第10講：項(xiàng)目管理指南new

1、項(xiàng)目管理指南項(xiàng)目管理指南FF 周建偉周建偉2 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項(xiàng)目概念 如何開始一個(gè)項(xiàng)目？ 項(xiàng)目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度？ 項(xiàng)目過程中容易忽略的關(guān)鍵點(diǎn)及成功要素3 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目的概念： “為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力” PMI 項(xiàng)目的特點(diǎn)： 有明確的范圍和目標(biāo) 是一次性的，有明確時(shí)限要求 有明確的資源投入 有一個(gè)主要的發(fā)起人或客戶（明確的需求方和受益人） 大多數(shù)項(xiàng)目都是跨組織的，需要多方配合完

2、成 含有不確定性 日常工作：有專門的組織負(fù)責(zé)，持續(xù)不斷的、反復(fù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)4 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.質(zhì)量時(shí)間成本什么時(shí)候開始、完成？客戶的目標(biāo)是什么？需要多少資源投入項(xiàng)目管理的三大要素（約束）項(xiàng)目管理就是要取得目標(biāo)、時(shí)間、成本三個(gè)方面的平衡項(xiàng)目管理的最終目的是擁有滿意的客戶！目標(biāo)5 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目管理是通過成立一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 什么是項(xiàng)

3、目管理？ “在一般的組織機(jī)構(gòu)中，多達(dá)50%的工作是以項(xiàng)目的形式進(jìn)行的” - PMI的統(tǒng)計(jì)結(jié)果6 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.工具技術(shù)項(xiàng)目管理的框架項(xiàng)目管理整合范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理項(xiàng)目干系人的需要和期望輔助功能核心功能7 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.從生命周期看： 概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段從管理的基本過程看： 啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程從管理的職能領(lǐng)域看： 范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、

4、質(zhì)量管理、人力資源管理 風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購管理、綜合管理項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容四個(gè)過程、五個(gè)階段、九個(gè)領(lǐng)域8 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目與職能的比較項(xiàng)目項(xiàng)目職能職能獨(dú)一無二獨(dú)一無二重復(fù)的重復(fù)的有限時(shí)間有限時(shí)間無限時(shí)間（相對(duì)）無限時(shí)間（相對(duì)）革命性變革革命性變革漸進(jìn)性改變漸進(jìn)性改變多變的資源需求多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織柔性的組織穩(wěn)定的組織穩(wěn)定的組織效果性效果性效率性效率性目標(biāo)管理目標(biāo)管理過程管理過程管理風(fēng)險(xiǎn)和不確定性風(fēng)險(xiǎn)和不確定性經(jīng)驗(yàn)性經(jīng)驗(yàn)性9 2011 Lenovo Confidential.

5、All rights reserved.目錄項(xiàng)目概念 如何開始一個(gè)項(xiàng)目？ 項(xiàng)目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度？ 項(xiàng)目過程中容易忽略的關(guān)鍵點(diǎn)及成功要素10 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.如何立項(xiàng)（立項(xiàng)流程）開始陳述項(xiàng)目背景確定項(xiàng)目要達(dá)成的目標(biāo)效益分析資源估算同其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目協(xié)同關(guān)系組織架構(gòu)實(shí)施思路、重大里程碑計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)及防范對(duì)于IT項(xiàng)目，需要開發(fā)部門估算開發(fā)部分資源投入整理立項(xiàng)報(bào)告立項(xiàng)報(bào)告評(píng)審是否通過結(jié)束YN11 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.立項(xiàng)報(bào)告中要點(diǎn)

6、1） 項(xiàng)目背景（目前面臨的問題、啟動(dòng)項(xiàng)目的必要性 ）2） 目標(biāo)描述（項(xiàng)目總體目標(biāo)、質(zhì)量要求）3） 技術(shù)路線（實(shí)施思路、重大里程碑、評(píng)審級(jí)別）4) 組織設(shè)計(jì)（組織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限定義、考核激勵(lì)）5) 協(xié)同關(guān)系 （對(duì)其他部門、項(xiàng)目的需求）6) 資源估算（人員、設(shè)備、系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)、其他） 7） 效益分析 （經(jīng)濟(jì)效益、對(duì)完成戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)）8） 風(fēng)險(xiǎn)及防范（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、應(yīng)對(duì)措施，重大風(fēng)險(xiǎn)的備案）12 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目角色裁減原則：l必須具備的角色：決策層、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員；l可以根據(jù)項(xiàng)目情況選擇的角色：領(lǐng)導(dǎo)小組

7、、組長(zhǎng)；l 領(lǐng)導(dǎo)小組由決策層根據(jù)需要授權(quán)產(chǎn)生，代表決策層指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理開展工作；l組長(zhǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)的分解和項(xiàng)目成員數(shù)量等決定是否設(shè)立。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組決策層項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)組1業(yè)務(wù)組2IT組成員1成員2成員1成員2成員1成員2方案負(fù)責(zé)人13 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目中的關(guān)鍵角色職責(zé)：角色角色組成組成職責(zé)職責(zé)決策層決策層LEC LEC 成員：成員：公司級(jí)項(xiàng)目公司級(jí)項(xiàng)目鏈管理部門負(fù)責(zé)人：鏈級(jí)項(xiàng)目鏈管理部門負(fù)責(zé)人：鏈級(jí)項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人：部門負(fù)責(zé)人：部門部門級(jí)級(jí)項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)，在項(xiàng)目立項(xiàng)前期，指定預(yù)研小組及，在項(xiàng)目立項(xiàng)前

8、期，指定預(yù)研小組及LeaderLeader進(jìn)行可行性分析；進(jìn)行可行性分析；負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)的制定；負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)的制定；負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組 由決策層指由決策層指定定對(duì)于公司級(jí)對(duì)于公司級(jí)的的跨部門協(xié)作項(xiàng)目跨部門協(xié)作項(xiàng)目，要求協(xié)作要求協(xié)作部門的部門的主管主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入項(xiàng)目入項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目里程碑成果的驗(yàn)收和考核；負(fù)責(zé)項(xiàng)目里程碑成果的驗(yàn)收和考核；負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源需求的審批和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源需求的審批和協(xié)調(diào)；項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 由決策層和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由決策層和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組指定指定；公司重點(diǎn)項(xiàng)目和公司公司重點(diǎn)項(xiàng)目和公司級(jí)級(jí)項(xiàng)目項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理建建議由議由EDE

9、D以上干部擔(dān)任以上干部擔(dān)任負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定；負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定；負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程跟蹤和控制；負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程跟蹤和控制；負(fù)責(zé)項(xiàng)目非里程碑成果驗(yàn)收和考核；負(fù)責(zé)項(xiàng)目非里程碑成果驗(yàn)收和考核；負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選拔、管理和考核負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選拔、管理和考核業(yè)務(wù)方案業(yè)務(wù)方案負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人由項(xiàng)目經(jīng)理提名，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)產(chǎn)生。由項(xiàng)目經(jīng)理提名，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)產(chǎn)生。通常由本項(xiàng)目所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家、通常由本項(xiàng)目所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家、領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。牽頭業(yè)務(wù)需求方制定和評(píng)審業(yè)務(wù)方案牽頭業(yè)務(wù)需求方制定和評(píng)審業(yè)務(wù)方案項(xiàng)目組長(zhǎng)項(xiàng)目組長(zhǎng) 由項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目經(jīng)理指定指定負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體任務(wù)的實(shí)施；負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體

10、任務(wù)的實(shí)施；項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員 由項(xiàng)目經(jīng)理和協(xié)作部門領(lǐng)導(dǎo)由項(xiàng)目經(jīng)理和協(xié)作部門領(lǐng)導(dǎo)確定確定負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體工作的完成；負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體工作的完成；14 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.風(fēng)險(xiǎn)管理： （一般風(fēng)險(xiǎn)是什么？） 風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、量化和制定應(yīng)對(duì)措施的過程，對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)要有預(yù)備方案和啟動(dòng)條件，預(yù)案在立項(xiàng)前制定和立項(xiàng)一起審批。 通常，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別通過頭腦風(fēng)暴的方式達(dá)成。 風(fēng)險(xiǎn)管理要遵循PDCA的原則，在整個(gè)管理周期中循環(huán)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、量化、制定對(duì)策、采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施等工作。風(fēng)險(xiǎn)分析量化防范措施補(bǔ)救措施確定負(fù)責(zé)人監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)及防范（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、應(yīng)

11、對(duì)措施，重大風(fēng)險(xiǎn)的備案）15 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目中常見的風(fēng)險(xiǎn) 1、目標(biāo)不明確；2、需求不封閉、隨意變更；3、項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)分解出現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)疏漏；4、計(jì)劃過粗，不能及時(shí)指導(dǎo)工作；5、計(jì)劃過于緊湊，沒有合理余量6、技術(shù)方案難點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)及防范（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、應(yīng)對(duì)措施，重大風(fēng)險(xiǎn)的備案）16 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項(xiàng)目概念 如何開始一個(gè)項(xiàng)目？ 項(xiàng)目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度？ 項(xiàng)目過程中容易忽略的關(guān)鍵點(diǎn)及成功要素17 2011 Lenov

12、o Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理生命周期-4 Phases&4 GatingDefineMeasurementAnalysis Improvement / DesignKick-off/ Charter approvalqPreliminary Project scope & Objectivep Biz CaseqSponsor qPMOqDefine measurementqMeasure baselineqDefine TargetqDefine MilestoneqDefine Team R&RqD

13、esign Mgmt systemqA n a l y z e c o s t /expense qPMqKey Issue AnalysisqSolution approvalqProject review and controlqProject ChangeqPM qPMOqProject close meeting (Experience sharing)qClosed email qCelebration partyqSharing meetingqPM qPMO qSponsor OwnerActivitiesDeliverables Closing approvalqProject

14、 setting reportqCharter approveqKick off meetingqProject packageqProject monthly review report qProject change reportqProject close reportqProject close email Setting Approval qB a c k g r o u n d a n d Opportunity finding qDefine objectiveqDefine timelineqAssign PM /Confirm Sponsor qBiz case Soluti

15、on & Target Assessment* Optional item Control / Verify & SharePMO Management qTop Project ConfirmationqTop Project D/M A s s e s s m e n t meetingqTop Project monthly monitor and Solution & Target AssessmentqChange management qTop Project closing meetingqD e l i v e r a b l e documents 概

16、念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾階段18 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Kick-off Template Background (VOB/VOC) *Biz case analysis Objective -*best practice analysis Scope Team - R&R ( Sponsor, PM, team member ) - Stakeholder Schedule/Key milestone Risks/Help needed19 2011 Lenovo Confidential. All rights

17、 reserved.Tracking Template20 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Project Monthly Tracking DashboardClosed on timeWIPBehind track 5 daysNot startedKey Milestones OwnerTarget Date Actual DateDeliverablesProject preview and approval. Gloria MaMar 10thMar 10thProject was approved by managemen

18、t team and got agreement with GPSM, COE team. Project review with GPSM team regarding the role and support activity.Gloria MaMar 30thMay 30thAgreed with GPSM team start to use the GGR methodology to measure supply flexibility.Review first months performanceGloria MaMay 15thMay 15th14% supply flexibi

19、lity was given to EM TPG NB & DTSecond months performance review.Gloria MaJun 15thJun 15thOnly 2% supply flexibility on May because Memory shortage.No. Project Name: improve TPG supply flexibilityWIPProject Sponsor ZhiXiong SunProject Goals / KPIs: Project ManagerGloria YH MaEM TPG NB and DT Sup

20、ply flexibility overall achieve 10% by Month.KPI: 10% supply flexibilityPMO/LSS SupportJim B YuTeam MembersDavid WL Lee/Alma Lu/Joyce XH Yang(GB)/Caroline zeng/Xuejing ZhangMgmt SystemWeekly monitoring / Monthly performance reviewDependencies/Key issues/Help NeededKPI Update so far Business request

21、is confirmed by all team member. Work out a way to measure TPG flexibility. Identify supply first two months performance and dig out the root cause.Key issue/DependenciesHelp NeededOwner to supportDue DateStatusAccomplishments 14% on April Achieved target 2% on May Failed due to W/W memory supply co

22、nstraint.21 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Project Close Meeting Template Executive Summary - Highlight / Lowlight Objective Review - Target/Actual Deliverable Review Project Key detractors and Actions Review Lesson learn Next Steps22 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項(xiàng)目

23、概念 如何開始一個(gè)項(xiàng)目？ 項(xiàng)目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度？ 項(xiàng)目過程中容易忽略的關(guān)鍵點(diǎn)及成功要素23 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度項(xiàng)目組考核激勵(lì)制度；項(xiàng)目費(fèi)用審批制度；項(xiàng)目會(huì)議與決策制度；項(xiàng)目變更管理流程；項(xiàng)目考核： 由于項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，項(xiàng)目組的成員來自各個(gè)組織，并且在各組織中都有各自的考核，為了保證項(xiàng)目的管控，在一些項(xiàng)目周期比較長(zhǎng)，人員來源比較復(fù)雜的項(xiàng)目要建立項(xiàng)目的考核和激勵(lì)制度，如P324 2011 Lenovo Confidential. All rights rese

24、rved.3、項(xiàng)目會(huì)議與決策制度；會(huì)議名稱會(huì)議名稱會(huì)議目的會(huì)議目的參加人參加人項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)宣布項(xiàng)目啟動(dòng)，進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)員宣布項(xiàng)目啟動(dòng)，進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)員宣布項(xiàng)目意義、目標(biāo)及獎(jiǎng)懲等各項(xiàng)管理制度宣布項(xiàng)目意義、目標(biāo)及獎(jiǎng)懲等各項(xiàng)管理制度項(xiàng)目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組全體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組全體日常例會(huì)日常例會(huì)檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況、協(xié)調(diào)各小組的工作，解決項(xiàng)目檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況、協(xié)調(diào)各小組的工作，解決項(xiàng)目中的問題（單周或雙周召開）中的問題（單周或雙周召開）項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組各小組組長(zhǎng)各小組組長(zhǎng)項(xiàng)目決策會(huì)項(xiàng)目決策會(huì)項(xiàng)目范圍、目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算等變更的決策項(xiàng)目范圍、目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算等變更的決策重

25、大業(yè)務(wù)變革的決策重大業(yè)務(wù)變革的決策項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人方案評(píng)審會(huì)方案評(píng)審會(huì)對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)方案或?qū)?xiàng)目業(yè)務(wù)方案或IT方案進(jìn)行確認(rèn)方案進(jìn)行確認(rèn)項(xiàng)目管理組、各小組組長(zhǎng)項(xiàng)目管理組、各小組組長(zhǎng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人階段匯報(bào)會(huì)階段匯報(bào)會(huì)對(duì)項(xiàng)目階段成果進(jìn)行確認(rèn)對(duì)項(xiàng)目階段成果進(jìn)行確認(rèn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人上線動(dòng)員會(huì)上線動(dòng)員會(huì)全體動(dòng)員、明確上線目標(biāo)、資源需求和相關(guān)人員的全體動(dòng)員、明確上線目標(biāo)、資源需求和相關(guān)人員的責(zé)任責(zé)任項(xiàng)目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組全體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組全體全體測(cè)試人員全體測(cè)試人員l項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)和上線

26、動(dòng)員會(huì)經(jīng)常被忽略，但在項(xiàng)目管理中十分重要l當(dāng)然項(xiàng)目圓滿成功還會(huì)召開慶功會(huì)項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度25 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項(xiàng)目概念 如何開始一個(gè)項(xiàng)目？ 項(xiàng)目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項(xiàng)目中需要制定哪些管理制度？ 項(xiàng)目過程中容易忽略的關(guān)鍵點(diǎn)及成功要素26 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.以下是容易忽視但往往給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)的問題，需要多加注意！在每個(gè)重要階段，都要對(duì)相關(guān)干系人進(jìn)行通報(bào)，建議用會(huì)議的形式;項(xiàng)目的范圍確定后不能隨意進(jìn)行更改，必須嚴(yán)格遵守變更管理原則；對(duì)

27、于IT項(xiàng)目：數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是否充分，直接影響測(cè)試和系統(tǒng)上線能否順利完成。1.方法論的價(jià)值：尤其對(duì)于有顧問或外部實(shí)施方參與的項(xiàng)目，對(duì)于方法論的理解與應(yīng)用，將直接影響項(xiàng)目實(shí)施成果。27 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.我的項(xiàng)目成功了嗎？28 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved. 清楚地界定目標(biāo)和項(xiàng)目任務(wù)清楚地界定目標(biāo)和項(xiàng)目任務(wù) 高層管理者的支持高層管理者的支持 有能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 良好的溝通良好的溝通 適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋 正確的技術(shù)正確的技術(shù) 30 2011 Lenovo Confident