畢業(yè)論文VMI策略研究

1、1 緒論1.1 選題背景和意義1.1.1選題背景進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球市場競爭日益激烈，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些都迫使企業(yè)開始關(guān)注并投資于自己的供應(yīng)鏈。同時，隨著信息和運(yùn)輸技術(shù)的進(jìn)步，供應(yīng)鏈及其管理技術(shù)也在飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)將供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)用于各項業(yè)務(wù)。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，庫存的管理都是各自為政的，導(dǎo)致各階段之間缺乏合作、重復(fù)勞動、協(xié)作沖突大量存在，供應(yīng)鏈的市場反應(yīng)速度降低，庫存水平和庫存成本升高。近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，許多企業(yè)面臨著前所未有的競爭和壓力。一個企業(yè)要在競爭中占據(jù)有利地位，既要滿足客戶日益增長的個性化需求，又要控制制造成本。物料庫存是供應(yīng)鏈成

2、本的最重要組成部分之一，一般占總成本的30%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)注意到這一問題，那么選擇什么樣的庫存管理模式已經(jīng)被提升到一個公司管理的戰(zhàn)略高度。自從上個世紀(jì)七十年代以來，先進(jìn)的供應(yīng)鏈庫存管理方法層出不窮。從JIT到VMI、JMI、3PL、4PL、VSM，作為供應(yīng)鏈管理的有效手段，在制造企業(yè)中成功地降低了生產(chǎn)企業(yè)的庫存成本。以往這些方法大都適應(yīng)于大中型制造型企業(yè)，而中小企業(yè)尤其是以多品種小批量生產(chǎn)方式為主的中小企業(yè)在在市場競爭中一般都在相對劣勢的地位；同時由于資金有限，對供應(yīng)鏈的關(guān)注和管理也不是很充分，從而管理混亂，成本增加，惡行循環(huán)。本文選廣東光飛服裝有限公司為研究對象，主要是由于它是一家

3、比較具有代表性的一般中小型制造企業(yè)，多品種小批量的生產(chǎn)，眾多的供應(yīng)商和復(fù)雜的生產(chǎn)流程都具有普遍性。1.1.2選題意義隨著全球性市場需求競爭的日趨強(qiáng)烈,服裝企業(yè)所面臨的需求變化越來越大,不確定性也越來越高,一方面是由于顧客的喜好與品位越來越多樣化引起的;另一方面是由于在供應(yīng)鏈的多層次供應(yīng)商、分銷商的特殊結(jié)構(gòu)下產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng),即供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象,是由于信息流從客戶端向原始供應(yīng)商傳遞時,無法有效地實現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級放大,導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動,具體表現(xiàn)為產(chǎn)品的顧客需求變動不大,但是上游企業(yè)的庫存和訂單波動卻很大。無論哪方面原因,給企業(yè)帶來的最大影響

4、都主要體現(xiàn)在庫存增加和服務(wù)水平下降等方面,所以現(xiàn)在企業(yè)間競爭正向供應(yīng)鏈整體之間的競爭轉(zhuǎn)變,越來越多的服裝企業(yè)開始運(yùn)用供應(yīng)鏈管理策略來達(dá)成企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的協(xié)同。牛鞭效應(yīng)是在供應(yīng)鏈特定的環(huán)境下所產(chǎn)生的,由定義可以看出牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)帶來的危害最大,往往造成庫存積壓,成本增加,企業(yè)通常很難在短時期內(nèi)調(diào)整過來,所以如何制定正確的訂購批量,保持何種庫存水平才能使供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)運(yùn)作已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界越來越多的關(guān)注。供應(yīng)商管理庫存(Vender Managed Inventory, VMI)便是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理要求應(yīng)運(yùn)而生的一種方法。作為供應(yīng)鏈中各節(jié)點上的企業(yè)往往都是以其企業(yè)自身的利益最大化制定目標(biāo),

5、然而成員間各自的最優(yōu)并不代表供應(yīng)鏈最優(yōu), VMI從根本上克服了這一缺陷,它通過從分銷商手中接管其庫存決策權(quán),從而將供應(yīng)鏈的庫存決策權(quán)集于一身,站在全局的高度去優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的庫存決策。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀VMI的歷史可以追溯到快速響應(yīng)(QuickResponse,QR)的早期階段,是針對零售商和供應(yīng)商的有效合作提出來的。1984年,美國紡織品行業(yè)競爭日益加劇,為了縮短提前期并減少庫存成本,研究者們提出了QR戰(zhàn)略,供應(yīng)商從零售商那里獲得實時銷售(Point of Sells, POS)數(shù)據(jù),據(jù)此及時調(diào)節(jié)生產(chǎn)與控制庫存,零售商則根據(jù)自己銷售和庫存情況訂貨,從而提高了供應(yīng)商需求預(yù)測的準(zhǔn)確性,使生產(chǎn)計

6、劃得到改善。1985年,沃爾瑪(Wal-Mart)與寶潔(Procter&Gamble)公司對幫寶適(Pampers)嬰兒紙尿布存貨管理進(jìn)行合作。由于寶潔作為幫寶適產(chǎn)品制造商和供應(yīng)商,與作為零售商的沃爾瑪相比,更了解、也更有經(jīng)驗管理幫寶適,沃爾瑪提出由寶潔向沃爾瑪建議進(jìn)貨時間和數(shù)量,經(jīng)同意后執(zhí)行。經(jīng)過一段時間合作,又免去建議手續(xù),由寶潔在認(rèn)為需要時直接送貨。沃爾瑪將存貨交給供應(yīng)商管理,得到了雙贏結(jié)果:寶潔雖然提供了額外服務(wù),但它成了沃爾瑪首選供應(yīng)商,在沃爾瑪零售點擁有了數(shù)量更多、位置更好的貨柜;而且沃爾瑪與它共享銷售信息,使寶潔降低了顧客需求的不確定性,可以更好地管理幫寶適的制造和銷售

7、業(yè)務(wù),還可以更好地計劃送貨,降低相關(guān)成本。沃爾瑪則大幅提高了存貨管理效率,降低了各零售點幫寶適存貨水平,又減少了缺貨發(fā)生。這次沃爾瑪和寶潔公司實施的VMI戰(zhàn)略,明顯改善了前者的準(zhǔn)時交貨和后者的銷售,庫存周轉(zhuǎn)率和顧客滿意度均得到大幅度提高。隨后,Kmart、Dell、HP等公司也采用VMI系統(tǒng)來降低庫存成本8。VMI在歐美國家迅速發(fā)展并走向成熟。VMI的基本概念早在20世紀(jì)80年代,VMI已開始運(yùn)用,到了90年代,相關(guān)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn),但各學(xué)者研究對象和目的不同,至今對VMI的定義并未達(dá)成一致。Bettes(1994)認(rèn)為VMI是“供應(yīng)商從零售商取得銷售點資料(POS)或倉庫存貨資料,使用這些資料做

8、存貨、補(bǔ)貨的決策分析”;Yossi(1998)則認(rèn)為VMI類似于直接補(bǔ)貨,是正在發(fā)展與建立的伙伴關(guān)系,主要是供應(yīng)商被要求付予責(zé)任來管理零售商的產(chǎn)品。他們只局限于對VMI部分功能的描述,未從供應(yīng)鏈整體角度考慮。APICS字典定義VMI一般有兩種形式:一是指供應(yīng)商在用戶所在地,代表用戶執(zhí)行存貨決策,管理存貨,擁有存貨所有權(quán);二是指供應(yīng)商不在用戶所在地,但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策,供應(yīng)商擁有存貨所有權(quán)。這兩種形式是供應(yīng)商在用戶允許下設(shè)立庫存,確定庫存水平貨物補(bǔ)給策略,行使庫存控制權(quán);其管理理念來源于產(chǎn)品的市場全過程管理思想,實質(zhì)是供貨方代替用戶管理庫存,庫存職能由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。這一定義也是對VMI

9、部分功能的描述,未從供應(yīng)鏈整體角度考慮,未體現(xiàn)供應(yīng)鏈合作伙伴之間協(xié)作的思想。而在我國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語中,認(rèn)為VMI是供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息,對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制;這是將VMI放在了整個供應(yīng)鏈角度考慮,但較籠統(tǒng),不便于理解。國外有學(xué)者認(rèn)為,VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式,以雙方都獲得最低成本為目標(biāo),在一個共同框架協(xié)議下把用戶庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商,由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策權(quán)力,并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性監(jiān)督和修正使庫存得到持續(xù)改進(jìn)。這一定義將供應(yīng)鏈理念引入VMI,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化思想,是目前比較公認(rèn)的VMI定義。我國學(xué)者馬士華(20

10、05)借鑒以上定義,將VMI表述為一種以用戶和供應(yīng)商雙方都能獲得最低成本為目的,遵守一個共同的協(xié)議,由供應(yīng)商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容,使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的庫存管理方法。綜上,VMI的概念可概括如下:VMI是指供應(yīng)商庫存管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下,由供應(yīng)鏈上的制造商、批發(fā)商等上游企業(yè)對眾多分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式;其主要思想就是實施供應(yīng)廠商一體化5,在這種方式下,供應(yīng)鏈的上游企業(yè)不再是被動地按照下游訂單發(fā)貨和補(bǔ)充訂貨,而是根據(jù)自己對眾多下游要貨方需求的整體把握,主動安排一種更合理的發(fā)貨方式,既滿足下游要貨方需求,同時又使自己的庫存管

11、理和補(bǔ)充訂貨策略更合理,從而帶來供應(yīng)鏈上供需雙方成本降低,實現(xiàn)VMI下的雙贏。1.3 供應(yīng)鏈下傳統(tǒng)庫存策略的弊端分析 傳統(tǒng)庫存控制策略雖然在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，但它是從本企業(yè)自身的角度進(jìn)行庫存成本最低的優(yōu)化管理，每個企業(yè)都獨(dú)自運(yùn)行，只負(fù)責(zé)自己的庫存、生產(chǎn)、分銷和采購等活動，成員之間的相互作用就是以訂單或現(xiàn)金形式反饋物流和信息流。而在如今供應(yīng)鏈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競爭。由于供應(yīng)鏈上存在的不確定性，企業(yè)為了自身利益，不惜將庫存成本的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈中上游或下游的其它企業(yè)，增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫存，給供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)帶來了許多不必要的成本負(fù)擔(dān)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳

12、統(tǒng)庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應(yīng)鏈運(yùn)作問題、信息問題、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃問題。因此，如何突破傳統(tǒng)庫存控制策略的束縛，建立適合供應(yīng)鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容之一。1.4 VMI實施的基礎(chǔ)和好處 實施VMI的基礎(chǔ):(l)實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。(2)合作精神(合作性原則)，在實施VMI時，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶(零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(3)使雙方成本最小(互惠原則)，VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本

13、都獲得減少。(4)框架協(xié)議(目標(biāo)一致性原則)，雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。要回答庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費(fèi)，要花費(fèi)多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。(5)連續(xù)改進(jìn)原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。2實施VMI的好處:(l)成本縮減，VMI緩和了需求的不確定性，解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突，VMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益，還可以使運(yùn)輸成本減少。(2)服務(wù)改善，VMI在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平。可以使產(chǎn)品更新更加方便2.1.5 本文主要內(nèi)容（1）

14、首先闡述了VMI策略的研究現(xiàn)狀和趨勢，以及對廣東光飛服裝公司的現(xiàn)狀分析。（2）根據(jù)公司現(xiàn)狀對其庫存管理存在的問題進(jìn)行分析并建立了光飛公司與分銷商之間的下游層面VMI模型。（3）本文重點在于建立VMI模型并對于其所帶來的效益進(jìn)行分析計算。介紹了傳統(tǒng)庫存策略以及VMI策略各自的特點。最后對本文所做的研究進(jìn)行總結(jié)，對光飛公司的庫存管理提出了建議。2 公司庫存管理現(xiàn)狀分析2.1 公司概況廣東光飛服裝有限公司是一家生產(chǎn)服裝的民營企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品種類有各種規(guī)格的衣服、褲子，運(yùn)動的、休閑的等100多種，客戶遍及省內(nèi)省外。2.2 公司庫存管理存在的問題由于服裝產(chǎn)品需求帶有一定的季節(jié)性和地區(qū)差異性，而且受顧客

15、喜好程度影響比較大，往往一種產(chǎn)品在某地銷售比較好，而在其他地區(qū)銷售則比較差，同時服裝產(chǎn)品的訂貨模式一般都是多品種小批量的模式，品種，規(guī)格都很繁多，但零售商不可能每種都訂，更不可能一種樣式訂很多批，所以就要求企業(yè)生產(chǎn)的品種越多越好，往往品種，花式越多而其中潛在的商機(jī)就越大，但是同事也存在種種弊端，比如產(chǎn)品種類過多，對中小企業(yè)往往質(zhì)量很難保證，管理也有些混亂，并且有些時候商家為了取悅顧客，在市場調(diào)查并不充分的時候盲目的增加產(chǎn)品品種，有時出現(xiàn)不能盈利現(xiàn)象。當(dāng)分銷商向光飛公司下訂單的時候，往往就是小批量訂貨，公司為了滿足需求也要向原材料供應(yīng)商下訂單，但原材料卻不是小批量的訂了，因為原材料供應(yīng)商都是大批

16、量的發(fā)貨。這時公司得到的就是成批的各種布料等體積占庫存的50%左右，而價值卻只占成品總成本的5%左右的C類庫存。一旦訂單完成而原材料剩余的話就將會對庫存造成很大的壓力，即使可以制造其他產(chǎn)品，但由于沒有預(yù)先制定生產(chǎn)計劃，盲目生產(chǎn)也會給企業(yè)帶來一定的損失，使得供應(yīng)鏈柔性減弱，而對于中小型企業(yè)由于庫存壓力過大想要在很短的時間內(nèi)調(diào)整過來幾乎是不可能的，事實證明，光飛公司正是被這樣的問題困擾，2006年由于服裝市場的不景氣，加上市場需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確，使得商品、原材料大量積壓，形成大量的庫存使得企業(yè)幾乎虧本，這種狀態(tài)直到2008年初才得到扭轉(zhuǎn)。 所以光飛公司便極力想發(fā)展同分銷商等直接面對顧客的個體的深層次

17、合作關(guān)系，力求反應(yīng)到公司的訂單需求就是顧客的實際需求，以此來制定切實的生產(chǎn)計劃和庫存計劃。光飛公司面臨的問題就是在這種供應(yīng)鏈較長，顧客需求多變，訂單數(shù)目不大的情況下，如何制定庫存策略以便既能保持一定的顧客服務(wù)水平，又能降低庫存成本。這些問題是光飛公司以及各種中小企業(yè)所面臨的問題。供應(yīng)商管理庫存（VMI）便是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理要求應(yīng)運(yùn)而生的一種方法，它是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，對雙方來說都是以最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常監(jiān)督和修改，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。3 公司VMI模型的建立和求解3.1 VMI模型的經(jīng)濟(jì)效益和理論分析

18、 當(dāng)企業(yè)實施VMI策略時,分銷商由于它將庫存“包袱”轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商,其利潤明顯提高了。而對于供應(yīng)商來說,其利潤的增加在短期內(nèi)是不會體現(xiàn)的,供應(yīng)商利潤的增長主要來源于長期銷售量的增加而帶來的分銷商訂貨總量的提高。VMI策略的實施能夠優(yōu)化供應(yīng)鏈整個流程,降低供應(yīng)鏈總成本,提高供應(yīng)鏈整體競爭力,增加產(chǎn)品的市場競爭力,擴(kuò)大市場份額,增加銷售量,最終為VMI合作雙方帶來豐厚的利潤增長。在實施VMI策略時,企業(yè)之間的相互信任和信息透明是至關(guān)重要的,供應(yīng)商與分銷商之間要有良好的合作精神,才能夠建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,保證長期內(nèi)VMI的成功運(yùn)行?？梢奦MI實施的關(guān)鍵就是依賴于企業(yè)之間的相互信任。于是光飛公

19、司進(jìn)行了全面細(xì)致的市場調(diào)查,進(jìn)行了充分的成本分析,選擇了一家與其合作多年的分銷商,而該分銷商也十分愿意與之進(jìn)行此項深層次的合作,并建立一套完整的VMI庫存控制流程（如圖1）。（光飛服裝公司）（分銷商）配送計劃建議性訂單反饋真實訂單銷售數(shù)據(jù)綜合業(yè)務(wù)部門收獲庫存系統(tǒng)銷售應(yīng)付賬款VMI系統(tǒng)生產(chǎn)成品倉儲分揀包裝應(yīng)收賬款第三方物流圖1 光飛服裝公司與其分銷商實行VMI后的庫存控制流程3.1.1供應(yīng)鏈模型及問題假設(shè)為了從數(shù)學(xué)理論上分析和衡量VMI策略的實施對降低光飛公司在供應(yīng)鏈上的成本和提高供應(yīng)鏈的利潤的具體效果，我們建立了一個由光飛服裝公司和分銷商組成的簡單供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型，通過建立數(shù)學(xué)模型，計算VMI策

20、略為供應(yīng)鏈下的庫存管理帶來的短期經(jīng)濟(jì)效益情況?？紤]一個簡單的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上只有光飛公司的一家分銷商，光飛公司和分銷商的成本信息是公開的，能夠做到供應(yīng)鏈上信息的充分共享。以光飛公司向分銷商提供的一種服裝為例，未實施VMI策略前分銷商根據(jù)自己的成本結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)品的的訂購批量和產(chǎn)品的銷售價格，光飛公司是銷售價格和批量的接受者，但采購價格由光飛公司來制定。實施VMI策略后分銷商將訂貨、存儲業(yè)務(wù)委托給光飛公司管理。3.1.2參數(shù)定義下面對一些變量進(jìn)行說明：D商品的月需求量P（D）商品銷售價格W,WC實施VMI前和實施VMI后分銷商向光飛公司的采購價格SB分銷商的訂貨成本SS光飛公司的訂貨成本HB分銷商的

21、庫存持有成本HS光飛公司的庫存持有成本MB,MBVMI分銷商實施VMI前和實施VMI后的利潤MS,MSVMI光飛公司實施VMI前和實施VMI后的利潤N實施VMI前供應(yīng)鏈的總成本NS,NSVMI實施VMI前和實施VMI后光飛公司的總成本F（D）光飛公司的生產(chǎn)成本。其隨產(chǎn)品需求率的函數(shù)變化趨勢如下圖2所示：由圖2可知，F(xiàn)（D）0，F(xiàn)（D）0 。 F(D)0D圖2 光飛公司生產(chǎn)成本隨產(chǎn)品需求率變化趨勢3.2 數(shù)學(xué)模型的建立 供應(yīng)鏈系統(tǒng)未實施VMI策略前，分銷商的成本有訂貨成本、采購成本和庫存持有成本，所以分銷商的利潤方程為： (1) 先將(1)式對Q求導(dǎo)，并令其等于零得到分銷商每周期的訂貨量為： (

22、2) 將(2)式帶入(1)式得到： (3) 光飛公司只能接受分銷商的訂貨批量，則光飛公司的利潤為： (4) 光飛公司為了使自己的利潤最大化，將（4）式對D求導(dǎo)，并令其等于零得： (5)當(dāng)光飛公司將采購價格與市場需求量的函數(shù)關(guān)系滿足（5）式時，光飛公司可獲得最大利潤。 供應(yīng)鏈系統(tǒng)實施VMI之后，分銷商不再管理其庫存系統(tǒng)，而由光飛公司來管理，負(fù)責(zé)決定庫存水平，訂貨量，訂貨提前期等等，則光飛公司的訂貨成本和庫存持有成本分別變?yōu)楹?光飛公司的利潤為： VMI (6)同理，將(6)式對Q求導(dǎo)得經(jīng)濟(jì)批量： (7)將(7)式帶入(6)式得： VMI (8)分銷商的利潤為： VMI (9)由(8)式得采購價格

23、與市場需求量的函數(shù)關(guān)系為： (10)當(dāng)采購價格滿足(10)式時可使光飛公司獲得最大利潤。3.2.1VMI策略為供應(yīng)鏈下的庫存管理帶來的經(jīng)濟(jì)效益分析采用VMI的初級階段，因為市場的一些約束和其它的一些限制條件，商品的購買和銷售量不會發(fā)生大的變化，所以在評價短期效應(yīng)的時候，認(rèn)為月需求量D與沒采用VMI策略時一樣，采購價格可以根據(jù)合同立即發(fā)生變化?？傻贸鲆韵陆Y(jié)論：結(jié)論1：系統(tǒng)實施VMI策略后短期總成本小于等于系統(tǒng)實施VMI策略前的短期總成本。證明：在沒采用VMI前，整個系統(tǒng)的庫存成本為光飛公司和分銷商庫存成本之和，由(3)式,(4)式得： 采用VMI之后，總庫存成本就是光飛公司的庫存成本，由(8)式

24、得：VMI,則有：VMI2 (11)所以很明顯可以看出實施VMI后優(yōu)化了系統(tǒng)短期總成本，分銷商的短期成本降低了，但系統(tǒng)總成本降低并不意味著系統(tǒng)上所有節(jié)點企業(yè)成本的減少，下面研究光飛公司的成本的變化。結(jié)論2：系統(tǒng)實施VMI策略后使光飛公司的短期總成本升高了，當(dāng)且僅當(dāng)2-2>0 (12)證明:由(4)式可以知道： 所有有：VMI2>0成立。從以上兩個結(jié)論可以看出，VMI對于降低整個系統(tǒng)的庫存成本效果式顯而易見的。分銷商的庫存成本明顯減少了，而對于光飛公司來說，庫存成本不一定能夠得到降低。結(jié)論3：系統(tǒng)實施VMI策略后提高了相應(yīng)的采購價格，當(dāng)且僅當(dāng) 2>0 (13)證明：(10)式-

25、(5)式，得：2>0顯然如果(13)式成立則,結(jié)論3成立。結(jié)論4：VMI提高了分銷商的短期利潤，光飛公司的利潤減少了，當(dāng)且僅當(dāng)2-2<0系統(tǒng)總的利潤大于等于零。證明：分銷商利潤的變化為：VMI2>0 (14)光飛公司的利潤變化為： VMI ()2-2<0 (15)系統(tǒng)總利潤的變化為：（VMI+VMI）2 (16)結(jié)論4說明了系統(tǒng)實施VMI后，分銷商將庫存交給光飛公司管理，利潤明顯提高了，而光飛公司采用VMI后，庫存成本增加了，雖然合同的購買價格會提高，但不能高到足以彌補(bǔ)光飛公司成本的增加，因此，光飛公司的利潤降低了，但系統(tǒng)總的利潤升高了。 3.2.2光飛服裝公司VMI模

26、型具體量化以某種規(guī)格的一套服裝為例，分銷商預(yù)測1-8月份的需求量和標(biāo)準(zhǔn)差如下表所示。月份12345678需求量/套118.27129.41148.47154.53135.22132.77125.44112.35標(biāo)準(zhǔn)差37.4342.7148.8451.0045.0744.7040.7335.10 分銷商的固定訂貨成本為300元/次;該規(guī)格服裝的訂貨價為140元/套;平均庫存持有成本是產(chǎn)品成本的4%;訂貨提前期為1周;分銷商希望保持97%的服務(wù)水平(對應(yīng)統(tǒng)計表中安全系數(shù)為1.88)。制造商每次固定訂單處理成本為200元/次;該服裝的成本價為130元/套;平均庫存持有成本是產(chǎn)品成本的3.5%;生產(chǎn)

27、準(zhǔn)備提前期為3 d,即0.43周;制造商同樣保持97%的服務(wù)水平(對應(yīng)統(tǒng)計表中安全系數(shù)為1.88);該制造商承擔(dān)每次運(yùn)輸固定成本為100元,與運(yùn)輸業(yè)務(wù)相關(guān)的成本為0.5元/套。 以1月份為例,月需求為118.27套,標(biāo)準(zhǔn)差為37.43,轉(zhuǎn)化為以周為單位,則平均周需求為118.27÷4.3=27.50套,平均周需求標(biāo)準(zhǔn)差為37.43÷=18.08。制造商直接根據(jù)市場需求補(bǔ)貨,系統(tǒng)總提前期即為制造商生產(chǎn)準(zhǔn)備3 d,即0.43周,則各參數(shù)計算如下: 安全庫存套,即為15套 提前期內(nèi)的平均需求為27.50×0.43=11.82 平均每周每套服裝的庫存持有成本為元每次訂貨的

28、固定成本為元 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貨量Q = 370.81套,即371套 平均庫存即為0.5×371+15=201套 庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平=118.27×12/201=7.06 平均周庫存成本為CVS=Y/Q(SB+SS) +1/2×Q×(HB+HS) =37.06+37.10 = 74.16元 該月庫存成本為74.16×4.3=318.89元 平均周運(yùn)輸成本為CV運(yùn)=TFY/Q+YTV=27.50/500×100+27.50×0.5 = 19.25元 月運(yùn)輸成本為19.25×4.3=83元 則實施VMI前后供應(yīng)鏈

29、屬性值,如下表所示。 1月份某規(guī)格服裝實施VMI后的供應(yīng)鏈屬性值對比屬性指標(biāo) 實施VMI前 實施VMI后 底限值 降低（提高）平均庫存 403 201 49.86%月庫存成本/元 329 318.89 3.08% 月運(yùn)輸成本/元 86 83 2.98%系統(tǒng)提前期/周 1.43 0.43 69.93%庫存周轉(zhuǎn)率 3.37 7.06 95.06%同1月份一樣,用同樣的方法可以計算出28月份的供應(yīng)鏈屬性值,最后得到18月實施VMI前后的供應(yīng)鏈屬性值對比如下圖： 平均庫存/套 供應(yīng)鏈總成本/元 4 公司VMI模型的討論分析4.1光飛公司實施VMI后的討論 (1) VMI能夠有效降低供應(yīng)鏈的平均庫存水平

30、,并且由圖中可以看出降低的幅度非常大,說明VMI對降低供應(yīng)鏈平均庫存水平的效果非常顯著。只要按照標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程去運(yùn)行,即使在最差的情況下,平均庫存水平也會得到明顯的降低。 (2)盡管VMI可以降低供應(yīng)鏈總成本,但效果不是很明顯,也就是說VMI對供應(yīng)鏈總成本的降低效果要看具體的運(yùn)行情況。如果運(yùn)行流程效率低,則供應(yīng)鏈總成本會有所降低,但降低幅度并不大;如果運(yùn)行流程效率如期望一樣,則會有效降低供應(yīng)鏈總成本。因此在VMI的運(yùn)行過程中要不斷的發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高流程效率,對VMI整個流程持續(xù)改進(jìn)。 (3)實施VMI后給該公司和分銷商都帶來了可觀的利益,光飛公司獲得了實施準(zhǔn)確的市場信息,使得該公司制定的

31、生產(chǎn)計劃、庫存計劃更加合理。減少浪費(fèi),降低了庫存水平,緩解了庫存積壓帶來的資金周轉(zhuǎn)問題。而分銷商由于沒有了庫存壓力,便可以集中精神做好銷售市場問題,服務(wù)水平和信譽(yù)度的提高也使得產(chǎn)品的銷售有明顯的提高。所以只要雙方在此基礎(chǔ)上繼續(xù)相互信賴,互相合作,那么這樣“雙贏”的格局便會穩(wěn)定下來,供應(yīng)商和分銷商的長遠(yuǎn)利益也會不斷的增加。4.2 VMI模型建立發(fā)展的建議 (1)要嚴(yán)格挑選分銷商,由于供應(yīng)商管理庫存策略的立足點在于創(chuàng)造一種“雙贏”的局面,抱著提高供應(yīng)鏈的競爭能力和柔性的目的而運(yùn)作的先進(jìn)的庫存管理策略。VMI的順利實施依賴于一個共同的平臺,即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有在

32、這個平臺上,供應(yīng)商和下游企業(yè)才能很好地實現(xiàn)集成與合作,在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運(yùn)輸計劃和競爭策略等方面共同設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。所以企業(yè)如果考慮實施VMI策略一定要進(jìn)行嚴(yán)格的考核,考核的對象不僅包括產(chǎn)品,而且涵蓋了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。對于光飛公司來說,就要求合作的企業(yè)有穩(wěn)定的產(chǎn)品需求,因為要長期合作,要保證穩(wěn)定的市場需求,才能維持工廠的正常運(yùn)作,否則就要影響公司的信譽(yù),庫存等問題,所以要對供應(yīng)商嚴(yán)格挑選。對于規(guī)模比較大的企業(yè),可以適時的實施良好激勵獎勵政策,而對于該公司這樣小規(guī)模的企業(yè)比較合適的激勵政策就應(yīng)該是在維持相互之間的信譽(yù)的基礎(chǔ)之上,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量使其產(chǎn)品在市場上更具競爭力,使得分銷商獲利更多便是最好的激勵了。 (2)在光飛服裝公司這樣小規(guī)模的企業(yè)實施VMI策略還有很多問題需要解決,比如通過何種手段或者監(jiān)控系統(tǒng)才能使該公司更有效的監(jiān)控市場需求的變化,才能獲得更準(zhǔn)確的產(chǎn)品訂單。從訂單需求狀況可以知道企業(yè)眾多品