人力資源共享服務中心說課材料

1、人力資源共享服務中心人力資源共享服務中心（HRSS）是指企業(yè)集團將各業(yè)務單元所 有與人力資源管理有關的行政事務性工作 （如員工招聘、薪酬福利核 算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管 理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起 來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業(yè)務單元提供人力資源 管理服務，業(yè)務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共享服務中 心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業(yè)務單元。而企業(yè)集 團的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實施 ，使人力資源 管理實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作 的運營

2、實體，弓I入了市場運作機制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務。它通過服務 創(chuàng)造價值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡技術(shù)推動的運作管理模式的變革 和創(chuàng)新。構(gòu)建人力資源共享中心的目的和意義1構(gòu)建人力資源共享服務中心的目的是為了整合專業(yè)資源 、降低運營成本、提高運作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務。1、集中服務、降低成本。企業(yè)集團創(chuàng)建人力資源共享服務中心 后，集團內(nèi)所有業(yè)務單元的人事行政工作集中起來統(tǒng)一由共享中心來 完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務單元是服務與支持關系，依據(jù)業(yè)務單元的需要，提供服務，集中服務有利于資源的 集中利用形成規(guī)模效應，達到從規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低成本。2、服務專業(yè)化和標準化。共享服務中心通過集中

3、服務，建立統(tǒng) 一的服務標準和流程，通過專業(yè)分工，打造專業(yè)化的隊伍來提供專業(yè) 服務，減少和避免以前分散在各業(yè)務單元中的因人力資源工作標準不統(tǒng)一造成的不公平性和執(zhí)行標準不一致造成的偏差 。從而提高人力資 源政策執(zhí)行的公平性，提高員工滿意度。3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略。集中的專業(yè)化、標準化的服務，提高 了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務專注于 戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團隊建設和戰(zhàn)略績效的 落實。建立人力資源共享服務中心后，業(yè)務單元可以更加專注于核心業(yè) 務的開展，提高業(yè)務單元的運營效率，從而使其更加專業(yè)化，更具有 競爭力。同時人力資源共享服務中心在與業(yè)務單元服務的過程中

4、，增 進與業(yè)務單元的合作伙伴關系。人力資源共享服務中心的職能1人力資源共享服務中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行 政服務、人力資源專業(yè)咨詢服務、人力資源業(yè)務伙伴。1. 集中的人事行政服務。共享服務中心的主要職能是提供集中服 務，因此共享中心要建立專業(yè)化的人事服務隊伍，制定專業(yè)的服務流 程和服務標準，來滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會保險繳納、勞動合同管理、人 事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓、員工溝通、投訴建議處理等。 因此企業(yè)集團的人事共享中心要設立相關的專業(yè)部門開展專業(yè)活動 如招聘部，專門負責招聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪酬福利部，負責薪酬

5、的核算與發(fā)放，社會保險的繳納、異動、勞保福利的發(fā)放等。培訓中 心，負責新員工培訓，員工技能培訓，管理人員培訓等。員工關系部, 負責員工勞動關系管理、勞動合同管理（合同簽訂，變更、勞動爭議 處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心， 基于管理信息系統(tǒng)專門建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策 使用。2. 咨詢服務。共享服務中心要建立專業(yè)的咨詢機構(gòu)負責為業(yè)務單 元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型構(gòu)建、人事 測評、薪酬設計、薪酬調(diào)查，績效管理制度設計，培訓需求調(diào)查、培 訓課程開發(fā)、培訓體系建立等專業(yè)性的工作，指導人事行政服務中心 開展服務活動。3. 業(yè)務伙伴。主要

6、是共享中心的人員主動跟進業(yè)務部門的發(fā)展需 要，進行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方 案，調(diào)整人事政策或者與咨詢服務部門的專家一同提出解決方案，由 人事行政服務中心來執(zhí)行。人力資源共享服務中心中“業(yè)務伙伴”職能是“市場部” 了解 客戶的需求，掌握客戶的需要，應該具有前瞻性，要了解業(yè)務，與業(yè) 務單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務單元的需求傳遞?！白稍兎铡笔侵悄覚C構(gòu)，為業(yè)務單元提供專業(yè)咨詢服務，幫助業(yè)務單元完善管 理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地?！叭?事行政服務”是執(zhí)行機構(gòu)，負責對政策、制度的落實，以執(zhí)行和服務 為主。人力資源共享服務中心的組織模式1根據(jù)企

7、業(yè)集團的規(guī)模、業(yè)務的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況來決定共享 服務中心的組織構(gòu)建，如果企業(yè)集團的業(yè)務單元集中在同一個地區(qū)， 則建立集團統(tǒng)一集中的共享服務中心即可，如果業(yè)務遍布全國甚至全 球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源 共享中心負責區(qū)域內(nèi)的人力資源服務。跨國公司大都按照區(qū)域建立了 人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無關多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè) 建立人力資源共享中心，是服務更加專業(yè)化和具有針對性。人力資源共享服務中心的構(gòu)建過程1構(gòu)建人力資源共享服務中心一般必須經(jīng)過下面幾個步驟：1、項目論證和啟動階段。在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究實施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問題及應對措

8、施。在項目論 證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，增強員工對共 享服務概念的認識。2、設計和構(gòu)建共享服務模式階段。這個階段是項目實施的核心 階段包括選擇共享服務的內(nèi)容、范圍、服務的對象，費用收取的結(jié)算 方式。共享中心的選址、服務內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。3、實施階段。實施階段的重點是按照設計的共享服務模式，進 行組織建設、人員選定，運營規(guī)則的制定，相關服務的渠道的貫通等。4、運營階段。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務 水平、保證財務指標的實現(xiàn)。5、提高和改善階段。通過運營，發(fā)現(xiàn)問題及時改進，不斷完善 體系，改善流程提高運營質(zhì)量和財務指標。HRSSCI織結(jié)構(gòu)及運作架構(gòu)2

9、1、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理是組織戰(zhàn)略的貢獻者，它的運作目的是提高企業(yè)的 績效,擴展人力資本，保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節(jié) 約人力成本，更有效地進行信息共享，提高人力資源管理的運作效率， 越來越多的跨國大公司開始實施人力資源共享服務中心，這也是與“One Corporation ”的組織戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略。目前，按用戶導向來分，主要有兩種人力資源共享服務中心：一種 是一個大型組織建立的共享服務中心，它不僅向自己的組織提供 HR 服務,還向外部客戶組織提供外包服務，這樣的組織有英國的BAE System第二種人力資源共享服務中心是大型跨國組織通過集中化的 創(chuàng)新內(nèi)部市場系統(tǒng)來重

10、新建構(gòu)其 HR服務的提供方式，只向內(nèi)部提供HRI服務。這些公司包括SAP IBM、HR飛利浦、西門子、福特、寶 潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務。隨著公司貿(mào)易范圍的不斷擴大，諸多跨國公司開始使用扁平化的 組織結(jié)構(gòu)圖，共享服務則是一種新的資源組織方式，企業(yè)可以通過共 享服務形成網(wǎng)絡型分布式結(jié)構(gòu)，可在地域上由大到小地進行劃分。以 一個跨國公司的HR部門為例，其全球HRSS部門組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所 示。圖1:全球HRSS組織結(jié)構(gòu)圖跨國企業(yè)實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分：全球中心；區(qū)域中心；國家中心。出于降低成本和提高服務質(zhì)量的內(nèi) 部驅(qū)動,人力資源共享服務的

11、實施已經(jīng)跨越了諸多不同性質(zhì)的行業(yè) ， 并且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。2、運作架構(gòu)人力資源部門作為一個共享服務部門，其職責是對內(nèi)部其他部門 提供低成本、規(guī)?；?、標準化和專業(yè)化的 HR服務。HRSS啲運作如 同經(jīng)營一個公司，因為HRSS在公司內(nèi)是一個獨立的運營體。HR部門已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的成本中心，即使它不產(chǎn)生利潤，但至少應做到收 支平衡，也有的HRSS用收益和損失來評估運營的財務結(jié)果，這為公 司節(jié)省了許多財務成本。這一管理模式在公司的內(nèi)部運作引入市場機 制,并采用政策條例來管理公司其他部門在 HR方面的需求,所提供的 服務更有章可循、更專業(yè)。它與其他部門是平等的業(yè)務關系,H

12、RSSC要對自己提供的服務承擔責任，其他業(yè)務部門有權(quán)選擇外部外包，即 HRSS與外部外包商是競爭關系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部 門存在的HR部門。由于各大型公司在一個區(qū)域或國家內(nèi)有不同的分支機構(gòu) 、不同的 業(yè)務部門，于是在共享服務中心之下，要求有相應的HR的業(yè)務伙伴來 做HR共享服務中心與業(yè)務部門的協(xié)調(diào)工作，這樣相對應的又有以下 HR運作管理的結(jié)構(gòu)（以某跨國軟件公司為例）,如圖2所示。中H人力貧鼻震堂£創(chuàng)HS ；：flf 快 喬:liftI圖2 HRSSC勺人力資源管理結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)模式上看，過去傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式一般 會按職能劃分，例如招聘、學習發(fā)展、薪資福利和員工

13、關系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(human resource servicescenter,HRSC)、專家中心(center of excellence,HRCE)和人力資 源業(yè)務伙伴(humanresource business partner,HRBP)這 3部分構(gòu)成。(1) HRSC是在一個區(qū)域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方 (北京、上海、大連等)或不同的業(yè)務部門(研發(fā)、售前、售后服務等) 提供統(tǒng)一的人力資源管理服務的業(yè)務群。這一塊主要提供3個服務內(nèi) 容:負責全國或區(qū)域的崗位招聘；實施統(tǒng)一整體的薪酬福利計算 及執(zhí)行,部分員工崗位的安置工作；進行員工發(fā)展培訓

14、。這部分工作 與傳統(tǒng)的HR工作內(nèi)容相似，但把它們更集中化操作來達到規(guī)模效應， 改變了以往分布不均勻，各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況，使得在業(yè)務 量不斷增加的情況下人員減少或者不增加，進而節(jié)約人力物力，達到 降低成本和提高工作效率的目的。(2) HRCE是集中公司內(nèi)在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、 通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的專家或小組到一起 ， 以便讓業(yè)務部門充分利用這些資源來解決業(yè)務問題 。其工作內(nèi)容是變 革服務,這部分工作不是常規(guī)的行政性的 HR工作,而是為公司變革服 務的,主要包括幫助實施公司戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的企業(yè)文化，以及完成業(yè)務 目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分

15、出來，如Philips公司,但這都是概念上的劃分，其組成成員及服務于公司變革的服務內(nèi)容都 是一樣的。(3) HRBP要求工作人員對HRX作有綜合知識，主要負責本地或本 部門的HR工作,把實踐工作與業(yè)務目標結(jié)合，把多樣的HR工作主動聯(lián) 系到業(yè)務焦點，并診斷其組織能力，建立具有競爭力的組織。其工作內(nèi) 容主要分為如下3個部分：主動跟進業(yè)務部門發(fā)展需要，進行調(diào) 研、了解部門員工的需求；針對問題，制定合理化解決方案，包括制 定公司政策、與業(yè)務部門的合作機制等；把方案提交HRCE就專門 問題與HRC臺作解決,最后由HRS(來執(zhí)行。這就要求HR的工作要具 有前瞻性。HRBP勺財務運作一般屬于當?shù)鼗蛘咂渌?/p>

16、的業(yè)務部門,HRSC 的財務運作是獨立的，流程成本就是其直接成本。ULRICH曾指出HR的職能包括戰(zhàn)略伙伴、變革代理、員工伙伴和 行政專家這4種角色,這樣在創(chuàng)造和產(chǎn)生價值時才能更有競爭力。 HRSS這一新的管理模式更集中更充分地體現(xiàn)了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率，體現(xiàn)了其行政專家 的角色；HRCE幫助公司成功實施戰(zhàn)略計劃并實施組織變革和文化上的 改變，體現(xiàn)了 HR戰(zhàn)略伙伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責任和 能力，對員工的變化予以及時反饋，體現(xiàn)了 HR作為員工伙伴的角色。構(gòu)建人力資源共享服務中心所面臨的挑戰(zhàn)人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，在國外

17、發(fā)達企業(yè)里 已經(jīng)得到成熟的應用，但在國內(nèi)的企業(yè)實施它，還面臨著不少挑戰(zhàn)， 主要有觀念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、管理基礎配套的挑戰(zhàn)、信息技術(shù)支持的挑戰(zhàn) 以及勞動政策法規(guī)方面的限制。1、觀念的轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。習慣于金字塔式傳統(tǒng)管理的人力資源管 理，面對集中的共享服務，由管理者轉(zhuǎn)向服務和支持者，這需要管理 層的觀念做大的轉(zhuǎn)變。同時在實施了共享服務后如何實施集團統(tǒng)一的 管理，這需要以新的觀念和意識來推動組織變革，適應變革。2、管理基礎配套的挑戰(zhàn)。實施集中共享服務的前提是管理流程 的梳理，流程再造。管理基礎的提升、管理的標準化和程序化。因此 在實施共享服務中心構(gòu)建之前必須對組織的各種人力資源管理流程 進行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運