四種分配模式理論在保險(xiǎn)企業(yè)中的實(shí)踐分析

1、四種分配模式理論在保險(xiǎn)企業(yè)中的實(shí)踐分析     從管理學(xué)的角度，企業(yè)的發(fā)展動力和能力就像物體的固有頻率與外在頻率一樣，在它們相諧調(diào)一致時(shí)，就會使企業(yè)產(chǎn)生快速發(fā)展的"共振"現(xiàn)象。換句話說，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)在運(yùn)營機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律相匹配，才能產(chǎn)生疊加效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展。如何挖掘企業(yè)運(yùn)營主體的潛能，發(fā)揮最大效率，產(chǎn)生疊加效應(yīng)，崗位分配、物質(zhì)分配、權(quán)力分配和精神分配這四種分配模式是關(guān)鍵因素，分配模式的恰當(dāng)運(yùn)用是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動力。一、正確運(yùn)用四種分配模式對現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人力資源是現(xiàn)代企

2、業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。在企業(yè)內(nèi)部，人的積極性和創(chuàng)造性能否得到激發(fā)以及發(fā)揮的程度大小，在根本上取決于其心理上的滿足程度，而這種滿足程度主要受制于于分配機(jī)制。也就是說，企業(yè)通過分配機(jī)制有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工自發(fā)地去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，正確的分配結(jié)果能使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使員工保持高度的積極性和創(chuàng)造性。研究企業(yè)的分配機(jī)制和員工的滿足程度，首先必須分析人的需要。人類的需要具有多樣性和無止境的特點(diǎn)，不同的人在不同時(shí)期的需求模式和結(jié)構(gòu)也不盡相同。美國人本主義學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（A.Maslow）在其&

3、quot;需要層次理論"中，把人的需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。這五種需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對行為的激勵(lì)作用，而追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動力。高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更廣泛，而且實(shí)現(xiàn)的難度也逐漸增大，滿足的可能性逐漸減少。美國心理學(xué)家麥克·利蘭（Mc·Clelland）也對人的滿足程度這一因素做了大量的調(diào)查，提出了"成就需要論"，指出在人的生理需要基本滿足的前提條件下，人還會產(chǎn)生成就需要、權(quán)力需要和情誼需要

4、。從以上分析不難看出，人的需要復(fù)雜多樣，企業(yè)要從各方面不斷滿足員工的需求層次，就必須建立起不同的分配形式。根據(jù)馬斯洛的需求原理和現(xiàn)階段中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)用工現(xiàn)狀及國人的思維定式，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以工作崗位分配、物質(zhì)分配、權(quán)力分配和精神分配為措施來激發(fā)員工的需求欲望，從而挖掘員工潛能。工作崗位分配是用人成事，即企業(yè)因工作需要，根據(jù)員工的技能和心理滿意度，安排員工心理滿足且能發(fā)揮個(gè)人特長的工作崗位。通過向員工下達(dá)具有挑戰(zhàn)意義的工作任務(wù)和目標(biāo)，促進(jìn)員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)分配是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工自發(fā)努力工作，其主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等形式。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人

5、們從事一切社會活動的基本動因，因此，物質(zhì)分配是分配的最主要、最基本的模式。權(quán)力分配是企業(yè)通過提拔、晉升員工職務(wù)，或授予某種權(quán)力、給予某種待遇等，達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。精神分配是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動力。（一）正確運(yùn)用四種分配模式對員工層面所具有的意義1.有利于調(diào)動員工積極性。通過正確運(yùn)用四種分配模式，員工的能力和成就得到上級的認(rèn)可，改變激勵(lì)機(jī)制中存在的不公平現(xiàn)象，員工的努力付出得到回報(bào)，將大大提高員工的工作積極性。2.有利于增強(qiáng)員工的歸屬感。正確運(yùn)用四種分配模式，一方面員工在精神層面上得到滿足，不會

6、產(chǎn)生被企業(yè)所遺忘的失落感，從而進(jìn)一步強(qiáng)化主人翁意識；另一方面員工的滿意度提高，士氣提升，將減少組織內(nèi)部各種不必要的沖突，維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定。3.有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性。員工的需要得到滿足，將激發(fā)工作的持久積極性和主動性，使企業(yè)效益不斷提高，形象不斷優(yōu)化。企業(yè)的發(fā)展將進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情和創(chuàng)新能力，在工作中不斷超越前人、超越自己，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。（二）正確運(yùn)用四種分配模式對企業(yè)層面所具有的意義1.有利于提高生產(chǎn)效率。正確運(yùn)用四種分配模式能夠促進(jìn)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將極大地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。2.有利于吸引和留住人才。一方面，企業(yè)具有科學(xué)、健全的分配機(jī)制，將會對人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的

7、吸引力；另一方面，員工業(yè)績得到充分的體現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)，并擁有良好的工作氛圍和發(fā)展機(jī)會，有利于企業(yè)使用和留住人才。3.有利于提高企業(yè)凝聚力。在企業(yè)中，健全的管理制度是企業(yè)的凝聚力所在。缺乏正確的分配機(jī)制，尤其是在精神層次上的激勵(lì)，員工就會失去對企業(yè)的向心力，就會導(dǎo)致組織渙散、人心思散、人心思己。因此，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，必須高度重視、合理運(yùn)用四種分配模式，從各方面不斷滿足員工的需求層次，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。二、我國保險(xiǎn)企業(yè)四種分配模式的現(xiàn)狀和問題（一）工作崗位分配方面存在的問題1.員工向往的工作崗位與實(shí)際工作崗位不一致，造成心態(tài)失衡，工作缺乏進(jìn)取性。2.才能和特長與工作崗位不匹配，使得員工

8、個(gè)人的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，最終事倍功半。3.工作崗位競爭機(jī)制不健全，存有能者多勞，平者應(yīng)付，庸者無事，二八規(guī)律突出。4.疏于為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍、工作條件和發(fā)展機(jī)會，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建立事業(yè)的舞臺，積極性大大降低，甚至選擇離開。（二）物質(zhì)分配方面存在的問題1.企業(yè)界定員工身份，同工不同酬，挫傷了部分員工積極性。例如，"正式員工"與"非正式員工"在物質(zhì)分配方面實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)。2.企業(yè)雖實(shí)現(xiàn)了以崗定薪，但薪酬往往與職務(wù)和級別掛鉤，級別低的員工即使能力再強(qiáng)、貢獻(xiàn)再大，權(quán)力分配不能及時(shí)跟進(jìn)，其收入也低于無所事事的高職務(wù)員工。這種分配方式淡化了崗位的價(jià)

9、值和員工的貢獻(xiàn)，形成了新的不平等。3.企業(yè)在物質(zhì)分配中為了避免矛盾，在全體員工或同一層級員工中實(shí)行不偏不倚的策略，漠視員工的能力水平差距，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和工作熱情。4.企業(yè)雖通過績效考核來確定員工績效薪酬，但對管理者個(gè)人績效考核量化不夠科學(xué)，也不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部相對價(jià)值的大小，薪酬的激勵(lì)效果差。（三）權(quán)力分配方面存在的問題1.用人制度僵化，沒有形成競爭機(jī)制，干部只能上不能下，上面的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，特別是年輕員工產(chǎn)生極大的挫折感，失去了前進(jìn)動力。2.在干部提拔上存在論資排輩現(xiàn)象，對所謂資歷老的人，即使業(yè)績平平，在下一輪提拔時(shí)也要優(yōu)先考慮

10、，其他人即使工作業(yè)績優(yōu)秀，也得不到重用。3.在干部提拔上不注重全面考查，有時(shí)甚至存在以人劃線、任人唯親及其它腐敗現(xiàn)象，而對那些默默無聞、扎實(shí)工作的人，在提拔上卻不被重用。4.在組建下級單位班子時(shí)，不注重班子成員個(gè)人性格特點(diǎn)的組合及優(yōu)勢的搭配，造成班子渙散，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，業(yè)績低下。5.在班子內(nèi)部分工中，一把手過于倚重某些副職，授予其過多權(quán)力，而削弱其他副職權(quán)力，造成領(lǐng)導(dǎo)班子成員間矛盾重重，領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)。（四）精神分配方面存在的問題1.有的企業(yè)認(rèn)為"金錢是萬能的"，認(rèn)為只有物質(zhì)分配才能調(diào)動員工的積極性，而忽略了精神分配。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的

11、目的并未達(dá)到，反倒貽誤了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的良好契機(jī)。2.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不了解全面情況，片面地將自己熟悉的單位和員工樹立為典型，在公共場合予以表揚(yáng)，其它單位和員工即使做得更好，卻得不到肯定，挫傷了大多數(shù)單位和員工的積極性。3.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不注重個(gè)人言行對員工的影響，與員工缺乏有效溝通，在日常接觸中缺乏處世藝術(shù)和人格魅力，使員工得不到精神上的慰藉與激勵(lì)。（五）問題產(chǎn)生的深層次原因1.分配機(jī)制中存在不公平。由于體制原因及多種社會因素的共同作用，使得分配不公平的現(xiàn)象較為普遍。一方面是結(jié)果不公平，員工的能力、水平與業(yè)績好壞和個(gè)人所獲得分配結(jié)果不成比例，甚至與物質(zhì)、工作、地位和榮譽(yù)相背離。另一方面是程序不公平，

12、個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的"官本位"思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種偏愛；個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖。同時(shí)那些工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽(yù)不曾享有的員工勢必產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒。2.單純倚重物質(zhì)分配，忽視了其它三種分配模式。企業(yè)在分配機(jī)制中主要是以工資、獎(jiǎng)金等分配為主，再加上豐厚的公司福利制度來激發(fā)員工的積極性，但忽視了工作崗位、權(quán)力、精神分配對員工的深層次激勵(lì)作用，在一定 

13、60;      程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生分配與需要的錯(cuò)位，更難以實(shí)現(xiàn)真正的持久激勵(lì)。3.缺乏科學(xué)的評定標(biāo)準(zhǔn)和考核程序，降低了員工的期望值。企業(yè)在以制度形式訂立分配的考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，大大降低了員工的工作期望值。三、合理運(yùn)用四種分配模式的策略選擇（一）四種分配模式的運(yùn)用策略1.應(yīng)堅(jiān)持公平性。這是分配過程必須遵守的最重要、最基本的原則。追求公平是人的共同心理，美國心理學(xué)家斯達(dá)，亞當(dāng)斯（J·S·Adams）提出，個(gè)人公平感的產(chǎn)生，依賴于個(gè)人對所觀察到自己的所得與投入之比和所觀察到的

14、他人的所得與投入之比進(jìn)行比較的過程，若員工感到比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；若感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他們就會產(chǎn)生恢復(fù)平衡、公平與和諧的愿望，并產(chǎn)生相應(yīng)的動機(jī)，采取一定的行動。作為管理者，應(yīng)將公平原則置于四種分配模式貫徹過程的始終，把員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)作為物質(zhì)分配和職務(wù)提升的根本依據(jù)，使員工堅(jiān)信，多勞就會多得，機(jī)會永遠(yuǎn)屬于勤奮、肯干的人。2.應(yīng)遵循實(shí)效性。企業(yè)實(shí)施四種分配模式的過程，就是根據(jù)客觀存在的工作結(jié)果，對員工施以相應(yīng)的刺激和鼓勵(lì)的過程。IBM公司對員工的分配就很注重員工的實(shí)際工作效益。比如一項(xiàng)好的建議，以及此項(xiàng)建議能夠帶來的效益值多少獎(jiǎng)金，在獎(jiǎng)勵(lì)制度中都

15、規(guī)定得清清楚楚，這為進(jìn)一步提高員工的創(chuàng)造熱情傾注了強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)動力。3.應(yīng)掌握適時(shí)性。分配的適時(shí)性就是指在分配過程中把握最佳時(shí)機(jī)，以收到最佳效果。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能把握正確的分配時(shí)機(jī)，往往會使員工因得不到應(yīng)有鼓勵(lì)而從熱望的波峰跌落下來，從而產(chǎn)生不滿和消極情緒。美國克菜斯勒公司總裁艾柯卡認(rèn)為，提升某人的時(shí)候，就是增加其責(zé)任的時(shí)候。下屬如果成績好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時(shí)，又要鼓勵(lì)他百尺竿頭，更進(jìn)一步。當(dāng)下屬高興的時(shí)候，就讓他多做點(diǎn)事。當(dāng)下屬心灰意懶時(shí)，則不要讓他太難堪。如果一個(gè)下屬因失敗而悶悶不樂，這時(shí)經(jīng)理人員如果落井下石，就會有嚴(yán)重傷害他，使他產(chǎn)生不想再上進(jìn)的危險(xiǎn)。4.要體現(xiàn)差異性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不

16、同員工的需求類型和特點(diǎn)實(shí)行差異化的分配。例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此"跳槽"現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員相對于一般員工更注重聲望和社會地位。因此企業(yè)在實(shí)施四種分配模式時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到

17、最佳效果。（二）四種分配模式的運(yùn)用實(shí)踐1.合理運(yùn)用物質(zhì)分配模式現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)不斷改革分配辦法，建立合理的工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)分配機(jī)制，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來。有條件的企業(yè)還可以探索建立股權(quán)、股票增值權(quán)等長效激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到穩(wěn)定管理人員和骨干員工的目的?，F(xiàn)代企業(yè)理想的物質(zhì)分配應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：一是提供具有市場競爭力的收入，吸引有才能的人；二是合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值；三是物質(zhì)分配必須與工作績效掛鉤，達(dá)到激勵(lì)員工的目的?，F(xiàn)代企業(yè)物質(zhì)分配的結(jié)果必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是收入差別必須合理。企業(yè)物質(zhì)分配的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不

18、對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要避免這種現(xiàn)象，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)（job evaluation），針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，這才是從根本上解決物質(zhì)分配對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。2.合理運(yùn)用工作崗位分配模式工作崗位本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答"工作的報(bào)酬是什么"時(shí)指出，"工作的報(bào)酬就是工作本身"

19、;，可見工作崗位分配在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)代企業(yè)為員工提供全方位的工作激勵(lì)，應(yīng)從以下三個(gè)方面入手：一是安排合適的工作崗位，做到個(gè)人喜歡和量才使用。個(gè)人喜歡的工作崗位能挖掘員工的潛在能量，是組織和員工追求的理想工作模式。量才使用，即：當(dāng)人才被用在不合適的崗位時(shí)，他很可能就成為庸才；當(dāng)個(gè)人的能力、水平與該崗位相匹配，他就是個(gè)人才。企業(yè)的管理者要善于把合適的人用在合適的崗位上，做到人盡其才，這是激發(fā)員工工作熱情和挖掘潛能的第一步。二是制定明確的發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)為員工制定明確的發(fā)展計(jì)劃，讓員工清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在職務(wù)等級體系基礎(chǔ)之上的，即員

20、工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項(xiàng)回報(bào)的提升，必須依靠職務(wù)等級的晉升來完成。即使一位員工具有很強(qiáng)的能力，但如果不能獲得職位等級的晉升，其發(fā)展的空間就會受到嚴(yán)重束縛。因此，應(yīng)改變這種職務(wù)等級體系，為每個(gè)員工量身定做適合其自身特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路。使每一個(gè)員工自身的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，減少沖突，增加一致性。三是賦予挑戰(zhàn)性的工作。沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。企業(yè)應(yīng)該有針對性的開展工作崗位輪換，豐富員工的工作內(nèi)容，使有能力的員工擔(dān)任責(zé)任更大的工作，增加工作的挑戰(zhàn)性。并且積極為員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)

21、機(jī)會，使他們不斷的提高自己的才能，增強(qiáng)自身對工作的駕馭能力。3.合理運(yùn)用權(quán)力分配模式企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力分配涉及干部的選拔任用問題，因而對個(gè)人的前途命運(yùn)和企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。合理運(yùn)用權(quán)力分配，最關(guān)鍵的就是要堅(jiān)持公正、公平原則。第一，要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，以"公開、平等、競爭、擇優(yōu)"為導(dǎo)向的干部選拔任用機(jī)制，暢通人員進(jìn)出通道，通過公開選拔、平等競爭，實(shí)現(xiàn)"能者上、平者讓、庸者下"，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、快速成長的良好環(huán)境。第二，要破除干部選拔中的"論資排輩"、"拉關(guān)系、走后門"、"跑官要官"等現(xiàn)象，

22、根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊?，把品德、知識、能力、業(yè)績和貢獻(xiàn)作為選拔干部的根本標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持走群眾路線，注重實(shí)踐檢驗(yàn)。從而保護(hù)那些業(yè)績優(yōu)秀、扎實(shí)工作，受到群眾公認(rèn)，為企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的人的積極性，以繼續(xù)發(fā)揮其經(jīng)營管理才華，利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第三，要合理搭建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。搭建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的過程就是一個(gè)權(quán)力分配的過程。這一過程中，必須考慮班子成員的優(yōu)勢互補(bǔ)問題，以形成整體戰(zhàn)斗力。一是專業(yè)知識互補(bǔ)，班子中具有各類知識專長的人才要保持合理的比例。二是智能特長互補(bǔ)，班子中既要有善于思想的人，又要有善于活動的人。三是性格氣質(zhì)互補(bǔ)，既要有雷厲風(fēng)行的實(shí)干家，又要有協(xié)調(diào)各方的組織者。四是年齡互補(bǔ)，班子成員的年齡應(yīng)適當(dāng)拉開距離，實(shí)行老、中、青相結(jié)合，構(gòu)成具有合理年齡比例的綜合體，并處于不斷發(fā)展的動態(tài)平衡之中。第四，企業(yè)"一把手"要合理授權(quán)、控權(quán)。在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部權(quán)力分配過程中，"一把手"應(yīng)該發(fā)揮自身職能作用，維護(hù)整個(gè)班子的和諧穩(wěn)定。在具體工作中，"一把手"應(yīng)積極授權(quán)，放手支持副職工作，努力做到"無為而治"。同時(shí)"一把手"又要