項(xiàng)目管理職業(yè)生涯管理和勝任能力模型的應(yīng)用

1、本文介紹了職業(yè)生涯管理和勝任能力模型的應(yīng)用，分析了與項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯對(duì)于的勝任能力模型，并結(jié)合在IBM公司和惠普公司的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯管理，建立了中國(guó)IT系統(tǒng)集成和服務(wù)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理勝任能力模型，說(shuō)明了該模型在中國(guó)IT企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程。 1.     項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯與能力模型 1.1.     什么是職業(yè)生涯管理？ 職業(yè)生涯管理（Career Management）是美國(guó)近十幾年來(lái)從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國(guó)組織行為專家道格拉斯?霍爾（Douglas

2、T.Hall）的觀念，是指一個(gè)人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動(dòng)和行為。職業(yè)生涯則是根據(jù)對(duì)每個(gè)職業(yè)的長(zhǎng)期從業(yè)人員的工作經(jīng)歷中包括的活動(dòng)和行為的概括。職業(yè)生涯管理就是通過(guò)研究,歸納分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長(zhǎng)路徑，加速技術(shù)人才的成長(zhǎng)。      職業(yè)生涯管理有兩個(gè)層面： ?     一是個(gè)人行為，即員工個(gè)人自發(fā)的自我職業(yè)生涯管理。關(guān)注自我發(fā)展的員工，根據(jù)自己理想選擇職業(yè)，并分析該職業(yè)生涯的活動(dòng)和行為，規(guī)劃自己在該職業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。?  &#

3、160;  二是組織行為，即企業(yè)主導(dǎo)的職業(yè)生涯管理。企業(yè)建立職業(yè)生涯管理體系，幫助員工落實(shí)員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系的目標(biāo)是達(dá)到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求之間的平衡，并創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。1.2.     為什么出現(xiàn)職業(yè)生涯管理？ 職業(yè)生涯管理的興起，從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始。因?yàn)榧ち沂袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)發(fā)展環(huán)境的動(dòng)蕩，企業(yè)管理者開(kāi)始鼓勵(lì)員工“管理自己的職業(yè)”，并逐步淡化幾十年來(lái)主導(dǎo)的“終身”雇傭模式。例如一直奉行“不裁員”的IBM公司在上個(gè)世紀(jì)80年代末和90年代初，也進(jìn)行了大

4、規(guī)模的裁員。 2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破例，公司裁員現(xiàn)象更為普遍。企業(yè)為了靈活有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的起伏，開(kāi)始采用諸如縮減編制(downsizing)和調(diào)整至恰當(dāng)編制(rightsizing)的安全靈活資源戰(zhàn)略，因此員工所期望的“穩(wěn)定的雇傭關(guān)系”已經(jīng)失去了根基。 在中國(guó)，由于以人為本的傳統(tǒng)文化和企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)在社會(huì)上通常扮演家長(zhǎng)式的角色，以及過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的鐵飯碗觀念的烙印，員工往往有更強(qiáng)的依賴企業(yè)的心理。然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起起伏伏，迫使企業(yè)進(jìn)行必要人員調(diào)整，包括裁員。中國(guó)員工也不得不接受這樣的事情發(fā)生。首先能夠接受裁員的是外企員工，例如2002年初惠普和康柏合并進(jìn)入到實(shí)質(zhì)

5、階段，一位惠普公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到中國(guó)，向大家解釋合并的過(guò)程和裁員的安排是說(shuō)到，“公司就像一輛公共汽車，有人上車，有人下車”。其次是國(guó)內(nèi)的企業(yè)的員工面對(duì)的公司的裁員，例如2004年聯(lián)想裁員時(shí)，員工感慨“公司不是家”，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了大量討論。 1.3     項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)清晰的職位序列 中國(guó)傳統(tǒng)中只有仕途一條路，所以“萬(wàn)般皆下品，唯有讀書(shū)高”，十年寒窗苦，也只為金榜能夠提名，謀得一官半職。因此反映到企業(yè)管理環(huán)境中，就是官本位，很多職員在公司里拼命去當(dāng)經(jīng)理、總經(jīng)理。然而這些職位在公司畢竟是很少的。廣大技術(shù)員工的發(fā)展希望和出路在哪里呢？&

6、#160;特別是技術(shù)密集性的企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開(kāi)技術(shù)人員的貢獻(xiàn)。職位序列是技術(shù)員工的發(fā)展之路。職業(yè)生涯管理的核心是定義公司的職位序列,對(duì)技術(shù)員工管理的雙通道模式的確定, 也就是職位序列的確定.如下圖所示：   在IBM公司我們對(duì)技術(shù)員工的職位序列的體會(huì)非常深刻，例如員工可以選擇項(xiàng)目經(jīng)理的職位序列并持續(xù)發(fā)展，不一定要去做部門(mén)經(jīng)理，事業(yè)部經(jīng)理，因?yàn)樽鳛橘Y深的職位的項(xiàng)目經(jīng)理，同樣可以拿到必部門(mén)經(jīng)理還高的薪水。因此所有的人不必都削尖腦袋正確經(jīng)理的位置，大家可以是IT架構(gòu)師，咨詢顧問(wèn)、技術(shù)專員職位序列。職位序列一定是一個(gè)下列等級(jí)，就像經(jīng)理有不同的層級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問(wèn)也

7、分為不同的等級(jí)。1.4     職業(yè)生涯管理的基石: 勝任能力模型（Competence Model） 職位序列的等級(jí)表示了員工能力。實(shí)施職業(yè)生涯管理首先需要客觀公正地評(píng)估和確定員工在職位序列上的等級(jí)，然后需要有效的培養(yǎng)員工的能力以實(shí)現(xiàn)員工能力的快速提升。能力評(píng)估和培養(yǎng)是是實(shí)施職業(yè)生涯管理關(guān)鍵。勝任能力模型是能力評(píng)估和培養(yǎng)有效途徑，是職業(yè)生涯管理的基石。   影響一個(gè)人工作業(yè)績(jī)的因素是多方面的，既包括知識(shí)、技能層面，還包括一個(gè)人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，而且態(tài)度往往是影響業(yè)績(jī)更深層、更核心的要素，一個(gè)人如果不具

8、備知識(shí)和技能，但具有積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，那么這些知識(shí)和技能一定能夠習(xí)得，只是不同人因?yàn)橘Y質(zhì)不同習(xí)得的速度可能有快有慢。這也就是我們常說(shuō)的一個(gè)人應(yīng)該既要“Like to do”，又必須“Able to do”，只有兩方面都具備了，才能有高績(jī)效。   勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和個(gè)人特質(zhì)等用行為方式描述出來(lái)。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對(duì)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來(lái)的一個(gè)概念，英文叫做Competency，它與我們通常所說(shuō)的“能力”有所區(qū)別，這個(gè)能力更多指知識(shí)和技能，比如“積極進(jìn)取”按照我們過(guò)去的理

9、解可能認(rèn)為不應(yīng)該屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是核心要素之一。  勝任能力與崗位職責(zé)的關(guān)系：我們每一個(gè)崗位都有崗位說(shuō)明書(shū)，勝任能力與崗位職責(zé)具有密切關(guān)系，崗位職責(zé)告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做”。崗位職責(zé)的不同決定了應(yīng)具備的勝任能力的不同，這種不同可能是能力結(jié)構(gòu)的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。崗位與職位的關(guān)系. 2.     國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理的能力體系概述 2.1.     美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的能力體系 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PM

10、I）2002年推出了PMCDF（Project Manager Competence Development Framework），定義了項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個(gè)人或組織來(lái)管理項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。該項(xiàng)目經(jīng)理能力發(fā)展框架有三部分組成：項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理應(yīng)用、個(gè)人能力。其中項(xiàng)目管理知識(shí)和項(xiàng)目管理應(yīng)用方面的要素項(xiàng)是根據(jù)項(xiàng)目管理的5個(gè)流程和9大知識(shí)領(lǐng)域交叉組成，如下圖，針對(duì)每個(gè)交叉格的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，分為4級(jí)。 個(gè)人能力劃分為六個(gè)方面，針對(duì)每個(gè)方面，又進(jìn)一步細(xì)分，共有19個(gè)能力元素。如下表，在每個(gè)能力元素上，也按照四個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)估。    &#

11、160; 但是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的項(xiàng)目管理職業(yè)資格認(rèn)證PMP，卻不是根據(jù)上述了能力體系進(jìn)行認(rèn)證的。PMP的認(rèn)證主要根據(jù)兩部分，資格審查和PMP考試。資格審查考量申請(qǐng)者的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)，側(cè)面反映了申請(qǐng)者的管理能力和項(xiàng)目管理知識(shí)的應(yīng)用能力。PMP考試，在主要考察申請(qǐng)者對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)的了解和認(rèn)識(shí)。 2.2.     國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）的能力體系 國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）于2006年3月推出了國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)能力基準(zhǔn)（ICB）3.0版本。說(shuō)明了對(duì)于不同級(jí)別的項(xiàng)目管理人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的要求，包括項(xiàng)目管理方面的基本術(shù)語(yǔ)、任

12、務(wù)、實(shí)踐、技能、管理過(guò)程、方法、技術(shù)和工具等，并將其分為三個(gè)類別：技術(shù)能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。如下表所示，其中項(xiàng)目管理相關(guān)的技術(shù)能力有20個(gè)元素，行為能力有15個(gè)能力元素，管理環(huán)境能力有15個(gè)能力元素。     IPMA依據(jù)ICB能力體系，針對(duì)項(xiàng)目管理人員專業(yè)水平的不同將項(xiàng)目管理專業(yè)人員資質(zhì)認(rèn)證劃分為四個(gè)等級(jí)，即A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)，每個(gè)等級(jí)分別授予不同級(jí)別的證書(shū)。國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)在全球推行的四級(jí)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMP是對(duì)項(xiàng)目管理人員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力水平的綜合評(píng)估證明，根據(jù)IPM

13、P認(rèn)證等級(jí)劃分獲得IPMP各級(jí)項(xiàng)目管理認(rèn)證的人員，將分別具有負(fù)責(zé)大型國(guó)際項(xiàng)目、大型復(fù)雜項(xiàng)目、一般復(fù)雜項(xiàng)目或具有從事項(xiàng)目管理專業(yè)工作的能力。 3.     IT項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型的建立 基于國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理能力模型的要素，借鑒了跨國(guó)公司的職位序列和能力模型，結(jié)合中國(guó)IT系統(tǒng)集成和IT服務(wù)企業(yè)的職位發(fā)展管理現(xiàn)狀，北京力鼎創(chuàng)新管理咨詢咨詢有限公司為中國(guó)系統(tǒng)集成和IT服務(wù)企業(yè)構(gòu)建了的一個(gè)勝任能力模型的框架，項(xiàng)目經(jīng)理為該模型支撐的一個(gè)職位序列。勝任能力模型按照能力元素，分為兩大部分：通用能力族和專業(yè)能力族。 通用能力族 ?

14、60;    通用能力族，是IT系統(tǒng)集成和服務(wù)各個(gè)職位序列能力都需要的能力。        其中核心能力族分解為五個(gè)領(lǐng)域，這是從事系統(tǒng)集成和IT服務(wù)職業(yè)技術(shù)人員的基本能力和素質(zhì)： 1.     行業(yè) 理解客戶環(huán)境、困難、核心流程，能夠制定出相應(yīng)的解決方案 2.     技術(shù) 設(shè)計(jì)和交付解決方案的能力 3.     關(guān)系 與內(nèi)部及外部的個(gè)體

15、及組織的事務(wù)處理能力 4.     業(yè)務(wù) 執(zhí)行公司策略、運(yùn)作流程、工作方法論的知識(shí)與能力 5.     領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)、管理、配置、優(yōu)化公司人力資產(chǎn)的能力 ?     能力模型需要將能力分解為元素，成為可以可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的能力元素。如下圖   ?     針對(duì)每個(gè)能力元素，需要進(jìn)行分級(jí)描述，以便可以來(lái)考察員工在每個(gè)能力項(xiàng)方面的能力。 業(yè)內(nèi)比較流行的能力分級(jí)的方法有

16、四級(jí)和九級(jí)幾種，我們采用了四級(jí)能力劃分，即學(xué)習(xí)發(fā)展、獨(dú)立貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。以下是業(yè)內(nèi)認(rèn)可的關(guān)于四個(gè)層級(jí)的定義。  ?     能力描述，根據(jù)四個(gè)層級(jí)的原理，針對(duì)每個(gè)能力元素的四個(gè)層級(jí)，做出客觀描述，以方便員工自己和其他評(píng)估人員對(duì)員工在該能力上的評(píng)估。以關(guān)系能力分解的溝通談判、變革管理和客戶增值的元素為例，說(shuō)明對(duì)能力元素的層級(jí)的描述如下： 專業(yè)能力族 專業(yè)能力族按照我們所設(shè)計(jì)的職位序列分為咨詢顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、IT架構(gòu)師、IT應(yīng)用工程師、IT系統(tǒng)工程師、IT運(yùn)營(yíng)工程師等。項(xiàng)目經(jīng)理職位序列的中項(xiàng)目管理專業(yè)能力包含

17、計(jì)劃進(jìn)度、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)控制和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等能力元素，同樣采取四級(jí)的描述方法，對(duì)每個(gè)能力元素進(jìn)行定義，以便對(duì)員工的具體能力進(jìn)行評(píng)估。   4.     IT項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型的應(yīng)用 職位序列和能力模型結(jié)合在一起，為項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)和發(fā)展提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理，培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的正確道路。我服務(wù)的IBM公司是這樣，惠普公司也是這樣。力鼎咨詢?cè)O(shè)計(jì)的IT項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型和職位序列，在神州數(shù)碼的應(yīng)用，獲得成功。 項(xiàng)目經(jīng)理的能力評(píng)估過(guò)程和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 一個(gè)實(shí)用的可以操作的勝任能力模型，解決了項(xiàng)目

18、管理能力評(píng)估的問(wèn)題。以該模型為標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步設(shè)計(jì)了項(xiàng)目經(jīng)理能力評(píng)估的工具，因此項(xiàng)目經(jīng)理可以自己針對(duì)自己的能力，進(jìn)行評(píng)測(cè)。同時(shí)其主管經(jīng)理業(yè)可以使用該工具對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行評(píng)測(cè)。通過(guò)評(píng)測(cè)，項(xiàng)目經(jīng)理和主管經(jīng)理，度可以很清楚和全面地看到該項(xiàng)目經(jīng)理能力的現(xiàn)狀和差距。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理和其主管在不同能力元素項(xiàng)下的評(píng)估分?jǐn)?shù)不同，也反映項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)能力自我認(rèn)知和主管經(jīng)理的看法不同。 能力評(píng)估不是目的，而是來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)。針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理期望的發(fā)展目標(biāo)，例如希望成為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、資深咱們經(jīng)理，在能力評(píng)估工具上可以看到自己在具體的能力要素上的差距，針對(duì)這些差距，制定自己的學(xué)習(xí)和提高的行動(dòng)計(jì)劃，并與主管經(jīng)理

19、達(dá)成一致。項(xiàng)目經(jīng)理為自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，公司提供發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理能力的提升，是公司和項(xiàng)目經(jīng)理的雙贏。 項(xiàng)目經(jīng)理職位評(píng)審答辯實(shí)踐 力鼎咨詢構(gòu)建IT項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型在神州數(shù)碼IT服務(wù)集團(tuán)的應(yīng)用中，我們對(duì)高級(jí)和資深的項(xiàng)目經(jīng)理，引入了職位評(píng)審答辯。在神州數(shù)碼實(shí)施了職位評(píng)審的具體工作步驟包括： ?     由各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)推薦最主要的技術(shù)骨干作為首輪參評(píng)人員； ?     在這批參評(píng)人員范圍內(nèi)，發(fā)布并講解專業(yè)職位框架體系、能力標(biāo)準(zhǔn)以及任職資格標(biāo)準(zhǔn)； ? &#

20、160;   請(qǐng)所有首輪參評(píng)者在舉行答辯會(huì)的一個(gè)星期之前，將用于證明自己能力水平的背景材料（工作經(jīng)歷、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、認(rèn)證情況、典型項(xiàng)目角色經(jīng)歷、任職能力自我評(píng)估、上級(jí)評(píng)估意見(jiàn)等等）提供給評(píng)審組成員； ?     以專業(yè)職位設(shè)計(jì)小組核心成員（公司內(nèi)外的行業(yè)專家）組成第一梯次的職位評(píng)審小組共同商定評(píng)審的尺度掌握以及控制過(guò)程； ?     由評(píng)審小組成員擔(dān)任評(píng)委，對(duì)這批技術(shù)負(fù)責(zé)人逐個(gè)進(jìn)行職位評(píng)審，給出評(píng)估結(jié)論并在評(píng)審現(xiàn)場(chǎng)給予簡(jiǎn)單的評(píng)審反饋及發(fā)展建議。需要特別指出的是，為確保評(píng)審專家工作

21、的客觀性，每場(chǎng)答辯會(huì)上的評(píng)審專家不應(yīng)少于7人，且參評(píng)者的直接上級(jí)主管不得作為評(píng)審組成員。職位評(píng)審以答辯會(huì)的形式進(jìn)行，其過(guò)程如下： 1.     在評(píng)審現(xiàn)場(chǎng)，參評(píng)者首先用10分鐘的時(shí)間，結(jié)合個(gè)人背景材料向評(píng)委簡(jiǎn)要介紹自己的任職能力特點(diǎn)； 2.     評(píng)審組專家將對(duì)參評(píng)者進(jìn)行15分鐘的質(zhì)詢，考察參評(píng)者對(duì)其申請(qǐng)職位的理解以及背景材料中的重要問(wèn)題； 3.     參評(píng)者回避，評(píng)審組專家現(xiàn)場(chǎng)合議后分別填寫(xiě)評(píng)分及評(píng)語(yǔ)； 4.  

22、;   參評(píng)者返回評(píng)審現(xiàn)場(chǎng)接受評(píng)審專家的反饋。 ?     全天評(píng)審結(jié)束后，評(píng)審組專家對(duì)全天評(píng)分進(jìn)行復(fù)議，核準(zhǔn)最終評(píng)審成績(jī)； ?     評(píng)審后由評(píng)審小組的主要成員就核準(zhǔn)后的評(píng)審成績(jī)對(duì)參評(píng)人員進(jìn)行集體反饋、答疑，向參評(píng)人員詳細(xì)講解評(píng)審原理、能力標(biāo)準(zhǔn)并提出發(fā)展建議； ?     所有參評(píng)人員根據(jù)評(píng)審結(jié)果和專家反饋，與上級(jí)共同擬定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其步驟如下：1.     參評(píng)者結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)中的

23、機(jī)會(huì)與個(gè)人發(fā)展意愿，明確個(gè)人在公司中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)； 2.     參評(píng)者與上級(jí)指導(dǎo)人一起，結(jié)合評(píng)審結(jié)果共同分析個(gè)人能力現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距； 3.     參評(píng)者在上級(jí)指導(dǎo)人的幫助下，制定具體的年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃； 4.     個(gè)人發(fā)展計(jì)劃進(jìn)入公司“職業(yè)發(fā)展管理信息系統(tǒng)”，作為上下級(jí)之間以及HR系統(tǒng)的正式備案，分季度進(jìn)行評(píng)估、總結(jié)。 經(jīng)歷了這樣的一系列活動(dòng)，公司各部門(mén)的技術(shù)骨干就基本上走過(guò)了“個(gè)人職業(yè)發(fā)展管理”的一個(gè)完整循環(huán)，繼而對(duì)職位體系與能力標(biāo)準(zhǔn)形成了比較全面的認(rèn)識(shí)，并開(kāi)始