低毛利下的銷售組織變革

1、低毛利下的銷售組織變革很多人在討論銷售時多注重細節(jié)的管理， 很少從戰(zhàn)略的角度思考 到底如何定位銷售組織， 更少有人去研究到底什么樣的銷售組織適合 企業(yè)的生存與發(fā)展。 以目前國內快速消耗品為例， 其銷售組織現(xiàn)狀如 何 ?適宜采用什么樣的銷售組織 ?現(xiàn)狀：疊床架屋下的管理型組織架構1管理型組織架構國內快速消耗品行業(yè)的銷售組織結構大多學寶潔、 可口可樂等外 資企業(yè)，銷售組織架構類似政府機構， 可稱之為“管理型組織架構”， 這是典型的快速消耗品企業(yè)的組織架構，其結構如圖 1。管理型組織架構分三大部分： 第一，傳統(tǒng)渠道部分：主要開發(fā)、跟進經(jīng)銷商，不少公司把它叫 做“做渠道”。第二，現(xiàn)代渠道部分：主要跟進

2、國際性連鎖超市、國內大型連鎖 超市，不少公司把它叫做“做市場”。第三，客戶服務部分：包括銷售財務 （貨款、費用 ）、貨物以及促 銷品、陳列品等后勤支援服務。支撐這套組織架構需要哪些條件 ?2支撐成本假設一下，把全國市場分為東南西北中 5 個區(qū)域，每個區(qū)域 做 4 個?。幻總€省也按東南西北中選 5 個中心城市據(jù)點，這樣， 就建立了一個基本覆蓋全國 100 個主要城市的一級銷售網(wǎng)絡。其人力資源配置為： (1)銷售總監(jiān)、內勤人員約需 6 人； (2) 省區(qū)經(jīng)理：一省一個，計 20 人，這里省略了大區(qū)經(jīng)理，因為可 以讓中心省份的省區(qū)經(jīng)理兼任； (3) 每個中心城市配置 1 名城市 經(jīng)理，計 100 人

3、；(4) 每個城市經(jīng)理下面配置 2 名助銷員，計 200 人。此時，廠家銷售組織總人數(shù)為 326 人，經(jīng)銷商總數(shù)為 100 家。假定企業(yè)把觸角深入到縣鎮(zhèn)，按每個中心城市往下延伸一 層，在東南西北方向發(fā)展 4 個據(jù)點，每個據(jù)點發(fā)展 1 個分銷商、 配置 3 人，建立起覆蓋二級市縣的銷售網(wǎng)絡， 這時，銷售組織總 人數(shù)將激增到 1526 人。這里還沒有計算在建立二級網(wǎng)絡時，需 要財務下沉、配送下沉造成的后勤人員膨脹。在這個組織架構中， 銷售規(guī)模跟銷售組織是正相關的， 銷售 組織越大， 銷售額的絕對值就越大， 銷售組織的管理效率決定了 銷售的效率， 而組織管理的效率往往來自行政效率。 要支持這樣的銷售

4、組織需要多少基礎成本呢 ?簡單核算結果見表 1銷售費用率在企業(yè)總毛利中約占 20（5 分制，即企業(yè)利潤、工商稅務、管理費用、市場費用、銷售費用各占 15） ，現(xiàn)在快 速消耗品行業(yè)的利潤率越來越低，如電池行業(yè)平均毛利率只有 16 3 ，以電池行業(yè)的平均毛利率作參考，維持一級銷售網(wǎng)絡 有效運作的最低收入是：1109 . 32萬元寧163%X 5S4028 萬元（約 34 億元）。而深入到二級城市的銷售網(wǎng)絡，則至少達 到10 億元銷售額才能達到毛利率平衡點。3 .與生俱來的兩大“毒瘤”管理型銷售組織的本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩 大“毒瘤”：官僚與腐敗。在此組織下，銷售經(jīng)理的職責更多是 協(xié)調

5、和協(xié)助，誰能協(xié)調好各方關系，誰的位子就坐得穩(wěn)。它也是 一個權力型的組織，從上到下有不等的權力，對利益和資源的爭 奪導致腐敗和潛規(guī)則必然伴隨而生。常見遏制這兩大“毒瘤”的辦法是加大監(jiān)督力度與增加透 明度，前者如設立收支兩條線、不允許截留貨款沖抵費用等方法； 后者如建立各種報表、計算機信息中心等。但是，這樣一來必然 大幅度增加營運成本。4 .衍生問題此結構下，企業(yè)在各地多是建立辦事處而非分公司， 大量的 外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規(guī)、工傷斗毆、疲沓怠工等 管理問題。 市場問題更讓廠家心力交瘁： 廠家能力過強大包大攬 導致經(jīng)銷商的高依賴性， 以致經(jīng)銷商“沉淪”為配送商甚至是倉 管兼送貨員； 經(jīng)

6、銷商掌握了一定的渠道網(wǎng)絡后， “得寸進尺”承 接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路利潤甚至反目成 仇；廠家通路下沉延伸困難。前面計算的基本成本是在行政效率 100 前提下的理想數(shù)字，而從實踐經(jīng)驗看，總開支通常是基礎開支的 23倍，要維 持這樣完整的一級銷售組織，毛利率至少要達到：16.3%X (2 3)=32 6 49。現(xiàn)在，有哪個企業(yè)能夠做到 ?結論一：1 .低毛利狀態(tài)下，大多數(shù)快速消耗品二線品牌廠家難以支 付一個完整的管理型銷售組織的費用開支。2 .管理型組織架構的天然缺陷，導致行政效率低下，管理 成本進一步增加。3.管理型銷售組織導致經(jīng)銷商定位沉淪，廠家自己背負沉 重的渠道包袱難以自

7、拔。因此，低毛利狀態(tài)下，銷售組織架構必須戰(zhàn)略重組。 出路：精兵政通下的服務型銷售組織架構在討論組織架構戰(zhàn)略變革之前， 我們先來思考一下， 到底什么狀態(tài)下，廠、商的合作效率最高 ?顯然，二者的優(yōu)勢資源 都發(fā)揮到最大化時最高。廠家的優(yōu)勢資源有： 1知識優(yōu)勢，廠 家在市場操作和專業(yè)知識方面優(yōu)勢多， 2資源調度優(yōu)勢，廠家 可以不受地域限制調度資源。經(jīng)銷商的優(yōu)勢有： 1人脈關系： 2 財務優(yōu)勢； 3地緣政治優(yōu)勢。請看這個銷售組織架構圖 （圖 2）與圖 1 有什么不同 ?在圖 2 中，客戶經(jīng)理部分組織架構沒有改變， 另外兩大部分 改變很大， 這種組織架構可稱為“服務型銷售組織架構”。 與管 理型組織架構對

8、比，服務型組織架構更加接近商戰(zhàn)的本質。1服務型組織架構下的人員職能分工 銷售總監(jiān)：地區(qū)拓展的戰(zhàn)略情況調查； 經(jīng)銷商的談判、 協(xié)商、 確定、簽約；特遣隊的調度。渠道經(jīng)理：經(jīng)銷商的海選；協(xié)助經(jīng) 銷商招聘、錄取助銷員、講授專業(yè)知識、指導，選拔助銷員；協(xié) 助經(jīng)銷商管理業(yè)務員。特遣隊：分階段深入各個地區(qū)，拓展終端 網(wǎng)絡客戶、零批；手把手帶教助銷員；幫助經(jīng)銷商建立零售客戶 網(wǎng)絡的分布圖、 客戶檔案。經(jīng)銷商：保證貨物供應； 管理助銷員： 拓展市場、開發(fā)客戶、跟進銷售。在服務型銷售組織架構中，有如下重要的變化： 第一，經(jīng)銷商是銷售渠道的主體， 銷售總監(jiān)直接管理經(jīng)銷商，并且通過兩個組織即渠道經(jīng)理和特遣隊分別支持

9、經(jīng)銷商， 特遣隊 就如攻占伊拉克的美軍， 渠道經(jīng)理就如派到伊拉克幫助他們建立 政權的文官。第二，廠家的職能發(fā)生巨大變化， 其銷售團隊不再承擔日常 銷售的具體工作， 渠道經(jīng)理所起到的作用就是經(jīng)銷商的顧問， 負 責提高經(jīng)銷商的專業(yè)知識、 管理水平； 特遣隊的作用是幫助經(jīng)銷 商提高作戰(zhàn)能力。第三，特遣隊作為一個重要的組織存在，它有三大功能：首 先，調查工作，就如戰(zhàn)術偵察，具體到我們的做法就是繪制客戶 地圖、制作客戶流水檔案；其次，在拓展新戰(zhàn)場時首先投入對敵 作戰(zhàn)，并且在作戰(zhàn)過程中總結行之有效的戰(zhàn)術方案：最后，在作 戰(zhàn)的過程中同時訓練經(jīng)銷商的“維和部隊”， 使之在特遣隊離開 之后可 以繼續(xù)發(fā)展市場、拓

10、展銷售工作。2安慶戰(zhàn)例(1)戰(zhàn)略調查：了解競爭對手前年 7 月 15 日，筆者在任三五電池銷售總監(jiān)時到安慶市調查，2 天時間走訪了 105 家零售商，總結如下： 31 的店鋪有三五電池，全部店鋪的老板都聽說過三五電池沒有一家店鋪上全三五電池的 16 個主流品種，普遍只有 34 個低價品種，其中 有一款價格較低者為多數(shù)客戶接受： 只有雙鹿、 三五電池日常有 業(yè)務員跑市場； 大部分客戶都去批發(fā)市場拿貨， 甚至一些連鎖超 市也如此；市區(qū)能銷售電池的總零售店鋪約 700 800 家，總容 量在每月 4 萬元左右，因此，周邊廣大縣、鎮(zhèn)才是最大的市場； 經(jīng)銷商的銷售范圍很廣，除了周邊 8 縣，銅陵、池州一

11、帶也有， 經(jīng)銷商主要做小家電， 在比較大的百貨商場有較好的網(wǎng)絡， 目前 主要在這些百貨超市的家電專柜銷售。當?shù)氐谝黄放颇湘陔姵刂挥袎A性電池銷售， 第二品牌雙鹿電 池品種比較齊全， 第三品牌白象電池只有碳性電池銷售， 華泰電 池由于價格低廉， 在當?shù)剞r(nóng)村市場占有相當大的市場份額。 整個 安慶市的總銷售額每年在 500 萬元左右，三五電池約有 26 萬元。 眾多電池品牌中， 碳性電池三五電池的出廠價最高， 是碳性電池 中的中國名牌， 堿性電池南孚電池的出廠價最高， 是堿性電池中 的中國名牌。銷售總監(jiān)最好親自做戰(zhàn)略調查工作， 這樣才能清楚某地要怎 么做、需要調派哪些資源、采用什么政策才能達到最佳效果

12、。調查結果出來之后，筆者寫了一份很詳細的市場操作規(guī)劃，跟經(jīng)銷商、同事們討論、研究之后，制定了具體的行動方案。(2)戰(zhàn)略行動：迅速、有序出擊8 月 24 日，我們派一名銷售經(jīng)理在安慶市以廠家名義招聘 了 37 名助消員， 銷售經(jīng)理給他們培訓一個星期后， 從中選定 21 人試用，這時，我們從武漢借調 4 名特遣隊員進駐安慶。接下來的一個月，特遣隊 1個帶 4個在市內跑，至 9月底， 特遣隊與助銷員完成市內 300 家零售店的進店工作。助銷員采 用末位淘汰制， 每個星期成績最差的都要淘汰，一個月結束，助 銷員減少到 7 人。國慶節(jié)后，特遣隊主力撤退，留下 1 人做教 官繼續(xù)帶領 7 名助銷員拓展。到

13、了 12 月底，選拔了 2 名優(yōu)秀助銷員交給經(jīng)銷商后，最后 一名特遣隊員把 500 多家零售商的名單、客戶分布圖也交給經(jīng) 銷商，特遣隊完成第一階段的使命，全部撤回。由于有前面特遣隊帶領大家開拓較多客戶， 因此這兩名助銷 員的客戶比較多， 終端銷售成績相當不錯， 達到 1 萬元月人 的終端成績，而且，對流通的推動作用相當明顯，經(jīng)銷商單月銷 售屢創(chuàng)新高，當年銷售額突破 70 萬元，同比上年翻一番。次年，筆者又安排特遣隊兩次助攻安慶拓展縣級市場。 年底， 經(jīng)銷商的年銷售業(yè)績躍增至 150 萬元，三五電池成為當?shù)氐谝黄放?。銷售經(jīng)理跟經(jīng)銷商的關系也出現(xiàn)了明顯的變化， 安慶經(jīng)銷商 過去只有門店批發(fā)， 目前

14、有了一支穩(wěn)定的銷售團隊， 終端銷售成 了主要的利潤來源； 經(jīng)銷商過去從不知道有多少庫存、 是否賺錢， 甚至有些鄙視坐寫字樓的人， 在銷售經(jīng)理的教導下， 現(xiàn)在添置了 電腦，用財務軟件管賬了，更重要一點，經(jīng)銷商過去每年討價還 價返點多少，現(xiàn)在終端搞上去了、 團隊建起來了、利潤也提高了， 他對每年合同返利多少點也不再嘮嘮叨叨了。安慶戰(zhàn)例的細節(jié)啟迪： 第一次招聘業(yè)務員最好以廠家的名義 招聘，如果以當?shù)亟?jīng)銷商的名義， 往往應聘者很久招聘的人員數(shù) 量最好是用工人數(shù)的 10 倍以上，原因有二：一則是快速消耗品 行業(yè)跑終端特別辛苦， 往往過不了幾天， 大部分人嫌辛苦不愿干 了，通常有 110 的人留下來就不錯

15、了；二則是一個業(yè)務員能 否堅持下來跟他的銷售業(yè)績關系很大， 銷售業(yè)績取決于他的客戶 數(shù)量。在安慶戰(zhàn)例中，招聘的一大群業(yè)務員起到兩大作用：一是 做了宣傳廣告， 二是他們開發(fā)的客戶留給了堅持到最后的人， 那 些堅持下來的助銷員可以在比較短的時間內獲得大量的新客戶， 大大降低了他們獲得足夠客戶所需要的時間。助銷員的招聘、培訓費用廠家承擔，其工資由經(jīng)銷商發(fā)放，廠家給予經(jīng)銷商一定比例的基本工資支持， 一般第一個半年全額支付，第二個半年支付 80，第三個半年 60 ，第四個半年 40 。牢記一點，勞務關系一定要通過經(jīng)銷商雇傭，這點很重 要，這樣可以明確培養(yǎng)出來的優(yōu)秀助銷員是屬于經(jīng)銷商的， 經(jīng)銷 商也因此愿

16、意給助銷員提供一切便利條件。在快速消耗品行業(yè)大多數(shù)經(jīng)銷商沒有什么高學歷， 教他們學 管理要用最直觀的方法， 而且盡量把具體的操作程序、 所需的工 具都搞好， 讓他們照著做就是了， 例如客戶分布圖標注了每個客 戶的所在地， 此圖由特遣隊的同事做完后交給經(jīng)銷商， 并告訴他 怎么用。 除了客戶分布圖， 要編制一個客戶的基本檔案交給經(jīng)銷 商，讓經(jīng)銷商對所有客戶都有一個比較明晰的了解。最后說明一點，這 4 個特遣隊員是從武漢經(jīng)銷商處借調的， 他們完成使命就返回武漢了，因此廠家所增加的負擔是有限的。 這樣做有四大好處： (1) 由于特遣隊員本身就是跑終端的優(yōu)秀業(yè) 務員，他們帶教新經(jīng)銷商的助銷員特別能現(xiàn)身說

17、法， 特別能凝聚 人氣， (2) 起到支持優(yōu)秀經(jīng)銷商的作用，大大提高優(yōu)秀經(jīng)銷商對 廠家的忠誠度； (3) 特遣隊可以召之即來揮之即去，大大降低廠 家的長期成本； (4) 優(yōu)秀經(jīng)銷商都有一些成熟的、行之有效的、特別拿手的市場操作手法， 特遣隊往往把這些操作手法也帶給了新經(jīng)銷商3支撐成本只開發(fā)一級銷售網(wǎng)絡的話， 服務型銷售組織的人力資源構成 為： (1)銷售總監(jiān)、內勤人員；大約需要 6 人， (2)渠道經(jīng)理：每 大區(qū)設置一個即可，合計需要 5人，(3)特遣隊員：812人， 助銷員：4860人次/年，一般為特遣隊人數(shù)的 5 6倍。 合計總人數(shù) 80 人左右，其中 11 人是固定的，特遣隊、助銷員 團

18、隊的人數(shù)都是機動的。 如果要拓展二級銷售網(wǎng)絡， 以省為單位 每省設 1 個省區(qū)銷售經(jīng)理、一支特遣隊，總人數(shù)則增加 20 名。 要支持這樣的銷售組織需要多少基礎成本呢 ?核算結果見表 2。只建立一級銷售網(wǎng)絡的話， 基礎成本為管理型銷售組織的 1 5 ，向下拓展到二級銷售網(wǎng)絡則為 1 3 。除總費用大大降低外， 與管理型組織相比，服務型組織下助銷員的費用采取補助形式， 所以，實際費用要比管理型費用開支低。管理型銷售組織費用是膨脹型的， 隨著銷售的發(fā)展需要招聘 更多的人，費用預算中一般只考慮基礎費用而不考慮動態(tài)費用， 因此，實際開支會比預算要高， 服務型銷售組織費用開支則為塌 陷型，因為特遣隊的費用

19、是固定的， 公司通過經(jīng)銷商支付的助銷員費用是按進度遞減的，因此，總的費用開支是遞減的同樣以電池行業(yè)的平均毛利率作參考，在服務型銷售組織下 維持 級銷售網(wǎng)絡有效運作的最低收入是 232 . 8萬元寧163%X 5 =7141 萬元（約 07億元）。即使建立二級銷售網(wǎng)絡，也只要 34 億元的銷售額即可支撐。4 .廠家不必要的“杞人憂天”在服務型銷售組織中，經(jīng)銷商與廠商形成了并行的關系，銷 售組織不再參與到銷售本身的活動中，而是通過提升經(jīng)銷商的銷 售能力來實現(xiàn)銷售額的增長，承擔的是經(jīng)銷商教育工作，行政權 力被大大削弱，權力的缺失容易滋生自由主義而不再是官僚與腐 敗。在銷售通路的制衡上，由于廠家的銷售組織不再直接承擔具 體的銷售營運工作，多少有點“杞人憂天”：感覺不確定性很大， 而且