流程管理你說我說案例與實踐

1、流程管理你說我說案例與實踐實施手記之一：甲方乙方擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：C公司乙方：顧問組為了實施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運營”等管理內(nèi)容。鑒于顧問在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并

2、由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達成以下合作協(xié)議。2000年某月某日，C公司項目正式啟動，顧問組進駐，項目計劃完成時間：2000年12月。問題：浮出水面C公司是一家PC電腦生產(chǎn)企業(yè)，成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。在C公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫

3、懈怠的。C公司雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTEL，MICROSOFT手中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，C公司電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。圖4-2 C公司組織機構(gòu)圖人

4、員：重中之重“人”是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在C公司，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。C公司的項目總負責(zé)人蔡福平先生C公司副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合管理部、信息管理部本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。而對A咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了

5、如下的人員組織結(jié)構(gòu)：1、 項目領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長：X X X（總經(jīng)理）小組成員：X X X（常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（顧問項目總監(jiān)）項目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：制定方針策略，指導(dǎo)項目推進小組；審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)項目計劃、監(jiān)控項目進程；解決項目推進小組不能解決的問題；研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組；審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行；其中，A咨詢公司咨詢項目總監(jiān)的職責(zé)有：對項目中各種意外、困

6、難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。項目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項目工作，及時處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由C公司項目經(jīng)理負責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、 項目推進小組小組組長：X X X（C公司項目經(jīng)理，副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）小組成員：X X X（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)

7、助理）、X X X（財務(wù)部經(jīng)理）、X X X（商務(wù)部經(jīng)理）、X X X（采購部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部副經(jīng)理，全程負責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、X X X（信息管理部經(jīng)理，全程負責(zé)ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設(shè)）、X X X (顧問方項目組組長)項目推進小組的主要工作有：制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負起教員的工作；主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯

8、報工作。項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中。3、 項目職能小組。由各部門業(yè)務(wù)骨干組成。業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。4、顧問職能組組長：X X X成員：顧問5名。顧問職能組的主要工作有：主持項目的管理與培訓(xùn)工作；負責(zé)流程調(diào)查

9、分析與優(yōu)化重組工作；負責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作；對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。5、IT職能組組長：X X X（信息管理部經(jīng)理）成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作；推動培訓(xùn)工作；負責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準(zhǔn)備。項目推進小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時研究工作，對項目推進小組負責(zé)并匯報工作。值得注意的是，C公司的這個項目一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天流程不開會了？”整個項目在這里被統(tǒng)稱為了

10、“流程”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界定”在了項目的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把項目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項長期任務(wù)。就我們顧問的經(jīng)驗來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容”，實質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計劃，“按部就班”地投入工作了。27. 你說：流程管理的項目管理，應(yīng)該注意哪些事項？ 我說：繼承共性，關(guān)注個性所謂項目，是指在即定的資源和

11、要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。一般來講，作為項目具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標(biāo)、項目實施一次性、項目實施不確定性、項目結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性等等。流程管理也是項目，因此，它繼承了一般項目管理的很多注意事項。流程管理項目通常工作跨越涉及多方，同時需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題；每個項目的具體情況又有所不同，沒有可以完全照搬的方法，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員（包括企業(yè)的各個部門人員、外腦、企業(yè)的客戶以及伙伴等）有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。

12、這些因素都決定了流程管理的項目管理是一項非常復(fù)雜的工作。要使得這項復(fù)雜工作得以完成，就需要對項目進行科學(xué)的管理，包括對項目進行風(fēng)險控制、成本控制、計劃控制等。流程管理的項目管理主要包括計劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團隊管理、費用管理等諸方面因素。項目計劃管理絕大多數(shù)項目是由一系列具有依賴關(guān)系的工作任務(wù)（或者稱之為活動）組織起來的。當(dāng)完成這些工作任務(wù)后，整個項目也就可以認定為完成了。為此，需要制定一個合理的計劃，只有遵循計劃，才能夠保證項目定時、定質(zhì)、定量的完成。同時，由于許多客觀因素的存在，導(dǎo)致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時，計劃時常會發(fā)生變化，所以，需要在制定一個較為固定的總體

13、計劃周期內(nèi)隨時調(diào)整滾動計劃。項目計劃管理就是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目的工作內(nèi)容和進度進行控制的一系列管理過程。它主要包括包括項目目標(biāo)的確定、范圍的界定和項目計劃的制訂等。流程管理項目計劃的第一步就是要明確項目目標(biāo)。項目的實施是一種追求特定目標(biāo)的過程，因而項目目標(biāo)不僅需要在相應(yīng)各方之間達成一致，而且必須明確、具體、切實可行。在確定了項目目標(biāo)之后，仍需界定項目范圍，劃分出哪些屬于項目該做的，那些不屬于項目工作內(nèi)容，以明確職責(zé)和義務(wù)，避免后期產(chǎn)生項目糾紛和“扯皮”現(xiàn)象。明確項目和范圍后，則需有合理的計劃來保證各方人員按部就班地在一定時間、資源等約束條件下進行項目實施，控制項目進度。流程管理的項目計

14、劃管理中涉及的相關(guān)文擋有SOA，即項目范圍、目標(biāo)和方法（其內(nèi)容有時還包括項目計劃、項目組的構(gòu)成，實施風(fēng)險等）、項目總體計劃、項目階段計劃、周計劃等。項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理就是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)是進行項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。對一個流程管理項目進行質(zhì)量的管理，可以參照下面的步驟：首先，建立項目的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)項目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)是項目計劃。具體的項目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和項目具體步驟、基本時間估計和成本預(yù)算、財務(wù)預(yù)測和資金計劃、工作詳細安排、質(zhì)量要求、客戶方滿意程度。

15、然后，觀察項目的實際表現(xiàn)情況。在項目執(zhí)行過程中，收集項目實施的有關(guān)信息，觀察項目實際的表現(xiàn)情況。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：（1）正式渠道，如：項目進度報告，項目例會，項目里程碑會議，各種會議紀(jì)要等；（2）非正式的渠道，如：與項目小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層非正式的交流等。再往后，比較實際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。比較項目實施的實際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過回答兩個問題：“項目進展如何？“和“如果發(fā)生了與項目計劃的偏離，是如何造成的？”。表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)為客觀評價項目狀況提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對項目的實際進展情況作出客觀、公正的判斷，從而及時采取必要的措施。通過

16、表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)對項目的進展?fàn)顩r進行評估，始終是項目小組和企業(yè)高級管理層的責(zé)任。最后，采取糾正措施。在比較項目實際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式和項目管理方法等。項目風(fēng)險管理如何及時地識別風(fēng)險，控制風(fēng)險，避免風(fēng)險是項目經(jīng)理進行流程管理的項目管理的重要職能之一，也是保證流程管理項目得以成功的前提。為將所有相關(guān)因素有利的方面盡量擴大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程度，所采用的一系列風(fēng)險管理措施就是項目風(fēng)險管理。它包括風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，制訂對策

17、和風(fēng)險控制等。為了避免項目實施中可能產(chǎn)生的風(fēng)險，可以通過下面的工作步驟降低風(fēng)險發(fā)生的可能性并減少風(fēng)險對項目產(chǎn)生的不良影響：（1）識別項目中潛在的風(fēng)險源。（2）分析各風(fēng)險對項目的影響，并選出對項目有重大影響的那些風(fēng)險以便進一步分析。（3）綜合評價這些重大風(fēng)險對項目的總體影響。（4）制定并實施控制風(fēng)險的計劃。（5）確定降低風(fēng)險發(fā)生的可能性并減少其不良影響的方法。在對較大規(guī)模的流程管理項目進行項目周期內(nèi)的動態(tài)風(fēng)險管理的每一步驟中，都應(yīng)注意對數(shù)據(jù)資料和信息的綜合集成，并綜合集成定量知識以達到對整體的定性認識。在項目開始前，考慮項目的復(fù)雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題，項目經(jīng)理可以制訂項目風(fēng)險管理計劃，預(yù)測可

18、能出現(xiàn)的風(fēng)險，從而在項目進行的過程中進行有效的指揮和協(xié)調(diào)?？梢钥紤]從如下幾方面來構(gòu)思項目風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容：（1）項目提要。主要包括項目的目標(biāo)、總要求、關(guān)鍵功能、應(yīng)達到的實用性、總體進度等。這部分內(nèi)容和其它各種計劃一樣，它應(yīng)為顧問和客戶提供一個參考基準(zhǔn)，以了解項目的概貌，還要說明項目組織各部門的職責(zé)和聯(lián)系。（2）項目風(fēng)險管理途徑。主要包括與項目有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項目風(fēng)險的合適方法的綜述。（3）項目風(fēng)險管理實施的準(zhǔn)備包括對項目風(fēng)險進行定性預(yù)測與識別、定量分析與評估的具體程序與過程，以及處置這些項目風(fēng)險的具體措施，并做好項目風(fēng)險預(yù)算的編制。（4）對項

19、目風(fēng)險管理過程進行總結(jié)。并記錄有關(guān)資料、信息的來源，以備查證。 對周期很長的項目，在制訂風(fēng)險管理計劃時，還可以有短期與長期之分，短期計劃主要是針對項目的現(xiàn)狀，而長期計劃則圍繞風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等而作的綜合性行動預(yù)定。此外，在制定項目風(fēng)險管理計劃時，還應(yīng)注意與其它相關(guān)計劃的協(xié)調(diào)關(guān)系如項目進度計劃、項目預(yù)算計劃等，這些計劃對項目風(fēng)險的各種問題都有涉及，它們本來不是從風(fēng)險角度出發(fā)編制的，但是帶著對于項目風(fēng)險問題關(guān)注的出發(fā)點閱讀它們時，從中可以獲得有價值的信息。在制訂了項目風(fēng)險管理計劃后，便要在項目運行過程中予以實施，具體實施過程中，應(yīng)對實施情況進行跟蹤監(jiān)測，作好信息反饋。只有這樣，才能及時

20、調(diào)整風(fēng)險管理計劃，以適應(yīng)不斷變化的新情況，從而有效地管理項目風(fēng)險。項目團隊管理項目團隊管理是指為了保證項目團隊成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。包括組織的規(guī)劃、團隊的組建等。項目團隊工作是否有效會直接影響項目的成敗，人員是項目成功的關(guān)鍵。組建流程管理項目小組的時候，項目經(jīng)理的人選很重要。項目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì)：表4-1 項目經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質(zhì)要 求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對企業(yè)需求制定出合理的項目計劃。同時，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識。實踐經(jīng)驗豐富的流程管理經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗。范圍管理著眼于“大畫面”

21、的事物，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理好流程變動的實施等。時間管理具有良好的規(guī)劃技巧。能夠在項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃的情況時，加以調(diào)整，是項目能夠重新按照規(guī)劃進行。 質(zhì)量管理熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80：20規(guī)則，盡力達到零缺陷等。風(fēng)險管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。風(fēng)險管理模式通常由三個步驟組成： 風(fēng)險確定、風(fēng)險沖擊分析以及風(fēng)險應(yīng)對計劃。項目經(jīng)理應(yīng)該具有對風(fēng)險的良好控制能力。團隊管理對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。費用管理具有良好的經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計

22、劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)。 溝通管理 要求項目經(jīng)理能與的上級、客戶、屬下等進行有效的交流集成管理在最終分析中，項目經(jīng)理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。由于改造前企業(yè)是職能制結(jié)構(gòu)，企業(yè)上下普遍缺乏流程觀念。因此，對核心流程應(yīng)由項目經(jīng)理任命一個流程負責(zé)人，負責(zé)某個特定的流程。流程負責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì)，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務(wù)管理專長，能從流程的層面開展、協(xié)調(diào)、溝通各項工作。對于一個企業(yè)來說，不僅在項目階段中核心流程需要一個負責(zé)人，在項目之后仍然需要流程負責(zé)人來負責(zé)流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導(dǎo)向的管理思想一直貫徹下去。各流程小組由流程負責(zé)人來組建，一個企業(yè)有多少個

23、需要重組的核心流程，相應(yīng)地就可以有多少個流程小組。關(guān)于流程小組的成員構(gòu)成，由流程內(nèi)的“圈內(nèi)人”與流程外的“局外人”聯(lián)合組成。其中“圈內(nèi)人”是熟悉現(xiàn)有流程運轉(zhuǎn)的人員，有利于流程管理小組反思舊有流程的實現(xiàn)框架與業(yè)務(wù)細節(jié)；但由于“圈內(nèi)人”較容易受舊有做法的局限，因此選擇“圈內(nèi)人”的具體人選時，應(yīng)注意選擇那些既熟悉業(yè)務(wù)，又不固步自封、善于變通的人員。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運轉(zhuǎn)的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系，同時較少受思維定勢的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改進方向。作為流程小組成員，應(yīng)具備以下

24、素質(zhì)：表4-2 流程小組成員素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質(zhì)要 求理論水平較高的理論水平（流程管理以及其它管理思想，包括行業(yè)知識），了解流程管理的工具與方法，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識。實踐經(jīng)驗熟悉企業(yè)運作方式，具有豐富的企業(yè)經(jīng)驗和流程運作經(jīng)驗。隊員還應(yīng)具有不同的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。合作精神不僅技能上互補，且在性格上相容，具有較高的人際關(guān)系處理能力和合作精神，善于相互學(xué)習(xí)，相互幫助，取長補短，互相促進。學(xué)習(xí)能力開放性思維、創(chuàng)造性能力，善于學(xué)習(xí)，努力進取。工作能力正確的工作態(tài)度，按時按質(zhì)完成任務(wù)，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)問題。溝通能力善于表達，善于溝通，與客戶和上

25、級進行有效交流。項目費用管理項目費用管理就是為了完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。包括費用預(yù)算、成本控制等。作好成本計劃、進行科學(xué)的成本預(yù)算是加強成本控制、費用管理的主要手段。流程管理你說我說案例與實踐實施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數(shù)據(jù)：關(guān)于項目管理，有這樣兩組研究資料：資料來源：Garden Research Group 1997。研究結(jié)論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù)：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計）研究結(jié)論：項目計劃很大程度上決定了項目成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù)：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。Y軸：項目失敗的主要原因。X軸：原

26、因的存在概率統(tǒng)計值）對于C公司項目來說，項目計劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項目計劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關(guān)注。計劃結(jié)構(gòu)C公司項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。兩級滾動，指階段計劃根據(jù)項目計劃滾動、周工作計劃根據(jù)階段計劃滾動。即形成了這樣的計劃結(jié)構(gòu)：具體來說項目計劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計劃于項目正式啟動前雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于C公司高度應(yīng)用了OUT

27、LOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。在整個項目期間，該計劃極謹(jǐn)慎地變更。階段計劃：具體對應(yīng)于C公司項目的三個大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、具體顧問、計劃工作日或工作小時。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳達到項目推進小組、職能小組。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。周工作計劃：根據(jù)階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務(wù)、詳細時間與地點、任

28、務(wù)目的與預(yù)期效果的進一步說明、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到具體人）、具體顧問、計劃工作小時。周五前，將計劃傳送至項目推進小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時間，避免日常業(yè)務(wù)與項目工作的相互沖突。這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標(biāo)系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應(yīng)完成的工作成果。整個項目期間，每個相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計劃”以及相關(guān)周工作計劃，第一項任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ER

29、P）理念培訓(xùn)”，為期兩天，顧問方的項目總監(jiān)、項目組組長授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 每講主題關(guān)注的問題一、業(yè)務(wù)流程重組：一場新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MIS/MRP II上80億的花費也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實施方法為了保證“改善”

30、而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實施原則？如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機制？業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？三、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改進？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強哪些

31、條件？不同的生產(chǎn)類型對ERP提出了哪些不同要求？C公司所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進行逐步實施？在整個實施過程中，有哪些經(jīng)驗是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實際工作中少走彎路、減少失誤？吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險？對ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實在的效益？如何進行評估？這次培訓(xùn)的對象包括C公司全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物

32、，而且短時間內(nèi)還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來：請上臺來，“看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進而變”。課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲

33、題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。這里，強調(diào)的是：“根據(jù)一個目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實現(xiàn)”。培訓(xùn)最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失??？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項目一開始就討論失敗，

34、好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)則公布如下：1、參加者分為四個小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員各一名。2、分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識（隊歌、隊旗不做要求）。3、第一組組長介紹組名、標(biāo)識、組內(nèi)成員。4、第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。第一組計時員注意計時。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標(biāo)識是最佳標(biāo)識”這個問題上，經(jīng)過認真比較，捧得桂冠的是第二組成員、C公司生產(chǎn)制造部經(jīng)理創(chuàng)意的如下標(biāo)識：圖4-

35、6 案例分析中的小組標(biāo)識創(chuàng)意，取名為“夢想”寓意：C公司1999年率先推出的時尚家用電腦系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，榮譽面前再接再勵，新的一年再創(chuàng)新高。在對案例的分析方面，第四組對全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風(fēng)更是搏得滿場的掌聲。一問，原來是項目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、C公司副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)，有著幾十年的工作經(jīng)驗，并親自領(lǐng)導(dǎo)了C公司ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過與深入貫徹。不錯，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。28. 你說：都說管理變革關(guān)鍵是觀念變革，那么，對“流程管理”是不是也存在這樣或那樣的

36、誤解，是不是也需要強調(diào)扭轉(zhuǎn)觀念？ 我說：澄清誤解，領(lǐng)導(dǎo)推動我國的改革大潮和市場經(jīng)濟的發(fā)展方向，決定了流程管理在我國將大有用武之地。但是目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點問題相比，企業(yè)對“流程管理”的反應(yīng)似乎顯得有些遲緩，或者說還無暇顧及。并且，探討符合我國國情的流程管理的應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也有待進一步深入研究。然而，無論人們對于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計劃經(jīng)濟體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題。我們應(yīng)該意識到，通過將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結(jié)合起來，作為一項系統(tǒng)工程來認識和實施，是增強企業(yè)自身的適應(yīng)力和競爭力的有效途徑。

37、在中國推廣實施流程管理，應(yīng)首先澄清對流程管理認識上的誤解。具體為： “中國經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)的歷史起點低，流程管理是發(fā)達國家企業(yè)的特權(quán)?！闭\然，中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而，不能因為落后就停止不前，反而，正因為落后才要奮起直追。在中國對外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進入我國市場的今天，任何強調(diào)歷史起點問題而延誤提升進程的看法和做法，都將會使我們的企業(yè)因錯過機遇而陷于被動。 “流程管理需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)還不具備這種承受力。”其實，實施流程管理不一定需要大量的資金投入。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程都進行重

38、建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進行適當(dāng)投入。“實施流程管理，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題?！逼鋵?，流程管理不是以裁員為目標(biāo)，相反，它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。這是因為：（1）流程管理并不等同于裁員。所謂裁員指的是削減企業(yè)員工，以提高企業(yè)近期利潤，或緩解眼前危機。然而，實施流程管理是立足長遠的，它解決的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式問題，它關(guān)注的是企業(yè)如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而不是項權(quán)宜之計。（2）流程管理并不一定帶來裁員。設(shè)想，如果一個企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那

39、么，實施流程管理當(dāng)然會帶來機構(gòu)精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項有效的管理改革的必然要求。（3）流程管理對于緩解失業(yè)問題有其積極意義從長遠來看，實施流程管理對于緩解失業(yè)問題是有幫助的。中國企業(yè)面臨的實質(zhì)性問題還是經(jīng)濟增長問題。雖然高的經(jīng)濟增長率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長率的提高，但是有一點是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟增長率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)機會。而企業(yè)是市場經(jīng)濟的微觀主體，國民經(jīng)濟的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。因此，從這個意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實施流程管理有其積極的意義。在企業(yè)中實現(xiàn)流程管理

40、，出現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。一方面這是因為對傳統(tǒng)模式的變革，或多或少地會激起相應(yīng)的心理上或行動上的“防衛(wèi)”；另一方面，說明業(yè)務(wù)流程的實施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。面對各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；面對面的意見討論與疏導(dǎo)；鼓勵變革直接影響到的員工參與流程管理的整個過程等等，有一點很重要，那就是：流程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。通過在大量的企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營主管（Chief Operating Officer，簡稱COO）比較適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。不僅是COO，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都需要認識到推行流程管理的

41、必要性和重要性，認識到自己在這一變革中負有的責(zé)任和義務(wù)。這是一項比較艱巨的任務(wù)，因為可能多數(shù)控制執(zhí)行經(jīng)營活動的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細致的 工作。流程管理你說我說案例與實踐實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板美國生產(chǎn)與控制協(xié)會（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫也就是將來拼成的樣子我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！边@個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)

42、域的各項理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC）等等。關(guān)于這些單個“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實際運營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如，MRP的“推式生產(chǎn)”與JIT的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如，TOC強調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進的要點，哪怕一時閑置浪費也不會影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率（Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關(guān)于如何才能

43、把這些“拼板”湊起來即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。在C公司項目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時，我們對到會的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以，

44、BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運作。另一方面，已進行ISO質(zhì)量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進行描述的能力比較強，可以大大方便項目各方之間的溝通。ISO與BPR都強調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。從這一點看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。兩者的區(qū)別簡言之，ISO與BPR一個重在“規(guī)范”，一個重在“優(yōu)化”。BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate）、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、

45、自動化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運營中存在的內(nèi)部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進時關(guān)注的要點。兩者的結(jié)合從長期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，ISO對質(zhì)量體系的及時維護與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運作的變化，復(fù)審時將考察這些變化是否符合ISO認證的要求。所以，ISO文件是動

46、態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改進后的目標(biāo)流程，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績效考核指標(biāo)的切實應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動ISO體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”；通過ISO在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。在人員安排上，C公司項目推進小組與項目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項目推進小組副組長、

47、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負責(zé)人之一，他們對ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認識，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！盋公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上”就給員工穿了小鞋，怪不得蔡總的下屬喊他“老蔡”，蘇總的下級喊他“小蘇”呢。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時

48、就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”。C公司總歸是有截止時間的，而C公司管理的長期提升卻應(yīng)永遠有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們

49、在“業(yè)務(wù)流程改進”的階段更主動、更負責(zé)地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運作水平不斷提升的中堅力量。思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。我們把C公司現(xiàn)狀流程分為計劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”等等?？磥恚馨褬I(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這不，項目推進小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)在對下屬發(fā)話了：“生

50、產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！”流程管理你說我說案例與實踐實施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記根據(jù)C公司項目工作階段計劃、周工作計劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項任務(wù)在計劃周期內(nèi)完成。下表列示了該階段各項工作的描述、時間與地點、工作意義與相應(yīng)成果。表4-3 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目前期公司基本情況介紹會，項目領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總與推進小組成員出席。2月23日上午六樓大會議室項目第一次見面會，了解了公司概況、主要

51、流程框架，為詳細問卷的制作打下基礎(chǔ)。2顧問組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問卷”2月23-24日結(jié)合實際制作問卷，有針對性地收集信息3“項目工作階段計劃”的制定與傳達。2月23-24日明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。4BPR與ERP項目動員會。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會議。領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總做動員報告。2月24日下午七樓多功能廳強調(diào)了項目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項目計劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。5“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題交流會。C公司項目經(jīng)理做動員發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與方法，對BPR與ISO9000

52、“互為條件”的關(guān)系進行了探討。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單2月29日以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問題識別3月2-3日收集匯總業(yè)務(wù)流程描述1.0版。由多種描述結(jié)果的交叉匹配，發(fā)現(xiàn)1.0版存在的問題。9“業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論3月2-3日對1.0版部分流程進行調(diào)整，形成2.0版。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分

53、析專案討論（計劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。C公司項目經(jīng)理主持。生產(chǎn)、采購、財務(wù)職能組加班出席。3月4日五樓大會議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。交流充分，討論熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（銷售、財務(wù)、管理部分）。C公司項目經(jīng)理主持。銷售、財務(wù)、管理職能組出席。3月6-7日五樓小會議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。交流充分，討論熱烈。12顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問題分析，制作最終報告，按不同部分提交給相應(yīng)推進組成員審核。3月8-9日形成流程描述3.0版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進一步調(diào)整。13報告征求

54、意見并確認3月10日形成階段性文檔，達到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。流程管理你說我說案例與實踐實施手記之五：把BPR“堅持”到底“BPR，就是從一張白紙開始，進行企業(yè)的全新設(shè)計”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進退大概全無定數(shù)。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶崿F(xiàn)。也就是說，在流程改進的具體工作中，應(yīng)該做到三個“堅持”：

55、堅持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績效考核指標(biāo)、管理制度等多個方面協(xié)同著手，保障BPR確實做到“為了改進而改變，而不是為了改變而改變”。在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對C公司現(xiàn)存的流程問題進行了分析。從大的方面講，例如：（1）業(yè)務(wù)流程控制點不明確，對例外事項處理能力較弱。C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負責(zé)銷售訂單

56、的接收與評審，幾項評審均通過的訂單才可以進行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計劃部門。對非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進行“非標(biāo)評審”，即提交研發(fā)部門進行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一端時間，不能進入下一道評審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，有時客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰對非標(biāo)配置技術(shù)問題進行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。（2）管理手段尚顯落后，缺少信息共享機制目前C公司缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向

57、傳遞，難以實現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計劃部門部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。有些情況下，計劃部門看到仍未到貨，會再次下達一次采購要求。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。（3）缺少科學(xué)的決策機制，決策主觀性強由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽有時就在一念之間。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實自己也不一定完全有底?！比绾胃淖冞@種情況呢？C公司的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則：實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度；強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流