人力資源共享服務(wù)中心說(shuō)課材料

1、人力資源共享服務(wù)中心人力資源共享服務(wù)中心（HRSS）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所 有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作 （如員工招聘、薪酬福利核 算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管 理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起 來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心。該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源 管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。通過(guò)人力資源的共享服務(wù)中 心的建立提高人力資源的運(yùn)營(yíng)效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集 團(tuán)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施 ，使人力資源 管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作 的運(yùn)營(yíng)

2、實(shí)體，弓I入了市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過(guò)服務(wù) 創(chuàng)造價(jià)值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)作管理模式的變革 和創(chuàng)新。構(gòu)建人力資源共享中心的目的和意義1構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源 、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1、集中服務(wù)、降低成本。企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建人力資源共享服務(wù)中心 后，集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元的人事行政工作集中起來(lái)統(tǒng)一由共享中心來(lái) 完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，依據(jù)業(yè)務(wù)單元的需要，提供服務(wù)，集中服務(wù)有利于資源的 集中利用形成規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到從規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)降低成本。2、服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。共享服務(wù)中心通過(guò)集中

3、服務(wù)，建立統(tǒng) 一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，通過(guò)專業(yè)分工，打造專業(yè)化的隊(duì)伍來(lái)提供專業(yè) 服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的因人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的不公平性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致造成的偏差 。從而提高人力資 源政策執(zhí)行的公平性，提高員工滿意度。3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略。集中的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，提高 了人力資源的運(yùn)營(yíng)效率，也使集團(tuán)人力資源部門擺脫行政事務(wù)專注于 戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和戰(zhàn)略績(jī)效的 落實(shí)。建立人力資源共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)單元可以更加專注于核心業(yè) 務(wù)的開展，提高業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)效率，從而使其更加專業(yè)化，更具有 競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)人力資源共享服務(wù)中心在與業(yè)務(wù)單元服務(wù)的過(guò)程中

4、，增 進(jìn)與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。人力資源共享服務(wù)中心的職能1人力資源共享服務(wù)中心一般具有三個(gè)方面的職能，集中的人事行 政服務(wù)、人力資源專業(yè)咨詢服務(wù)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。1. 集中的人事行政服務(wù)。共享服務(wù)中心的主要職能是提供集中服 務(wù)，因此共享中心要建立專業(yè)化的人事服務(wù)隊(duì)伍，制定專業(yè)的服務(wù)流 程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務(wù)主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)繳納、勞動(dòng)合同管理、人 事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。 因此企業(yè)集團(tuán)的人事共享中心要設(shè)立相關(guān)的專業(yè)部門開展專業(yè)活動(dòng) 如招聘部，專門負(fù)責(zé)招聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪酬福利部，負(fù)責(zé)薪酬

5、的核算與發(fā)放，社會(huì)保險(xiǎn)的繳納、異動(dòng)、勞保福利的發(fā)放等。培訓(xùn)中 心，負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)，員工技能培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)等。員工關(guān)系部, 負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)關(guān)系管理、勞動(dòng)合同管理（合同簽訂，變更、勞動(dòng)爭(zhēng)議 處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心， 基于管理信息系統(tǒng)專門建立人事信息，生成各種管理報(bào)表供管理決策 使用。2. 咨詢服務(wù)。共享服務(wù)中心要建立專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)單 元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型構(gòu)建、人事 測(cè)評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬調(diào)查，績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)，培訓(xùn)需求調(diào)查、培 訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)體系建立等專業(yè)性的工作，指導(dǎo)人事行政服務(wù)中心 開展服務(wù)活動(dòng)。3. 業(yè)務(wù)伙伴。主要

6、是共享中心的人員主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需 要，進(jìn)行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方 案，調(diào)整人事政策或者與咨詢服務(wù)部門的專家一同提出解決方案，由 人事行政服務(wù)中心來(lái)執(zhí)行。人力資源共享服務(wù)中心中“業(yè)務(wù)伙伴”職能是“市場(chǎng)部” 了解 客戶的需求，掌握客戶的需要，應(yīng)該具有前瞻性，要了解業(yè)務(wù)，與業(yè) 務(wù)單元保持良好的溝通，及時(shí)把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞?！白稍兎?wù)”是智囊機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善管 理，改善流程，宣傳和推動(dòng)人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。“人 事行政服務(wù)”是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)政策、制度的落實(shí)，以執(zhí)行和服務(wù) 為主。人力資源共享服務(wù)中心的組織模式1根據(jù)企

7、業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況來(lái)決定共享 服務(wù)中心的組織構(gòu)建，如果企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元集中在同一個(gè)地區(qū)， 則建立集團(tuán)統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國(guó)甚至全 球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源 共享中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)?？鐕?guó)公司大都按照區(qū)域建立了 人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無(wú)關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè) 建立人力資源共享中心，是服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對(duì)性。人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建過(guò)程1構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心一般必須經(jīng)過(guò)下面幾個(gè)步驟：1、項(xiàng)目論證和啟動(dòng)階段。在此階段要認(rèn)真仔細(xì)的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證，研究實(shí)施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措

8、施。在項(xiàng)目論 證中要爭(zhēng)取企業(yè)高層管理者的支持，同時(shí)要宣傳培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對(duì)共 享服務(wù)概念的認(rèn)識(shí)。2、設(shè)計(jì)和構(gòu)建共享服務(wù)模式階段。這個(gè)階段是項(xiàng)目實(shí)施的核心 階段包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對(duì)象，費(fèi)用收取的結(jié)算 方式。共享中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。3、實(shí)施階段。實(shí)施階段的重點(diǎn)是按照設(shè)計(jì)的共享服務(wù)模式，進(jìn) 行組織建設(shè)、人員選定，運(yùn)營(yíng)規(guī)則的制定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。4、運(yùn)營(yíng)階段。運(yùn)營(yíng)階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務(wù) 水平、保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、提高和改善階段。通過(guò)運(yùn)營(yíng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)，不斷完善 體系，改善流程提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和財(cái)務(wù)指標(biāo)。HRSSCI織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作架構(gòu)2

9、1、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理是組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，它的運(yùn)作目的是提高企業(yè)的 績(jī)效,擴(kuò)展人力資本，保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節(jié) 約人力成本，更有效地進(jìn)行信息共享，提高人力資源管理的運(yùn)作效率， 越來(lái)越多的跨國(guó)大公司開始實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心，這也是與“One Corporation ”的組織戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略。目前，按用戶導(dǎo)向來(lái)分，主要有兩種人力資源共享服務(wù)中心：一種 是一個(gè)大型組織建立的共享服務(wù)中心，它不僅向自己的組織提供 HR 服務(wù),還向外部客戶組織提供外包服務(wù)，這樣的組織有英國(guó)的BAE System第二種人力資源共享服務(wù)中心是大型跨國(guó)組織通過(guò)集中化的 創(chuàng)新內(nèi)部市場(chǎng)系統(tǒng)來(lái)重

10、新建構(gòu)其 HR服務(wù)的提供方式，只向內(nèi)部提供HRI服務(wù)。這些公司包括SAP IBM、HR飛利浦、西門子、福特、寶 潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務(wù)。隨著公司貿(mào)易范圍的不斷擴(kuò)大，諸多跨國(guó)公司開始使用扁平化的 組織結(jié)構(gòu)圖，共享服務(wù)則是一種新的資源組織方式，企業(yè)可以通過(guò)共 享服務(wù)形成網(wǎng)絡(luò)型分布式結(jié)構(gòu)，可在地域上由大到小地進(jìn)行劃分。以 一個(gè)跨國(guó)公司的HR部門為例，其全球HRSS部門組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所 示。圖1:全球HRSS組織結(jié)構(gòu)圖跨國(guó)企業(yè)實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心按地域可作如下劃分：全球中心；區(qū)域中心；國(guó)家中心。出于降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的內(nèi) 部驅(qū)動(dòng),人力資源共享服務(wù)的

11、實(shí)施已經(jīng)跨越了諸多不同性質(zhì)的行業(yè) ， 并且被普遍認(rèn)為是大型跨國(guó)公司人力資源管理的主要模式。2、運(yùn)作架構(gòu)人力資源部門作為一個(gè)共享服務(wù)部門，其職責(zé)是對(duì)內(nèi)部其他部門 提供低成本、規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的 HR服務(wù)。HRSS啲運(yùn)作如 同經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司，因?yàn)镠RSS在公司內(nèi)是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體。HR部門已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的成本中心，即使它不產(chǎn)生利潤(rùn)，但至少應(yīng)做到收 支平衡，也有的HRSS用收益和損失來(lái)評(píng)估運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，這為公 司節(jié)省了許多財(cái)務(wù)成本。這一管理模式在公司的內(nèi)部運(yùn)作引入市場(chǎng)機(jī) 制,并采用政策條例來(lái)管理公司其他部門在 HR方面的需求,所提供的 服務(wù)更有章可循、更專業(yè)。它與其他部門是平等的業(yè)務(wù)關(guān)系,H

12、RSSC要對(duì)自己提供的服務(wù)承擔(dān)責(zé)任，其他業(yè)務(wù)部門有權(quán)選擇外部外包，即 HRSS與外部外包商是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部 門存在的HR部門。由于各大型公司在一個(gè)區(qū)域或國(guó)家內(nèi)有不同的分支機(jī)構(gòu) 、不同的 業(yè)務(wù)部門，于是在共享服務(wù)中心之下，要求有相應(yīng)的HR的業(yè)務(wù)伙伴來(lái) 做HR共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)工作，這樣相對(duì)應(yīng)的又有以下 HR運(yùn)作管理的結(jié)構(gòu)（以某跨國(guó)軟件公司為例）,如圖2所示。中H人力貧鼻震堂£創(chuàng)HS ；：flf 快 喬:liftI圖2 HRSSC勺人力資源管理結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)模式上看，過(guò)去傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式一般 會(huì)按職能劃分，例如招聘、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪資福利和員工

13、關(guān)系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務(wù)中心(human resource servicescenter,HRSC)、專家中心(center of excellence,HRCE)和人力資 源業(yè)務(wù)伙伴(humanresource business partner,HRBP)這 3部分構(gòu)成。(1) HRSC是在一個(gè)區(qū)域或國(guó)家的HR共享服務(wù)中心,它為不同地方 (北京、上海、大連等)或不同的業(yè)務(wù)部門(研發(fā)、售前、售后服務(wù)等) 提供統(tǒng)一的人力資源管理服務(wù)的業(yè)務(wù)群。這一塊主要提供3個(gè)服務(wù)內(nèi) 容:負(fù)責(zé)全國(guó)或區(qū)域的崗位招聘；實(shí)施統(tǒng)一整體的薪酬福利計(jì)算 及執(zhí)行,部分員工崗位的安置工作；進(jìn)行員工發(fā)展培訓(xùn)

14、。這部分工作 與傳統(tǒng)的HR工作內(nèi)容相似，但把它們更集中化操作來(lái)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)， 改變了以往分布不均勻，各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況，使得在業(yè)務(wù) 量不斷增加的情況下人員減少或者不增加，進(jìn)而節(jié)約人力物力，達(dá)到 降低成本和提高工作效率的目的。(2) HRCE是集中公司內(nèi)在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績(jī)效、 通信、組織設(shè)計(jì)、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家或小組到一起 ， 以便讓業(yè)務(wù)部門充分利用這些資源來(lái)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題 。其工作內(nèi)容是變 革服務(wù),這部分工作不是常規(guī)的行政性的 HR工作,而是為公司變革服 務(wù)的,主要包括幫助實(shí)施公司戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的企業(yè)文化，以及完成業(yè)務(wù) 目標(biāo)等HR服務(wù)。也有的公司把專家中心單獨(dú)分

15、出來(lái)，如Philips公司,但這都是概念上的劃分，其組成成員及服務(wù)于公司變革的服務(wù)內(nèi)容都 是一樣的。(3) HRBP要求工作人員對(duì)HRX作有綜合知識(shí)，主要負(fù)責(zé)本地或本 部門的HR工作,把實(shí)踐工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，把多樣的HR工作主動(dòng)聯(lián) 系到業(yè)務(wù)焦點(diǎn)，并診斷其組織能力，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織。其工作內(nèi) 容主要分為如下3個(gè)部分：主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門發(fā)展需要，進(jìn)行調(diào) 研、了解部門員工的需求；針對(duì)問(wèn)題，制定合理化解決方案，包括制 定公司政策、與業(yè)務(wù)部門的合作機(jī)制等；把方案提交HRCE就專門 問(wèn)題與HRC臺(tái)作解決,最后由HRS(來(lái)執(zhí)行。這就要求HR的工作要具 有前瞻性。HRBP勺財(cái)務(wù)運(yùn)作一般屬于當(dāng)?shù)鼗蛘咂渌?wù)

16、的業(yè)務(wù)部門,HRSC 的財(cái)務(wù)運(yùn)作是獨(dú)立的，流程成本就是其直接成本。ULRICH曾指出HR的職能包括戰(zhàn)略伙伴、變革代理、員工伙伴和 行政專家這4種角色,這樣在創(chuàng)造和產(chǎn)生價(jià)值時(shí)才能更有競(jìng)爭(zhēng)力。 HRSS這一新的管理模式更集中更充分地體現(xiàn)了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率，體現(xiàn)了其行政專家 的角色；HRCE幫助公司成功實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃并實(shí)施組織變革和文化上的 改變，體現(xiàn)了 HR戰(zhàn)略伙伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責(zé)任和 能力，對(duì)員工的變化予以及時(shí)反饋，體現(xiàn)了 HR作為員工伙伴的角色。構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，在國(guó)外

17、發(fā)達(dá)企業(yè)里 已經(jīng)得到成熟的應(yīng)用，但在國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施它，還面臨著不少挑戰(zhàn)， 主要有觀念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)、信息技術(shù)支持的挑戰(zhàn) 以及勞動(dòng)政策法規(guī)方面的限制。1、觀念的轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。習(xí)慣于金字塔式傳統(tǒng)管理的人力資源管 理，面對(duì)集中的共享服務(wù)，由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，這需要管理 層的觀念做大的轉(zhuǎn)變。同時(shí)在實(shí)施了共享服務(wù)后如何實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一的 管理，這需要以新的觀念和意識(shí)來(lái)推動(dòng)組織變革，適應(yīng)變革。2、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)。實(shí)施集中共享服務(wù)的前提是管理流程 的梳理，流程再造。管理基礎(chǔ)的提升、管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。因此 在實(shí)施共享服務(wù)中心構(gòu)建之前必須對(duì)組織的各種人力資源管理流程 進(jìn)行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運(yùn)