人力資源二級試題及答案1

1、2011 年 5 月一、簡答題（本題共 3題，第 1小題 14分，第 2 小題 14分，第 3小題 16分，共 44 分）1、企業(yè)組織結構內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結構整合的對策？（ 14 分）14 分） 決策競賽的具體步驟如下：2、簡述企業(yè)在進行管理技能培訓時，開展決策競賽的具體步驟。二、綜合題 ( 本題共 3 題，第 1 小題 1 6 分，第 2 小題 20分，第 3小題 20 分共 56 分 )1、某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生。該公司選拔人才時，通常采用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗并受過面試技能培 訓的部門經(jīng)理

2、擔 任。第二輪面試是 30 分鐘的復試，面試考官由用人部 .? 高層經(jīng)理組成。復試過程 中，面試考官按照預定的方 案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的減少。面試進入 尾聲，這時面試考宦會給應聘者一定 時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結束后，面試考 官會立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情 況及總體印象做出最終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下 5 個題目：(1) 請問您在哪些單位實習過？(2) 您認為職業(yè)成功的評價標準是什么？(3) 我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題？(4) 如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您

3、會怎做？(5) 請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。請根據(jù)本案例回答下列問題：(1) 該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試？(2 分 )(2) 該公司在復試中提出的 5 個問題各屬于哪種類型的面試題？(10 分 )2、某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領導決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建了銷售部，并招聘了 20 名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個月的時間為推銷員設計了一套包含20 多 項指標的績效考核體系。在征

4、詢意見時，銷售部經(jīng)理認為，這套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。請結合本案例回答以下問題：(1) 在設計推銷員績效指標體系時，可采用哪些具體方法？ (4 分 )(2) 在確定推銷員績效指標時，一般可包括哪些工作步驟？ (8 分 )(3) 該公司推銷員的績效指標太多，該如何進行調(diào)整？ (4 分 )(4) 雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績效指標，但是有些指標是必不可少的，請列舉至少四項適用 員的 KPI?(4 分 )于推銷3、某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“ 四掛鉤 ” 的工資獎金分配制 度。其具體內(nèi)容如下：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)

5、將全部崗位劃分為科研、管 理和生產(chǎn) 三大類，每類又細分出 10? 12 個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推 進技術領先的發(fā) 展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每 3 年一 聘?？蒲腥藛T實行職稱工 資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能 T 資制。科研崗位的 平均工資是管理崗位的 2倍，是生 產(chǎn)崗位的 4 倍。二是以崗位性質(zhì)、任務完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科 研、管理 和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的卜 3 倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分

6、配的差距。請結合本案例回答以下問題：(1) 該企業(yè)推行的 “ 四掛鉤 ”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點？ (12 分)(2) 您 對 完 善 該 企 業(yè) 的 工 資 獎 金 分 配 制 度 還 有 哪 些 更 好 的 建 議 ？ (8 分 )2011年5月1:（1）企業(yè)組織機構內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有以下幾方面的表現(xiàn)：各部門間經(jīng)常岀現(xiàn)沖突；存在過多的委員會；高層管理部門屢屢充當下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者；組織機構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)（2）組織結構整合的具體對策有：（2分）（2分）（2分）或對原有機構分如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應按機構分解的基本原則和要求重新分解機構

7、，在此基礎上再作整合（3 分）（2 分）2:假定一競賽要持人將策的典型情況；小組，由小組做岀最終決策;（2 分）（2） 在指定的時間內(nèi)，要求各參賽小組就營銷、研發(fā)、人事、生產(chǎn)等方面做岀決策；（2分） 裁判）收集并記錄各參賽組的決策信息；（2分）（3）裁判按照事先確定的標準，測算各決策對公司的影響并反饋給參賽組，讓他們重新決策；3:重復上述的第 （4）步、第（5）步，直至比賽結束; 比賽后召開評比會。工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：?工資協(xié)議的期限；?工資分配制度、工資標準和工資分配形式；職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；（2 分）（2 分）（2 分）7777（5）（8）（9）獎金、津貼、補貼等分配

8、辦法;工資支付辦法；變更、解除工資協(xié)議的程序；工資協(xié)議的終止條件；工資協(xié)議的違約責任； 分分分分分分雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。二: 1（1）結構化面試（2）第一個問題屬于背景性問題;第二個問題屬于思維性問題；第三個問題屬于壓力性問題; 第四個問題屬于情境性問題;第五個問題屬于經(jīng)驗性問題。（2分）（2分）（2分）（2 分）（2 分）（2 分）（3）有利于預測應聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度;讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。2（2分）（2 分）（1）設計銷售員績效考評指標體系時，可采用以下方法:（每項1分，最高 4分）分）（3） 刪除與銷售人員工作目標不符合的指標；（2

9、 分）比較各指標與銷售業(yè)績的貢獻度，刪除貢獻度小的指標；（2 分）合并同類項，將增值貢獻率的指標劃歸到更高的類別指標。（2 分）（4）銷售額、銷售額增長率、銷售費用、服務態(tài)度、客戶投訴率、合同履行率等。（4 分）1） “四掛鉤 ”工資獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系；（2 分）將企業(yè)全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類管理； （2 分） 將每類崗位細分為 10? 12 等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，能充分體現(xiàn)各類 崗位的勞動差別和員工的實際貢獻；（2 分）該企業(yè)工資獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關鍵技術人才的工資水平高于一般 可替代性強的員工工資水平，在市場中具有更強的競爭力；（2 分）采用加大獎金分配力度的做法拉開工資分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻 率，從而促進企業(yè)效益的增長。（2 分）鼓勵公平競爭，對 科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態(tài)化管理。 （2 分 （2）掌握市場同類企業(yè)薪資水平的新變化，及時調(diào)整收入水平，提高薪資的外部競爭力。（ 2 分） 不斷完善績效