人力資源管理師三級背誦筆記講課講稿

1、第一篇人力資源規(guī)劃人資信息分析人資規(guī)劃定義：企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境以科學(xué)規(guī)范的方法進(jìn)行人資供需分析，制定相應(yīng)吸引留住人的方案提供需要員工完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程。（制度規(guī)劃、組織規(guī)劃、費用規(guī)劃）人力資源信息：數(shù)量，類別，素質(zhì)，年齡 （金字塔分布最好），職位結(jié)構(gòu)（數(shù)類素年職）信息分析過程：審核分類二次審核形成資料綜合分析記憶：神分二行蹤補救的技術(shù)措施：取舍補遺復(fù)原修正記憶：復(fù)取修補（夫妻修補）審核要求：及時性，完整性，準(zhǔn)確性記憶：幾碗水（準(zhǔn)）分析方法：疋量（統(tǒng)計分組法）疋性（分析法，綜合法）（定性是直接參與是方向，定量是補充） 撰寫步驟：提出明確問題分析問題過程分析問題結(jié)論相應(yīng)對策措施

2、撰寫注意：主題突出論點論據(jù)一致定性和定量分析結(jié)合邏輯性文字簡單通俗 記憶：羅文主論雙定人力資源需求預(yù)測定義：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)外部條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人資需求的數(shù)量，質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行的預(yù)測。人力資源需求預(yù)測分為：現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測未來人力資源需求預(yù)測未來流失人力資源需 求預(yù)測人 力 資 源 預(yù) 測人力影響因素：外部（勞動力市場、政府政策、行業(yè)的發(fā)展）資源內(nèi)部（企業(yè)目標(biāo)、員工素質(zhì)、組織形式、高層觀念變化）需求方法：預(yù)測定性：德爾菲法（專家，蘭德公司提出的） 經(jīng)驗預(yù)測法 現(xiàn)狀規(guī)劃法（最簡單的一種，什么都不變的）分合性預(yù)測法人（自下而上）、描述法標(biāo)桿法 記憶：德經(jīng)現(xiàn)分描桿力定量：回歸分析

3、法 趨勢外推發(fā) 比率分析法 工作負(fù)荷預(yù)測法 勞動定額預(yù)測法 計算機模擬預(yù)資測法（最復(fù)雜最精確）記憶：只需記住疋性分析方法，其余的全是疋量源步驟：1-11規(guī)人力資源供給預(yù)測定義：是對將來從內(nèi)部和外部得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。劃影響因素：人力 資源 供給 預(yù)測外部（社會生產(chǎn)規(guī)模、國家的經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況、所有制結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)進(jìn)步）內(nèi)部（企業(yè)外部的“拉力”、企業(yè)內(nèi)部的“推力”、內(nèi)驅(qū)力）方法：內(nèi)部（管理人員接替計劃（最簡單有效）、馬爾可夫分析法、技能清單法、）記憶：管馬技馬爾可夫分析法：過去人事變動的規(guī)律，推測未來人事變動的趨勢。外部（政府政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會結(jié)構(gòu)、技術(shù)進(jìn)步、消費模式）P

4、ESTc技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，含有每個人員的技能、能力、知識和經(jīng)驗的方面的信息。人力人力資源規(guī)劃的目的：企業(yè)人力資源達(dá)到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）資源影響因素：業(yè)務(wù)高速發(fā)展人員流動培訓(xùn)與開發(fā)績效管理供求動態(tài)平衡：平衡（很難）供不應(yīng)求（工作輪換、內(nèi)部晉升、加班、提高工作效率、聘用臨時工）平衡供大于求（裁員、合并、提前退休、提高員工素質(zhì)、加強培訓(xùn)、減少工作時間、多人分擔(dān)一人工作）疋義： 是企業(yè)人資管理具體操作的規(guī)范體系確保人資部門正常工作以及各項工作運轉(zhuǎn)的重要手段人 資 制 度 建 設(shè)定義： 是企業(yè)人資 呂理具體操作的規(guī)范體系，確保人資口部門正常工作，以及各項工作運轉(zhuǎn)的重要手段。人力構(gòu)成：

5、基礎(chǔ)性管理制度（工作崗位分析、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動合同、社會保險）資源員工管理制度（工作時間，考勤，休假，女工，獎懲，差旅費，佩戴胸卡）管理特征：體現(xiàn)了人資管理的基本職能（錄用、保持（關(guān)鍵詞為保持）、發(fā)展（關(guān)鍵詞培訓(xùn)與開發(fā)八考評（關(guān)鍵詞績效）、制度調(diào)整（關(guān)鍵詞獎懲、解聘）體現(xiàn)物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。（先關(guān)注企業(yè)文化和精神，再去關(guān)注有形的）概述基本要求：以企業(yè)具體情況出發(fā)點符合企業(yè)實際需要符合法律規(guī)范重系統(tǒng)和配套性保持合理性和先進(jìn)性工 作 設(shè) 計 與 工 作 分 析人力 資源 管理 制度 概述人資 管理 制度 建設(shè)工作設(shè)計工作分析工作說明書編制內(nèi)容UX任努為中心的管理哲學(xué)以人為中

6、心的管理哲學(xué)觀念員工是人工成本的承擔(dān)者員工是具有肓渤性的重要資源目的著眼于企業(yè)的近期目標(biāo)重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè) 長遠(yuǎn)發(fā)展定位經(jīng)濟(jì)人社會人戰(zhàn)略引誘式式手段物質(zhì)剌激的單一手段激勵員工的多種手段權(quán)利一命令一服從民主一尊敬一參與關(guān)系職責(zé)厲化、畫地為牢溝通、協(xié)調(diào)、合作態(tài)度被動執(zhí)行自覺主動1建設(shè)原則：促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展緊密結(jié)合企業(yè)實際情況嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)不斷變化 調(diào)整程序：總則，主文，附則步驟1-10 員工素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有員工受教育程序和所受培訓(xùn)狀況 提出草案 征求意見，認(rèn)真討論不斷修改調(diào)整充實完善。定義：也叫崗位設(shè)計，根據(jù)組織需要，兼顧個人需要，規(guī)定崗位的任務(wù)，責(zé)任權(quán)利以及組織中與

7、其他 崗位關(guān)系的過程。原則： 內(nèi)容：專業(yè)分工協(xié)調(diào)費用最?。?人多崗位）不相容職務(wù)分離（內(nèi)部牽制）整分合原則（分工和合作） 工作內(nèi)容（廣度、深度、自主性、完整性、反饋性） 工作職責(zé)（工作責(zé)任、工作權(quán)利、工作方法、相互溝通） 工作關(guān)系（協(xié)作、監(jiān)督）組織分析法（大）關(guān)鍵使命法（關(guān)鍵）流程優(yōu)化法（新、?。?biāo)桿對照法（不完整）（工作目標(biāo)）基于團(tuán)隊的崗位設(shè)置方法：設(shè)置形式：基于任務(wù)的崗位設(shè)置 （任務(wù)目標(biāo)）基于能力的崗位設(shè)置定義：收集信息，確定職務(wù)的性質(zhì)職責(zé)任務(wù)和要求，必備的知識技術(shù)和能力并提供與職務(wù)本身要求相關(guān)的其他信息。主體：組織高層的角色：直線經(jīng)理的角色：人資部門角色：建立發(fā)布授權(quán)，確定時間，協(xié)調(diào)，持

8、續(xù)發(fā)展，支持，審核協(xié)助分析計劃，參與工作分析，溝通員工參與分析，應(yīng)用分析結(jié)構(gòu) 制定工作分析計劃，審核，檢查，培訓(xùn)直線經(jīng)理和任職者，分析，說明書（最大特點熟悉工作任務(wù)、工作、技能和環(huán)境 ）任職者：參與調(diào)查分析，面談，參與說明書起草 實施主體特點：人力資源為主，其他部門配合需求部門為主，人力部門支持準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段正式文本過程優(yōu)點：節(jié)省成本 缺點：耗費大量的人力和時間 優(yōu)點:收集全面缺點：結(jié)果文件可能不專業(yè)完成階段流程 定義 包括：工作描述和工作規(guī)范 （又稱崗位標(biāo)準(zhǔn)或任職資格，有最低要求，關(guān)注的是 工作描述內(nèi)容： 工作規(guī)范內(nèi)容：人的特質(zhì)）核心內(nèi)容（工作標(biāo)識、工作概要、工作關(guān)系、工作職責(zé)

9、）可選擇性內(nèi)容身體素質(zhì)要求 心理素質(zhì)要求 教育程度要求 知識要求能力要求工作技能要求精力要求 道德要求編制要求：準(zhǔn)確、系統(tǒng)（所有職能全）、完備（一項職能要全面）、普遍、實用、預(yù)見、邏輯、簡約、統(tǒng)第二篇招聘與配置招 聘 與 配 置招 聘 計 劃 與 實 施招聘計劃定義：組織根據(jù)部門的發(fā)展需求和人力資源規(guī)劃的凈需要，工作說明書的具體要求，對崗位，人數(shù)， 時間等做出的詳細(xì)計劃。（招聘計劃是招聘計劃頭施的主要依據(jù)）制定過程：用人部門制定人力部門審核人力部門簽章同意后交上級主管部門審批計劃：調(diào)研分析（基礎(chǔ)）預(yù)測（前提和依據(jù)）決策（核心）內(nèi)容：根本本組織的發(fā)展與運行現(xiàn)狀，明確工作任務(wù)及完成任務(wù)所需人員情況

10、。分析本組織整體人力資源或者局部人力資源狀況。計劃審批與實時控制：制定，修改以后，提交上級，進(jìn)行審核，批準(zhǔn)后，才可以招聘招聘 來源 和渠道內(nèi)部招聘：組織米用職位公告，崗位競聘或部門推薦在組織內(nèi)部招聘新員工。（90%都是內(nèi)部招聘） 原則：機會均等；任人唯賢，唯才是用；激勵員工（發(fā)展）；合理配置，用人所長。內(nèi)部競聘方法；內(nèi)部晉升、內(nèi)部競爭、崗位輪換、內(nèi)部員工舉薦、臨時工轉(zhuǎn)正外部招聘：一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從外部眾多應(yīng)聘者中選拔所需人員的方法。原則：公平公正（首要原則）適用適合真實客觀（RJP溝通與服務(wù)。方法：廣告招聘會校園招聘專業(yè)機構(gòu)招聘 網(wǎng)絡(luò)招聘招聘廣告設(shè)計原則：AIDA吸引興趣愿望行動內(nèi)容原則：真

11、實，合法，簡潔廣告內(nèi)容：標(biāo)志和廣告性質(zhì)組織性質(zhì)簡潔主責(zé)和任職要求申請資料和聯(lián)系方式招 聘 選 拔知識 測驗定義：通過紙筆測驗的形式，對應(yīng)聘者的知識廣度、深度和知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行測評的一種方法。最明顯的特點：以書面試卷的形式對應(yīng)聘者提問， 即以筆試的測試方法， 要求應(yīng)試者書面作答，而不 采用口頭表述的方法。優(yōu)點：大規(guī)模，成本低效率咼費時少題目信度、效度咼評判客觀公平準(zhǔn)確壓力小多方面測試保存缺點：高分低能無法對品德態(tài)度口頭組織靈活測驗猜題舞弊不能進(jìn)行直接詢問編制：編寫要求1-7題型實施：成立小組制定計劃組織人員編制實施閱卷運用心理測驗定義：通過對人的一組可以觀測樣本機型系統(tǒng)的測量來推斷人的心理特征。特點

12、：間接性，相對性，客觀性（測驗的標(biāo)準(zhǔn)化問題）意義：提高選拔效度 降低成本提高招聘效率，實現(xiàn)批量測評類型：人格測驗（自陳式量表法，投射測驗，儀器人格）能力測驗（能力概述，一般，特殊）職業(yè)適應(yīng)性測驗（代表是霍蘭德職業(yè)興趣量表）步驟：工作分析選擇測試方法實施測試交叉驗證（不能選運用結(jié)果）招聘 面試結(jié)構(gòu)化面試：對職位的分析，確定面試測評要素， 在每一個維度上編制好題目和相應(yīng)分?jǐn)?shù)，量化測評者保證公平合理性。（考官人數(shù)必須在 2人以上，適用于大批量和初步面試篩選）特點：程序過程結(jié)構(gòu)化 考官結(jié)構(gòu)化 標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化優(yōu)點：應(yīng)聘者感到公平。 招聘公開公平公正。 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，評價客觀公平準(zhǔn)確。便于掌握，操作簡單。缺點：不

13、能發(fā)揮面試官的智慧知識經(jīng)驗?zāi)芰Γ?不能給應(yīng)聘者足夠才華展示空間； 缺少交鋒；缺少溝通 不能針對性提出問題。（適合大批量，不適合中高層）。實施要點：吸收標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)點，融合傳統(tǒng)面試的優(yōu)點，比較準(zhǔn)確可靠。根據(jù)工作分析設(shè)計面試問題 全部人員同一面試流程 評價有規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn) 考官組成結(jié)構(gòu)面試流程的管理：第一：準(zhǔn)備階段確定面試方式： 普通職位（兩輪），特殊崗位和管理職位的招聘都有不冋的方法。組建面試考官團(tuán)隊 一個人的，5-7人的。好考官十項全能： 修養(yǎng)，正直，專業(yè)知識，經(jīng)驗，自我認(rèn)識能力，善于人際交往，熟練各種面試技 巧，控制面試進(jìn)程，公正客觀的評應(yīng)試者，掌握測評技術(shù)，方法和技巧，了解組織需求。設(shè)計面試提綱

14、與實體：擬定面試的評價表。面試場所安排： 場所合適、寬松、獨立、雙方不能太近、不能太遠(yuǎn)、不宜平行。面試評價指標(biāo)的確定： 考察招聘職位所需要的 KSAO（知識、技能、能力和其他特點）。準(zhǔn)備面談資料與道具：簡歷或申請書，心理測驗報告，其他結(jié)果資料，面試題本，記錄和評價表，其他道具培訓(xùn)面試考官，制定面試的實施計劃和進(jìn)行面試通知。第二：面試實施階段： 關(guān)系建立階段 導(dǎo)入階段 正題階段（STAR情景，任務(wù)，行動，結(jié)果） 深入階段 結(jié)束階段。第三：面試評價階段（一結(jié)束馬上進(jìn)行）（打分式，評語式，綜合式）人 員 錄 用人員 錄用 概述錄用原則： 錄用流程公平競爭原則 錄用決策擇優(yōu)錄用原則 員工安置人崗匹配原

15、則 勞動關(guān)系符合法律原則人員錄用的要求：（注意事項） 所獲應(yīng)聘者信息準(zhǔn)確可靠（年齡，性別，學(xué)校，專業(yè)，成績，工作經(jīng)歷，崗位業(yè)績，背景資料，以前同人評價，各種證書和體檢的結(jié)果）。 信息分析正確（對能力，道德品德，特長潛能，個人社會資料，學(xué)習(xí)和成長背景，現(xiàn)場表現(xiàn)等的分 析）。 錄用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置合理（能力與組織匹配與崗位匹配）。 錄用招聘程序科學(xué)。 明確決策主體。（誰用人誰決策，基層的人力部門或用人部門主管單獨決定即可，關(guān)鍵部門由用人 部門報批，總經(jīng)理或董事會審批，少而精，盡快做出決定） 盡快做出決定，留有備選人員。人員 錄用 決策人員錄用的決策： 指的是通過科學(xué)的精確測算，對崗位和所招聘的人選相互之間

16、進(jìn)行權(quán)衡，實現(xiàn)人 適應(yīng)其崗位，崗得其人的合理匹配的過程。同時好幾個人出現(xiàn)，無法抉擇的時候P99圖人員錄用決策的方法：一是在應(yīng)聘者之間選擇。二是在應(yīng)聘者和標(biāo)準(zhǔn)之間選擇。如果沒有符合條件的人選，也有兩種選擇：一、重新招聘二、在原來招聘的人員里選擇第一：決策方法：按決策周期安排（過關(guān)淘汰式，匯總評估式，混合式）按照決策過程（單輪測試，匯總評估決策）。 第二：錄用決策模型：（補償性模型，非補償性模型，混合模型）。第三：錄用決策步驟： 測評結(jié)果整合，得出勝任力的綜合評分 比較應(yīng)聘者勝任力與職位勝任素 質(zhì)模型要求的標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)計程式進(jìn)行甄選錄用。人員 錄用 實施人員錄用通知：一種是錄用通知 ： 通知錄用者要

17、 及時，錄用決策一旦做出，就應(yīng)該立即通知被錄用者。 錄用通知書中，應(yīng)該說清楚報到的起止時間、地點、程序等內(nèi)容，歡迎新員工加入組織。 錄用通知書中，要讓被錄用的人員了解其到來對于組織發(fā)展的重要意義。 對被錄用人員要一視冋仁，以相冋的方式通知被錄用者，一般以信函的方式為佳。一種是辭謝通知： 一些組織以工作太忙為由，對于未被錄用者的應(yīng)聘者不予回應(yīng)，對組織品牌 是一個不小的損害。 真正以人為本的組織，不會粗暴地對待任何一位哪怕是與組織要求相差很多的求職者。 向落選者發(fā)出辭謝通知，感謝其對組織的關(guān)注，是招聘環(huán)境中一個不可缺少的環(huán)節(jié)。 最后一種是拒聘： 無論組織者如何努力吸引人才，都可能發(fā)生接到錄用通知的

18、應(yīng)聘者不能來組織報到的情況。那些組織看重的優(yōu)秀應(yīng)聘者拒聘，是組織不期望發(fā)生的事情。 組織的人力資源部甚至最高層主管應(yīng)該主動致電詢問，并表示積極的爭取態(tài)度。 如果應(yīng)聘者提出需要更多的報酬，應(yīng)與其進(jìn)一步談判，組織有什么妥協(xié)最好有所準(zhǔn)備。 若在招聘活動中，組織被許多應(yīng)聘者拒聘，從中也可獲得一些有用的信心。辦理入職手續(xù)： 入職條件（已經(jīng)辭職，轉(zhuǎn)檔案，體檢合格） 協(xié)商薪酬 （低于下限20%，組織給應(yīng)聘者強烈信息，暗示只要其真正展現(xiàn)工作熱情，薪酬會有很大提升空間；高于上限 20%，組織做好仔細(xì)籌劃，提供相關(guān)資料，并給與其一定時間了解和思考） 入職手續(xù)。 簽訂合冋：一年以下3個月試用期，1年到3年是2個月，

19、3年或者無固定期限是 6個月。 新員工培訓(xùn)：目的是有 社會人轉(zhuǎn)變成組織人。試用期管理：試用期以后可以轉(zhuǎn)正人 員 配 置 與 離 職 管 理人員 配置人員配置原則： 公平，動態(tài)，計劃，科學(xué) 。人員配置的匹配原理： 個人與崗位匹配（氣質(zhì)性格，能力，價值觀，興趣）個人與團(tuán)隊匹配（知 識互補，能力互補，性格互補，年齡互補）。能力分為：一般能力（注意力、觀察力、記憶力、思維能力）特殊能力（數(shù)學(xué)能力、音樂能力、繪畫能力等）人員配置的類型：第一：人員調(diào)配：水平變動改變職位或職務(wù)，工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。調(diào)配的因素（晉升，教育，技術(shù)革新，再分配）調(diào)配程序（本人申請，組織審核，出入單位洽商，調(diào)入單位通知，

20、 辦手續(xù)）。進(jìn)行人員調(diào)配的注意 （目的明確，計劃成熟，新上崗人及時適當(dāng)?shù)膷徢芭嘤?xùn)，事后檢查評估） 第二：人員晉升：垂直變動原則（德才兼?zhèn)?，選賢任能；機會均等，用人所長；有系統(tǒng)有計劃）晉升方式（選任制，委任制，聘任制，考任制）。離職 管理離職管理：員工意愿，單位同意的，解除勞動關(guān)系的行為。通過離職管理得出結(jié)論指導(dǎo)人資管理工作每一環(huán)節(jié)都有相應(yīng)表格依據(jù)之前的各種表格減少人員流失和規(guī)避相關(guān)風(fēng)險。離職原因分析：個人原因，組織內(nèi)部原因，組織外部原因。離職面談：面談目的（了解員工，樹公司形象，揭示問題，找出措施糾正，最后挽留）面談流程（方案準(zhǔn)備，和員工溝通并了解信息，離職信息處理，做出決定）離職手續(xù)：書面申

21、請；組織審查；組織審批或轉(zhuǎn)報；辦理移交工作手續(xù)；離職面談；辦理相關(guān)手續(xù)。第三篇培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)需求分析的定義： 就是判斷是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。分類：培訓(xùn)需求調(diào)查 和調(diào)查結(jié)果分析。培訓(xùn)需求分析的作用： 確認(rèn)差距（理想狀態(tài)和現(xiàn)實狀態(tài)的差距 ）前瞻性分析 統(tǒng)的有效性 提供解決冋題方 法 分析培訓(xùn)價值和成本 獲取內(nèi)外多方支持 層面：組織分析： 明確組織戰(zhàn)略導(dǎo)向 了解組織氛圍 了解組織資源保證人資開發(fā)系任務(wù)分析：兩個因素 重要性 水平 任務(wù)分析結(jié)果決定了培訓(xùn)的內(nèi)容（KSAO知識、技能、能力、其他素質(zhì)）培訓(xùn)人員分析：確定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)、需要什么培訓(xùn)、何時需要培訓(xùn)。找出哪些不愿 哪些不能需求

22、培訓(xùn)需求分析的時機：培 訓(xùn) 需 求概述通用性規(guī)律性： 已經(jīng)或經(jīng)常出現(xiàn)的 新員工導(dǎo)向培訓(xùn) 新設(shè)備新程序引進(jìn)分析 員工提升曰升 組織重組和變革常見誤區(qū)：注意力集中在個人績效差上一定從培訓(xùn)需求分析開始做起采集軟信息或硬信息進(jìn)行問卷調(diào)查只準(zhǔn)備：理解組織使命和戰(zhàn)略了解組織整體能力和績效 做好分析前動員調(diào)查： 訪談法（面對面）、冋卷法（成本低）、觀察法、關(guān)鍵事件法、績效分析法、頭腦風(fēng)暴法、培訓(xùn) 需求 實施書面資料法確認(rèn)：績效面談確認(rèn) 主體會議確認(rèn) 正式文件確認(rèn)需求報告撰寫： 背景 目的和性質(zhì) 方法和過程 陳述表示闡明結(jié)果 解釋結(jié)果 附錄 報告提要培訓(xùn)目標(biāo)的定義：培訓(xùn)活動的目的和期許效果，培訓(xùn)對象在培訓(xùn)后應(yīng)

23、該表現(xiàn)的行為,業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。組織可以接受的構(gòu)成要素：內(nèi)容要素（知識的傳授、技術(shù)的培養(yǎng)、態(tài)度的轉(zhuǎn)變）、標(biāo)準(zhǔn)要素、條件要素培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)目標(biāo)的意義：是內(nèi)容和方法的依據(jù)培 訓(xùn) 計 劃 制疋 效果評估的依據(jù) 引導(dǎo)受訓(xùn)者集中完成學(xué)習(xí)的任務(wù)1=1 /|小設(shè)計培訓(xùn)目標(biāo)的確定： 培訓(xùn)成果的類別（認(rèn)知成果、技能成果、感情成果、績效成果、投資回報率）記憶：認(rèn)技情績投設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)注意事項（和組織長遠(yuǎn)目標(biāo)吻合，考慮員工接受力，評價員工對培訓(xùn)的準(zhǔn)備情況）編寫培訓(xùn)目標(biāo)和方法培訓(xùn)計劃定義：按照一定 邏輯順序排列 的記錄，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，全面客觀培訓(xùn)需求分析上做出對時培訓(xùn) 計劃 的編 制間，地點，對象方式內(nèi)容的 預(yù)先設(shè)定。分類

24、：長期3-5年 中期1-3年短期1年 內(nèi)容：5W1H為什么、誰、內(nèi)容是什么、時間、地點、如何進(jìn)行 明確培訓(xùn)的意義 目標(biāo)對象負(fù)責(zé)人內(nèi)容形式預(yù)算選擇培訓(xùn)對象考慮因素： 學(xué)員接受和掌握培訓(xùn)內(nèi)容的能力、學(xué)員的崗位工作是否有機會使用培訓(xùn)給予的知識和技能。培 訓(xùn) 的 組 織 實 施培訓(xùn) 方法 的選 擇與 運用培訓(xùn)方法的比較： 從學(xué)習(xí)成果、學(xué)習(xí)環(huán)境、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換、成本等進(jìn)行比較選擇。培訓(xùn)方法的選擇： 把培訓(xùn)目標(biāo)的考量放第一位 根據(jù)受訓(xùn)者特點采用不冋方法培訓(xùn)方法為內(nèi)容服務(wù)根據(jù)預(yù)算成本進(jìn)行選擇（經(jīng)濟(jì)緊張使用講座法）考慮不冋方法的優(yōu)缺點，適用范圍和效果。培訓(xùn) 師的 選擇 與培訓(xùn)培訓(xùn)師的特點：教學(xué)愿望知識豐富表達(dá)力

25、 耐心 幽默 熱情 尊重（培訓(xùn)師的選擇 是培訓(xùn)目標(biāo)實 現(xiàn)的關(guān)鍵）培訓(xùn)師的能力：觀察與捕捉、分析與總結(jié)、策劃與組織、引導(dǎo)與應(yīng)變、表達(dá)與溝通、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新培訓(xùn)師的類型：卓越型、專業(yè)型（缺魅力）、技巧型（缺知識和經(jīng)驗）、演講型（缺培訓(xùn)技能）、膚淺型、講師型、 敏感型、弱型（防止聘用膚淺型、講師型、敏感型、千萬不能聘用弱型）培訓(xùn)師的選擇：組織內(nèi)部（ 各級管理人員業(yè)務(wù)骨干，易于員工接受熟悉的語言和案例還有針對性）組織外部（選擇性強，不同需要不同講師，費用高，對組織不熟悉，溝通困難）卓越師途徑：參加各種培訓(xùn)班、去高校、熟人介紹、協(xié)會介紹、培訓(xùn)公司接觸 選外部方法：試講、索要簡歷、面談、提供一份培訓(xùn)大綱培訓(xùn)師

26、的培訓(xùn)：內(nèi)部（喜歡培訓(xùn)、有知識、有實踐、溝通、心態(tài)積極、善于學(xué)習(xí)、表達(dá)）外部（配備助手、反復(fù)溝通、集中介紹組織章程、戰(zhàn)略、文化、核心價值觀、產(chǎn)品和 服務(wù)、問題和挑戰(zhàn)）培訓(xùn) 機構(gòu) 的選擇選擇步驟： 確定培訓(xùn)目標(biāo)，收集信息初步聯(lián)系機構(gòu)，發(fā)出征詢建議書，并要求其提供培訓(xùn)方案（組織需要的服務(wù)類型，所需要資料的類型和數(shù)量，受訓(xùn)人數(shù)，項目資金，評價滿意度，服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程，預(yù)期完成培訓(xùn)的 時間，組織接受建議的截止日期 ）注意問題：多少類似經(jīng)驗 對自己員工任職資格要求 曾經(jīng)開發(fā)和培訓(xùn)的客戶有多少 提供過的參 考和授課資料 好培訓(xùn)項目的證明 對本行業(yè)的了解 時間口碑名氣是否名副其實 是針對本 企業(yè)還是套以

27、前模式？是否了解本企業(yè)的實際需要 ？外包培訓(xùn)及其所提供的服務(wù)價值是否對等。培訓(xùn) 預(yù)算 的編 制構(gòu)成：場地費、食宿費、器材，教材、工資或講課費、交通差旅費原則：速度、準(zhǔn)確性、合作流程：年末總結(jié)下年計劃分解培訓(xùn)方針，分析確定初步年度計劃部門制定培訓(xùn)預(yù)算總額檢驗并改正部門預(yù)算實施確定預(yù)算的方法： 比例預(yù)算（上年度和今年的比例）、零基礎(chǔ)預(yù)算（一切從頭）、比較預(yù)算（同行比較）、人均預(yù)算、 需求預(yù)算、費用總額預(yù)算工作要點： 統(tǒng)計培訓(xùn)對象信息 培訓(xùn)預(yù)算的分配 確定內(nèi)外培訓(xùn)比例（內(nèi)部的培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展方向）第四篇績效管理績 效 管 理績 效 計 劃績 效 計 劃 的 制 疋定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略和總目標(biāo)層層分解，組

28、織和員工溝通協(xié)商制定的績效目標(biāo)，評估指標(biāo)和實現(xiàn)績效 實施方案的過程?？冃в媱澴罱K落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表。（內(nèi)部協(xié)議）作用：明確的目標(biāo)性，組織和個人目標(biāo) 將組織目標(biāo)和員工發(fā)展結(jié)合在一起 助員工適當(dāng)工作方法突進(jìn) 體現(xiàn)溝通承諾 是員工績效評估和培訓(xùn)的依據(jù) 關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約內(nèi)容：員工在周期內(nèi)的工作內(nèi)容，職責(zé)重要性結(jié)束后，員工達(dá)到的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)分階段實現(xiàn)目標(biāo)的具體時間限定 員工實施中的障礙和解決 員工必須的培訓(xùn)幫助 績效方法途徑 相關(guān)主體： 組織中的人資專員 管理者 員工 制定原則：目標(biāo)導(dǎo)向，全員參與，流程系統(tǒng)化，可行性原則制定流程： 準(zhǔn)備階段（組織信息的準(zhǔn)備，部門信息的準(zhǔn)備，員

29、工個人信息的準(zhǔn)備）溝通階段審定和確認(rèn)階段（內(nèi)容是否包括了員工主要職責(zé)，指標(biāo)值的設(shè)定是否合理，權(quán)重設(shè)置是否合理，周期是 否合理明確）績 效 目 標(biāo) 的 設(shè) 疋績效目標(biāo)： 來源企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)最高層開始層層分解績效目標(biāo) 績效目標(biāo)要用格式化的形式來表示，用績效標(biāo)準(zhǔn)+目標(biāo)值來表示 績效目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、質(zhì)量、成本，時間周期或日期及其它標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定原則：SMART （Specific）明確具體的，（Measurable）可以衡量的，（Atta in able）可達(dá)到的，（Releva nt）高 度相關(guān)的，（Time-based）時限性分解：分解總目標(biāo)；目標(biāo)分解到部門（可控目標(biāo)，影響目標(biāo)，橫向聯(lián)系）；目標(biāo)

30、分解到個人（人員可控，影響目標(biāo)，檢查目標(biāo)是否與上級的目標(biāo)一致）確定：績效目標(biāo)中的職能分工 績效目標(biāo)確定流程（了解，準(zhǔn)備，討論，承諾，認(rèn)可） 績效目標(biāo)承諾績 效 指 標(biāo) 的 設(shè) 計績效及其影響因素： 員工技能，外部環(huán)境，內(nèi)部條件，激勵效應(yīng)績效指標(biāo)要素：指標(biāo)名稱， 定義，標(biāo)志，標(biāo)度績效指標(biāo)的類型： 根據(jù)內(nèi)容分類（業(yè)績，能力，態(tài)度） 根據(jù)方式（定量，定性） 根據(jù)形態(tài)（特 質(zhì)，行為，結(jié)果） 根據(jù)角度（任務(wù)，周邊，管理）績效指標(biāo)設(shè)計原則： 客觀公正；明確具體；可操作性；界限清楚；可比性；數(shù)量少而精；相對穩(wěn)定性；差異性和獨立性績效指標(biāo)設(shè)計流程： 確定評估對象 進(jìn)行職責(zé)分析 指標(biāo)體系設(shè)計 指標(biāo)提取指標(biāo)篩選和

31、確定 指標(biāo)評估指標(biāo)修正和審核績 效 評 估 實績 效 評 估 方疋義：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的績效進(jìn)仃評價，判斷員工與工作岡位要求是否相稱的方法方法：相對（直接排列，間隔排列，配對比較，人物比較，強制分配）絕對評價法（目標(biāo)管理，關(guān)鍵績效指標(biāo)，等級評價，平衡計分卡，行為錨定法）描述法（360度/全視角評估法，關(guān)鍵事件法）目標(biāo)管理法：定義：重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn)，是一種潛在有效的評價員工績效的方法，用于對 專業(yè)人士和主管的評價上。施法步驟：確定企業(yè)目標(biāo) 確定部門目標(biāo) 討論部門目標(biāo) 對預(yù)期目標(biāo)界定 工作績效評估 提供反饋 優(yōu)點：成本低，較公平，符合績效管理目的 缺點：重結(jié)果輕過程，目標(biāo)定位不

32、準(zhǔn)確，短期效應(yīng)行為錨疋法：疋義：以具體描述的特疋工作行為是否被體現(xiàn)為基礎(chǔ)來確疋員工績效水平的績效評估方法，使用工作維度。（基層）步驟：主管和員工確定維度為維度編寫多多的行為錨定主管和承擔(dān)者對每一分值的錨定達(dá)成一 致意見優(yōu)點：等級評價法通過雙方參與制定出來，增加了該方法被接受的可能性錨定由實際員工制定 可作為員工工作績效的具體反饋缺點：設(shè)疋需要相當(dāng)多的時間和工作，需要為不同的工作制疋不冋的表格關(guān)鍵事件法：定義：通過觀察，記錄工作，不管好壞，六個月討論一次 （基中高）（常用于補充）步驟：工作分析面談（5個有效和5個無效事件，1h內(nèi)完成一次面談，至少需要 30個人） 優(yōu)點：事實證據(jù)依據(jù)的是整個年度的

33、表現(xiàn)有保存如何消除不良證據(jù)的具體措施360評估法：定義：全方位評估法，上級（最有發(fā)言權(quán)），下屬，冋事，客戶（中高層）（會有偏差）步驟：準(zhǔn)備階段（領(lǐng)導(dǎo)支持，小組，宣傳）設(shè)計階段（問卷法，5/7分制評估法，開放式）實施階段（發(fā)放問卷，回收統(tǒng)計）評估反饋優(yōu)點：總結(jié)交流強化客戶中心 全面判斷被評者 持續(xù)改進(jìn)工作參考 增加員工自主性缺點： 難涉足績效中最重要任務(wù) 主觀化效率低不適用大規(guī)模 人為影響結(jié)果 成本高，難度大績 效 評 估 組 織主體的選擇：上級，同級，下屬，自我 周期：定期（階段），不定期（平時） 培訓(xùn)的實施：對管理人員和 對員工培訓(xùn)結(jié)果的評定： 人資部發(fā)放評估表 進(jìn)行評分：（對照績效協(xié)議、工

34、作結(jié)果和表現(xiàn)評分；對各種指標(biāo)進(jìn) 行打分；給下屬寫評估總結(jié) （準(zhǔn)確公正完整，不使員工意外，具體描述、依原則進(jìn)行）；報送人資部門）績 效 反 饋 與 結(jié) 果 運 用績 效 反 饋定義：評估者與被評估者通過溝通，評估者將評估結(jié)果告知被評估者，并向其解釋評估結(jié)果，使評估 者能夠了解自身的績效水平意義：評估結(jié)果反饋是評估公正的基礎(chǔ)，是績效改進(jìn)的前提，是傳遞組織期望的手段原則：具體全面原則，堅持互動原則，堅持對事不對人原則，堅持正面引導(dǎo)原則內(nèi)容：個人整體評估結(jié)果 工作表現(xiàn)優(yōu)秀地方 不足地方未來目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行的資源，流程 激 勵機制內(nèi)部支持外部障礙方法： 語言溝通反饋，暗示方式反饋，獎懲方式，指令式反饋，指導(dǎo)

35、式，授權(quán)式。正確行為（社會性懈怠，笨蛋效應(yīng)）錯誤行為BEST描述績效面談定義：對表現(xiàn)打分，然后一對一的溝通，以便以后做的更好準(zhǔn)備：主管人員準(zhǔn)備（收集資料，計劃，說明書，評估表，工作記錄）擬定面談計劃（內(nèi)容，面談表（重視未來），地點，時間（共冋商議），發(fā)通知書）被評估者準(zhǔn)備（填寫評價表，回顧績效，工作描述，自我評價，準(zhǔn)備好下一個周期計劃，提前安排 好工作，準(zhǔn)備好個人提問）技巧： 雙方信任積極有效傾聽 語言表達(dá)技巧績 效 申 訴流程： 提起訴訟投訴受理 投訴事項查證 召開投訴處理會議 評估成績調(diào)整 注意：具體分析投訴內(nèi)容處理過程互動處理結(jié)果讓員工信服制度：范圍目標(biāo)控制主要控制點特定政策申訴流程績效

36、評估申訴表績 效 結(jié) 果 運 用運用原則： 以人為本，提員工促職業(yè)發(fā)展 雙贏共榮辱共成長 結(jié)果利于人資管理和決策防范問題：沒有及時反饋被評估者沒用到與員工利益相關(guān)的地方?jīng)]針對員工需要進(jìn)行改進(jìn)方 式單一，形式化嚴(yán)重應(yīng)用范圍：制定績效計劃改進(jìn)提供針對性培訓(xùn)薪酬獎金分配職務(wù)調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行 人資規(guī)劃處理內(nèi)部員工關(guān)系改進(jìn)管理步驟： 分析結(jié)果找出問題 針對問題，改進(jìn)方案 下一個階段落實改進(jìn)管理方法：分析工作績效差距，水平比較法，橫向比較法，績效管理中的矛盾沖突與解決方法第五篇薪酬管理薪 酬 管 理崗 位 評 價崗 位 評 價 概 述定義：又叫職位評估工作評價，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，米用一定的方法，

37、對崗位性質(zhì)、責(zé)任大小、勞動強度、難易程度、任職資格進(jìn)行評價的過程用途：確定職位級別的手段，薪酬分配的基礎(chǔ)，員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升的參照體系原則：對崗不對人 員工參與崗位評估 崗位評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向流程：工作分析（確定戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇方法，確定具體分析方面，形成系統(tǒng)的說明書）成立崗位評價小組 選擇方法信息收集整理分析 確定崗位等級方法名稱分類操作步驟優(yōu)點缺點排序法（非量化）定限排序法成對排序法獲取崗位信息選擇報酬要 素并對崗位進(jìn)行分類對崗位 進(jìn)行排序綜合排序結(jié)果快速，簡單，費用低容易與員工進(jìn)行溝通沒有測量崗位價值的 標(biāo)準(zhǔn)，夾雜個人主觀 意志及偏見，無法顯 示差異，使用難度高

38、 15種為上限分類套級法（非量化）把崗位按照一系 列事先確定好的 等級進(jìn)行分組和 歸類。確定合適的崗位等級數(shù)量 編寫每一崗位等級的定義根 據(jù)崗位等級定義對崗位進(jìn)行等 級分類簡單，容易解釋， 執(zhí)行起來速度快， 對評估者要求少。容易范圍過寬或過窄 修改或歪曲工作說明 書來操作結(jié)果，很難 說明等級崗位差距。要素比較法（量化）在要素相互比較 的基礎(chǔ)上完成崗 位評估的選擇適當(dāng)?shù)膱蟪暌剡x擇 15到20個崗位排序以報酬為 基礎(chǔ)排序建立要素比較標(biāo)尺 崗位與關(guān)鍵性比較，賦予相 應(yīng)數(shù)值。精確，量化和系統(tǒng) 的方法，詳細(xì)，可 靠運用起來比較難，花 費時間較多，結(jié)構(gòu)復(fù) 雜，成本高，實踐中 不常用要素記點法（量化）一旦

39、確定了崗位 中各要素的等級， 只需要把崗位中 各要素對應(yīng)的點 值加總，就可得該 崗位的總點值確定待評崗位的報酬要素 對每一種報酬要素的各種程度 或水平加以界定確定每一個 報酬要素在崗位評估體系中權(quán) 重確定每個報酬要素在內(nèi)部 不同等級或水平上的點值。 運用這報酬要素對每一個崗位 進(jìn)行評估將所有被評估崗位 根據(jù)點值高低排序建立崗位等 級結(jié)構(gòu)。較為詳細(xì)的，有數(shù) 字表示的，分析性 的方法，提供了精 確的評價標(biāo)準(zhǔn)，不 容易受人的主管影 響。用于白領(lǐng)和藍(lán) 領(lǐng)。設(shè)計和應(yīng)用耗費時間 在報酬要素界定，等 級定義和點數(shù)權(quán)重確 定存在一定的主觀性海氏評價法（量化）指導(dǎo)圖表-形狀構(gòu) 成法，有效解決了 不同職能部門的

40、不同職務(wù)之間相 對價值的相互比較和量化的難題薪 酬 水 平薪 酬 調(diào) 查定義：崗位評價的結(jié)果確定了崗位間的價值，解決內(nèi)部公平，繼續(xù)進(jìn)行的薪酬調(diào)查就對外具有競爭力 了。目的：通過各種正常的手段來獲取相關(guān)企業(yè)個職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息 市場新酬調(diào)查遵循： 調(diào)查準(zhǔn)備，調(diào)查實施，數(shù)據(jù)分析等模式化的技術(shù)規(guī)范 薪酬調(diào)查注意：自愿資料準(zhǔn)確資料隨時更新調(diào)查范圍：內(nèi)部，外部渠道： 企業(yè)間相互調(diào)查 委托專業(yè)機構(gòu) 公開信息中應(yīng)聘人員處 政府部門，職介機構(gòu)薪 酬 水 平程序：確定目的確定基準(zhǔn)崗位 確定范圍對象 確定內(nèi)容項目 選擇方式整理修正數(shù)據(jù) 制約因素：法律規(guī)定，勞動力市場價格，勞資協(xié)商談判結(jié)果，企業(yè)效益和支付能力

41、，崗位價值，員工 個人技能與能力，部門和個人績效策略類型： 市場領(lǐng)先策略 市場跟隨策略 成本導(dǎo)向策略 混合薪酬策略策略選擇： 創(chuàng)業(yè)階段選擇 高速增長階段 成熟平穩(wěn)階段 衰退階段 再造階段調(diào)整方法：降工資（短期是工資凍結(jié)，延緩，暫停生活補貼。長期解雇，縮短假期，延長工作時間， 降福利，調(diào)獎金）笑提工資（獎勵效益調(diào)整，工齡性調(diào)整，生活指數(shù)調(diào)整）指數(shù)化：與物價掛鉤 外部競爭力體現(xiàn)： 吸引保留和激勵員工 控制勞動力成本 增強企業(yè)的實力 塑造企業(yè)形象薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計概 述定義：在企業(yè)能各項工作相對價值及其對應(yīng)的實付新酬之間保持何種關(guān)系。步驟： 對職務(wù)評價，獲得相對價值分?jǐn)?shù) 回執(zhí)評價分?jǐn)?shù)和實付工資的

42、坐標(biāo)圖利用線性回歸找出結(jié)構(gòu)線調(diào)整調(diào)整結(jié)構(gòu)線的薪酬點目的：讓 人才脫穎而出，喜迎關(guān)鍵人才，基本安全保障，崗位價值肯定，員工與公司結(jié)成利益共冋體 原則：貫徹內(nèi)部一致性原則兼顧外部競爭性動態(tài)調(diào)整按工作流程支付與組織目標(biāo)相符 流程：確定最小最大值設(shè)計工資職等數(shù)目（企規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，崗位工作性質(zhì)，復(fù)雜程度，企業(yè) 薪酬策略）設(shè)計工資職等中位和增長率設(shè)計幅度，數(shù)目薪級差薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計個體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)設(shè)計：一名員工的薪酬是由固定薪酬和浮動薪酬組成。穩(wěn)定薪酬模式 彈性薪酬模式折中薪酬模式不冋岡位員工之間的新酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：冋一岡位不冋員工（一岡一新制，一岡多新制，寬帶新酬）工資分級工資分等寬 帶 薪 酬

43、海氏薪酬制。對多個薪酬等級整合，變成較少的薪酬等級。帶就是薪酬級別，級別越少，差距越大 特征： 等級少，浮動大 最高和最低值變動比率高 為員工提供更多的橫向發(fā)展空間 作用：支持扁平組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)到員工重視個人知識和技能 利于職位輪換 利于推動良好的工作績 效應(yīng)用條件：良好的績效管理，尤其是技術(shù)性創(chuàng)新型企業(yè)更適合設(shè)計：調(diào)查確定適合使用 薪資調(diào)查確定職位相對價值 確定級別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量 確定薪資互動 范圍做好任職資格評級 做好方案控制調(diào)整注意問題：明確人資戰(zhàn)略規(guī)劃是基礎(chǔ)深入了解行業(yè)和對手和企業(yè)管理方式結(jié)合確定合理工資 帶廣意見不斷完善做好任職評級傳統(tǒng)企業(yè)不適合第六篇勞動合同勞 動 合 同員 工 關(guān) 系 管 理概 述定義：企業(yè)人資體系中，各級管理人