yè)的需求，進(jìn)行適應(yīng)性實(shí)驗(yàn)，來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)問(wèn)題解決的程度，決定有哪些用戶(hù)化的工作，有多少二次開(kāi)發(fā)的工作量從內(nèi)容上分：ERP理論培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)培訓(xùn)、應(yīng)用軟件使用培訓(xùn)等。從人員上分：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)、項(xiàng)目工作組培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)和業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn)設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)機(jī)構(gòu)設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)機(jī)構(gòu)總體規(guī)劃，分步實(shí)施總體規(guī)劃，分步實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)原型測(cè)試原型測(cè)試2、ERP實(shí)施步驟實(shí)施步驟EFGH有效實(shí)施ERP一定要投入足夠的人力，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作。在完成了用戶(hù)化和二次開(kāi)發(fā)后，就可以用企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬運(yùn)行系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后，應(yīng)對(duì)一些關(guān)鍵參數(shù)與ERP未上前相對(duì)照經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試運(yùn)行后，如果沒(méi)有

12、發(fā)生什么異?，F(xiàn)象，就可以把原來(lái)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)拋棄掉。只有這樣，整個(gè)ERP系統(tǒng)才能盡快走出磨合期，完整并獨(dú)立地運(yùn)作下去。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)準(zhǔn)備模擬運(yùn)行模擬運(yùn)行切換切換系統(tǒng)實(shí)施前后成效對(duì)照系統(tǒng)實(shí)施前后成效對(duì)照2、ERP實(shí)施步驟實(shí)施步驟3 3、ERPERP實(shí)施成功的關(guān)鍵實(shí)施成功的關(guān)鍵全員動(dòng)員+培訓(xùn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)流程重組一把手工程不僅需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自參與主持，還意味著企業(yè)整個(gè)決策層的參與和各部門(mén)一把手的參與和投入。1 1、一把手工程、一把手工程ERP是對(duì)企業(yè)級(jí)的信息集成，它應(yīng)用到企業(yè)的方方面面，涉及到每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工，其包含的全面質(zhì)量管理思想，更要求全體員工的積極參與，各負(fù)其責(zé)。同時(shí)，要分別對(duì)車(chē)間和部

13、門(mén)一把手、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、倉(cāng)庫(kù)管理員、財(cái)會(huì)人員等進(jìn)行貫穿于實(shí)施全過(guò)程的培訓(xùn)，2 2、全員動(dòng)員、全員動(dòng)員+ +培訓(xùn)培訓(xùn)3 3、ERPERP實(shí)施成功的關(guān)鍵實(shí)施成功的關(guān)鍵ERP作為一種管理信息系統(tǒng)，處理的對(duì)象是數(shù)據(jù)。因此，要求數(shù)據(jù)必須規(guī)范化，也就是必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。只有重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作，確保數(shù)據(jù)的正確性、完整性和規(guī)范化才能有效實(shí)施ERP。3 3、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備ERP中的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)方法需要幾步或幾個(gè)部門(mén)完成的工作 ，可能在ERP中一次就可以完成。ERP軟件模塊雖然按功能劃分，但是每個(gè)模塊中的應(yīng)用程序并不限定在某個(gè)部門(mén)使用，可以說(shuō)，ERP是面向工作流，

14、而工作流可以因企業(yè)、因時(shí)間而異4 4、企業(yè)流程重組、企業(yè)流程重組3 3、ERPERP實(shí)施成功的關(guān)鍵實(shí)施成功的關(guān)鍵首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)實(shí)施ERP能為企業(yè)帶來(lái)什么，要有較清楚的認(rèn)識(shí)和客觀的期望值。其二，ERP系統(tǒng)內(nèi)容龐大，模塊繁多，模塊間的關(guān)聯(lián)也較復(fù)雜，其實(shí)施周期長(zhǎng)，難度大，相應(yīng)的系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也很大5 5、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制3 3、ERPERP實(shí)施成功的關(guān)鍵實(shí)施成功的關(guān)鍵4、ERP實(shí)施步驟圖解成立三級(jí)項(xiàng)目組織調(diào)研與咨詢(xún)安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開(kāi)始準(zhǔn)備數(shù)據(jù)原型測(cè)試用戶(hù)化制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃模擬運(yùn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成并 行二次開(kāi)發(fā)正式運(yùn)行建立工作點(diǎn)5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)12374565、ER

15、P實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)需求評(píng)估：對(duì)企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評(píng)估,并據(jù)此明確ERP項(xiàng)目成果的期望和目標(biāo)。項(xiàng)目范圍定義： 在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上,定義ERP項(xiàng)目的整體范圍。可行性分析： 根據(jù)項(xiàng)目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施范圍,對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評(píng)估,明確需要為配合項(xiàng)目而采取的措施和投資的資源。項(xiàng)目總體安排：對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度、人員等作出總體安排,制定ERP項(xiàng)目的總體計(jì)劃。啟動(dòng)大會(huì)：安排整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，為更加快速高效的完成項(xiàng)目的實(shí)施做準(zhǔn)備。1 1、ERPERP項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)2 2、ERPERP項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃3 3、安裝培訓(xùn)安裝培訓(xùn)5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)4 4、系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)實(shí)施5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)試運(yùn)行試運(yùn)行調(diào)整方案調(diào)整方案盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn) 月結(jié)月結(jié)切換準(zhǔn)備切換準(zhǔn)備試運(yùn)行是一個(gè)不夠穩(wěn)定狀態(tài)下的運(yùn)行，實(shí)施顧問(wèn)在及時(shí)對(duì)客戶(hù)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。通過(guò)模擬運(yùn)行發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)原有運(yùn)行方案進(jìn)行修改和調(diào)整盤(pán)點(diǎn)的時(shí)間點(diǎn)需要合理的把握，可根據(jù)工作量進(jìn)行不同時(shí)點(diǎn)控制或押?jiǎn)翁幚韺?duì)新方案進(jìn)行培訓(xùn)和模擬，月結(jié)后以新方案運(yùn)行5、系統(tǒng)運(yùn)行5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō)工作安排項(xiàng)目驗(yàn)收 正式上線在試運(yùn)行正常情況下，甩手工