從戰(zhàn)略圖到平衡計(jì)分卡

1、從戰(zhàn)略圖到平衡計(jì)分卡 卡普蘭教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：不能描述的事情就不測(cè)量，不能測(cè)量的事情就不能管理。據(jù)開(kāi)普蘭教授統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，只有10%的組織實(shí)施他們的戰(zhàn)略。那么實(shí)施戰(zhàn)略的障礙在哪里呢？只有5%的人理解戰(zhàn)略、只有25%的人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)、85%的管理團(tuán)隊(duì)討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一個(gè)小時(shí)、60%的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來(lái)。那么這些障礙產(chǎn)生的原因是什么呢？主要是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)很好的描述戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的工具。由于組織沒(méi)有很好的描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)施的效果就不可能被很好的進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而也就無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理。平衡計(jì)分卡工具的出現(xiàn)，彌補(bǔ)了戰(zhàn)略實(shí)施的不足，使公司的戰(zhàn)略得到了很好的闡述，便于員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解；實(shí)

2、現(xiàn)了戰(zhàn)略與預(yù)算、預(yù)算與考核、考核與激勵(lì)的對(duì)接；同時(shí)平衡計(jì)分卡成為了管理會(huì)議的主要的工具之一。 那么平衡計(jì)分卡是如何很好的描述戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的呢？ 一、 戰(zhàn)略圖-描述組織的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖，顧名思義就是描述組織戰(zhàn)略的地圖。通過(guò)把組織的戰(zhàn)略畫在一張圖里，可以使管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略一目了然，便于對(duì)戰(zhàn)略的理解和管理。戰(zhàn)略圖依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，把組織的戰(zhàn)略分成四個(gè)緯度：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略。其中客戶戰(zhàn)略是核心。也就是說(shuō)，組織戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，是圍繞著如何滿足客戶的價(jià)值取向來(lái)進(jìn)行的。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，只有滿足了客戶的需求，才能獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)

3、計(jì)，是為了更好的滿足客戶的價(jià)值取向。從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是為了不斷地改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，以滿足客戶的需要。 下圖是戰(zhàn)略圖的模版，它很好的表示了一個(gè)組織，從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程到客戶，從客戶到財(cái)務(wù)，這樣一個(gè)層層驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是為了不斷的改善組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，改善組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了不斷地滿足客戶的需要，滿足客戶的需要是為了獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。戰(zhàn)略圖使原本零散的、看似無(wú)關(guān)的戰(zhàn)略聯(lián)系在了一起。 資料來(lái)源：戰(zhàn)略中心型組織，美 羅伯特•S•開(kāi)普蘭，人民郵電出版社 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略回答的是為了使股東滿意我們需要

4、達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是結(jié)果，它體現(xiàn)出股東最關(guān)心的是什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)。是企業(yè)努力的方向。增加股東價(jià)值可以從兩個(gè)方面入手，增加收入和降低成本。增加收入可以從客戶和市場(chǎng)上來(lái)獲得，降低成本則可以通過(guò)內(nèi)部的優(yōu)異運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2 客戶戰(zhàn)略 為了達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們需要給客戶提供什么樣的價(jià)值？ 上面說(shuō)過(guò)，在戰(zhàn)略圖里客戶戰(zhàn)略是核心。只有不斷的滿足客戶的價(jià)值取向，才可能獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。根據(jù)開(kāi)普蘭教授等人的研究，客戶的價(jià)值取向一般由三種：密切客戶關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異運(yùn)作。企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，不斷地滿足客戶的價(jià)值取向自然是為了從客戶那里獲取更多的利潤(rùn)。客戶的價(jià)值取向，從產(chǎn)品、形象、服務(wù)三個(gè)方面作為

5、切入點(diǎn)來(lái)分析。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，不管他是那種價(jià)值取向，產(chǎn)品的形象-品牌都是客戶關(guān)注的焦點(diǎn)。這也從一個(gè)方面反映出品牌對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。如果客戶的價(jià)值取向是密切客戶關(guān)系，那么客戶更關(guān)心的是服務(wù)；如果客戶的價(jià)值取向是產(chǎn)品領(lǐng)先，那么客戶更關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新性以及功能；如果客戶的價(jià)值取向是優(yōu)異運(yùn)作，那么客戶更關(guān)心產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、假貨時(shí)間等。 3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略回答的是為了滿足股東和客戶的需要，我們需要什么樣的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？ 上面提到了客戶的三種價(jià)值取向。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)就是針對(duì)著客戶的三種價(jià)值取向來(lái)進(jìn)行的：客戶管理管理流程、創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程。根據(jù)開(kāi)普蘭等人的研究一個(gè)企業(yè)很難在這三個(gè)

6、方面同時(shí)滿足客戶的需要。事實(shí)也是這樣，一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，必須把有限的資源聚焦，這也是波特提到的三種基本的戰(zhàn)略之一，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。所以企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)客戶的價(jià)值取向，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程做出有側(cè)重的安排。 在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略里，提到了“做一個(gè)好的公司市民”。如何做一個(gè)好的公司市民，那就是要誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。誠(chéng)信和品牌一樣，是企業(yè)生存的根本之一。 4 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略回答的是為了達(dá)到我們的目標(biāo)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？ 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是整個(gè)組織運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)器，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的基本保障。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略要明確以下幾點(diǎn)：為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略員工應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略組織需要什么樣的企業(yè)

7、文化？為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略組織需要什么樣的技術(shù)支持？比如，信息情報(bào)系統(tǒng)等等。如果組織能很好的回答以上的幾個(gè)問(wèn)題，也就知道了為了達(dá)到組織的目標(biāo)，需要什么樣的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，如何進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。 二、 平衡計(jì)分卡-管理和實(shí)施組織的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖完成了對(duì)組織戰(zhàn)略的描述，下一步工作便是要讓組織的戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。這就是計(jì)分卡要完成的任務(wù)。戰(zhàn)略圖里的戰(zhàn)略可以看成是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們通過(guò)將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略圖到平衡計(jì)分卡的過(guò)渡。比如：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高某產(chǎn)品在某一區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率。那么衡量的指標(biāo)就可以設(shè)為市場(chǎng)占有率。從戰(zhàn)略圖到計(jì)分卡，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量，從而可以很好的進(jìn)行管理。 1

8、平衡計(jì)分卡的格式 通過(guò)從組織的戰(zhàn)略演化到可衡量的指標(biāo)，組織可以設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定完成的期限，找到責(zé)任人，并為完成目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的行動(dòng)方案。通過(guò)這種安排，使戰(zhàn)略真正的成為組織的經(jīng)營(yíng)行為，戰(zhàn)略得到了很好的實(shí)施和貫徹。下表是計(jì)分卡格式的一個(gè)簡(jiǎn)單示意圖。 注：一個(gè)戰(zhàn)略可以有幾個(gè)衡量指標(biāo)。 從上面的表格可以看出，戰(zhàn)略很好的落實(shí)到了具體的經(jīng)營(yíng)行為，落實(shí)到了責(zé)任人。真正的實(shí)現(xiàn)了理念落地，解決了文章一開(kāi)始提到的戰(zhàn)略實(shí)施不力的問(wèn)題。解決了戰(zhàn)略的測(cè)量問(wèn)題。 2平衡計(jì)分卡是一個(gè)分層級(jí)的、縱橫連接的管理工具 平衡計(jì)分卡是分層級(jí)的。從公司的戰(zhàn)略圖，制定出了公司層的平衡計(jì)分卡，然后再根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡，制定出職能部門和業(yè)務(wù)

9、單元的平衡計(jì)分卡，最后制定出個(gè)人的平衡計(jì)分卡。這幾個(gè)層級(jí)的平衡計(jì)分卡并不是單獨(dú)存在，而是由一條主線連在了一起，那就是公司的戰(zhàn)略。通過(guò)平衡計(jì)分卡這種縱向的分解，可以保證組織的每個(gè)層面的工作都是沿著戰(zhàn)略的方向在努力，從而形成合力，聚焦資源。 另外，職能部門之間、業(yè)務(wù)單元之間以及職能部門和業(yè)務(wù)單元之間，通過(guò)設(shè)置共享的指標(biāo)，將同一個(gè)層級(jí)的不同領(lǐng)域的平衡計(jì)分卡連接在了一起，從而可以很好的形成戰(zhàn)略協(xié)同。 3將平衡計(jì)分卡用于日常的經(jīng)營(yíng)管理 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡是為了實(shí)施戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量，可管理。所以，組織做出了平衡計(jì)分卡不是目的，目的是用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理。 平衡計(jì)分卡可以用于組織的管理會(huì)議。一般的企業(yè)

10、都會(huì)有月度會(huì)議、季度會(huì)議、半年會(huì)議和年度會(huì)議，來(lái)回顧評(píng)價(jià)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在組織的管理會(huì)議里往往存在著這樣的問(wèn)題，就是每一次會(huì)議說(shuō)什么，回顧什么沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的格式，如何進(jìn)行分析更是一個(gè)頭疼的問(wèn)題。組織通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，可以將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于組織的管理會(huì)議，提高會(huì)議的效率和效果。不同的業(yè)務(wù)單元、不同的職能部門在匯報(bào)自己的工作的時(shí)候，可以按照自己的平衡計(jì)分卡進(jìn)行逐項(xiàng)的分析和回顧，業(yè)績(jī)的好壞，原因分析，通過(guò)一張卡都可以一目了然，避免了會(huì)議報(bào)告的長(zhǎng)篇大論和無(wú)效。使企業(yè)變得更務(wù)實(shí)。 平衡計(jì)分卡用于組織的戰(zhàn)略評(píng)估。戰(zhàn)略評(píng)估是戰(zhàn)略管理的重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。但長(zhǎng)期以來(lái)如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估也是困擾企業(yè)的一個(gè)重要的問(wèn)題

11、。戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)的缺失，使戰(zhàn)略管理很難形成一個(gè)閉環(huán)，使公司戰(zhàn)略管理的效果大打折扣。平衡計(jì)分卡可以很好的解決公司戰(zhàn)略評(píng)估的問(wèn)題。道理很簡(jiǎn)單，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)都是根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)定的，所以評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況就是在評(píng)估戰(zhàn)略的實(shí)施效果。 平衡計(jì)分卡用于組織的績(jī)效管理?？?jī)效管理是組織最重要的管理領(lǐng)域之一。但傳統(tǒng)的績(jī)效管理，并沒(méi)有形成系統(tǒng)，并且考核指標(biāo)的選取也與戰(zhàn)略相脫節(jié)。通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡完成情況的考核，將平衡計(jì)分卡與薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與激勵(lì)的對(duì)接。本文一開(kāi)始提到的只有25%的人享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵(lì)的狀況得到了解決。 總之，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)它的原理也很簡(jiǎn)單。但是企業(yè)指望實(shí)施平衡計(jì)分

12、卡帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)閷?shí)施平衡計(jì)分卡的重要一點(diǎn)就是要很好的完成管理理念的。管理理念的轉(zhuǎn)變是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以組織推行平衡計(jì)分卡也是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，只有堅(jiān)持不懈，才可能很好的使用平衡計(jì)分卡，使其為組織績(jī)效的提升服務(wù)。平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)管理的神話 “忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”。不知從什么時(shí)候開(kāi)始，凡是做人力資源的人都開(kāi)始傳頌又一個(gè)時(shí)尚的名詞平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，以下簡(jiǎn)稱BSC）。一時(shí)間，BSC成了所有人力資源研討會(huì)的熱點(diǎn)，更是咨詢公司極力推崇的管理新方。BSC的迅速走紅使它幾乎已經(jīng)成為“業(yè)績(jī)管理”的典范，到了非“平衡”無(wú)以談“業(yè)績(jī)”的地步。而現(xiàn)在的“

13、業(yè)績(jī)管理”倒頗有幾分當(dāng)年“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估”黯然神傷的沒(méi)落情形。此消彼長(zhǎng)，一個(gè)新的管理神話誕生了。 那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績(jī)管理”的天下，成為組織業(yè)績(jī)提升的普遍真理嗎？在得出結(jié)論之前，我們不妨先來(lái)討論一下幾個(gè)與BSC有關(guān)的問(wèn)題，看看其中是否能展現(xiàn)BSC無(wú)堅(jiān)不摧，所向披靡的神奇。 BSC是“業(yè)績(jī)管理”還是“戰(zhàn)略管理”？ 現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于BSC的討論，都在“業(yè)績(jī)管理”的范疇中進(jìn)行。而且，大多數(shù)的討論，都是在人力資源管理工作者中進(jìn)行。不過(guò)，BSC真的是“業(yè)績(jī)管理”嗎？ 雖然現(xiàn)在談?wù)摌I(yè)績(jī)管理的時(shí)候，總要拉上些戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)保持論述的完整性；但所有的討論幾乎都沒(méi)能提供切實(shí)可用于聯(lián)系業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略的操作框架，主要原因

14、在于“業(yè)績(jī)管理”在實(shí)踐中強(qiáng)于衡量評(píng)估，弱于戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)的實(shí)用性方法確實(shí)不多。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰(zhàn)略提供了一個(gè)可茲實(shí)踐的四維框架：“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。雖說(shuō)用以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實(shí)用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過(guò)觀察指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)性來(lái)檢測(cè)：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實(shí)施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動(dòng)，最多討論的問(wèn)題卻是業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會(huì)與從前的業(yè)績(jī)管理模式有多大的區(qū)別。 顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，

15、繼而才走向業(yè)績(jī)管理以及其它方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：在國(guó)內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹(jǐn)慎考慮過(guò)的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無(wú)須妄自菲薄，但要給這些問(wèn)題一個(gè)樂(lè)觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會(huì)覺(jué)得底氣不足。既然戰(zhàn)略問(wèn)題沒(méi)有搞清楚，我們的各類組織又何談運(yùn)用BSC這個(gè)血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略管理工具呢？ BSC就是四大門類的衡量指標(biāo)嗎？ 現(xiàn)在凡是提及BSC必先說(shuō)四大方面；不少討論甚至是分門別類地強(qiáng)調(diào)這四大方面有哪些具體可用的指標(biāo)。而不少企業(yè)實(shí)踐中對(duì)“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內(nèi)的任何部分都必須

16、“平衡才健康”。 雖然不受人關(guān)注，但有趣的是幾乎每個(gè)介紹BSC的材料中都會(huì)有一個(gè)表明BSC四個(gè)衡量方面存在遞進(jìn)關(guān)系的圖例。所謂遞進(jìn)關(guān)系，其實(shí)就是一個(gè)因果鏈條的關(guān)系，既：財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)的完成，依此類推。如果在衡量過(guò)程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤?huì)存在一些問(wèn)題。所以，BSC檢測(cè)戰(zhàn)略，衡量業(yè)績(jī)的功能必然要基于因果關(guān)系明確構(gòu)建的指標(biāo)系統(tǒng)。雖有“四大”的氣色平衡，實(shí)質(zhì)卻是系統(tǒng)內(nèi)分泌失調(diào)，這樣的平衡會(huì)健康嗎？ 可為什么在認(rèn)知領(lǐng)域和實(shí)踐領(lǐng)域都會(huì)有忽略這種因果遞進(jìn)關(guān)系的傾向呢？原因大概是確立這種因果關(guān)系比較復(fù)雜勞神，

17、而大多數(shù)人力資源管理工作者，包括咨詢顧問(wèn)和組織內(nèi)的實(shí)務(wù)人員，又都不是戰(zhàn)略管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)全方位的專家，甚至是對(duì)此所知甚少，所以很難對(duì)此進(jìn)行深入思考。于是，簡(jiǎn)化因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國(guó)內(nèi)應(yīng)用的又一大特點(diǎn)。 如果一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不能將足夠的精力與智慧投入到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC多方面的結(jié)構(gòu)化衡量框架的過(guò)程中，那么，筆者幾乎可以毫不持保留意見(jiàn)的認(rèn)為：那些主要由人力資源部門發(fā)起的從傳統(tǒng)業(yè)績(jī)管理走向BSC的變革并不會(huì)體現(xiàn)出其應(yīng)有的投資回報(bào)結(jié)果。 BSC是新籃子里裝舊菜嗎？ BSC突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)的一些局限，為戰(zhàn)略管理以及業(yè)績(jī)管理都提供了一個(gè)全新的實(shí)踐性框架。可是，在實(shí)踐中，我們

18、究竟在這個(gè)“新籃子”裝了些什么呢？ 在列舉BSC各個(gè)方面的指標(biāo)時(shí)，“捉襟見(jiàn)袖”恐怕是形容除財(cái)務(wù)以外的其它方面的最佳用詞。很多人在問(wèn)，客戶方面除了“客戶滿意度”還有什么？過(guò)程方面除了傳統(tǒng)的生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程環(huán)節(jié)上的效率指標(biāo)還有什么？學(xué)習(xí)發(fā)展方面除了員工滿意度和培訓(xùn)管理上的一些指標(biāo)還有什么？企業(yè)往往最后由于找不出具有實(shí)際意義的其它指標(biāo)，而簡(jiǎn)化從事，把寶又壓回了財(cái)務(wù)方面，并搭配幾個(gè)其它指標(biāo)，聊示平衡。“新籃子”里放了“舊菜”，BSC好像成了“菜籃子”工程，而非“菜籃子工程”。 殊不知BSC并非簡(jiǎn)單地把從前用過(guò)的衡量指標(biāo)分進(jìn)四個(gè)“籃子”里；它更要求組織能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)各類衡量指標(biāo)，甚至是衡量

19、方面?！八拇蟆敝皇且环N思路，而絕非BSC一成不變得主題。而這種創(chuàng)新通常還是確立指標(biāo)間因果關(guān)系的前提。建立指標(biāo)因果關(guān)系的主要障礙，往往在于沒(méi)有能夠創(chuàng)造出某一關(guān)鍵領(lǐng)域的衡量指標(biāo)，使因果鏈在這一領(lǐng)域斷裂。同建立各指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)一樣，“指標(biāo)創(chuàng)新”以及“衡量方面的創(chuàng)新”是一個(gè)需要消耗高層管理者大量腦力和體力的工作。在這個(gè)重要的工作中，人力資源管理者的功能是有限的，直接參與幾乎是不可能的。 結(jié)論 上述這些特點(diǎn)，也許只是BSC的冰山一角，但卻不難從中得出這樣的結(jié)論： 一、 BSC不適合具有下列特點(diǎn)的組織。 • 沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略• 高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力

20、和意愿• 中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿 二、 從咨詢公司的角度來(lái)說(shuō)，應(yīng)更多鼓勵(lì)“戰(zhàn)略咨詢?cè)谙龋瑯I(yè)績(jī)咨詢?cè)诤蟆钡淖稍兯悸贰Ｈ狈?zhàn)略思考的業(yè)績(jī)咨詢，結(jié)果一定不會(huì)是BSC。 三、 從人力資源管理者的角度來(lái)說(shuō)，不能簡(jiǎn)單地將BSC限定在傳統(tǒng)人力資源的理論和應(yīng)用范疇中。實(shí)施BSC，不應(yīng)該是人力資源職能發(fā)起的一項(xiàng)新版業(yè)績(jī)管理運(yùn)動(dòng)。 由此看來(lái)，BSC現(xiàn)在不是，將來(lái)也不會(huì)是放之四海皆準(zhǔn)的管理圭臬，況且就上述這些情況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有窮盡BSC在應(yīng)用上的諸多局限。不過(guò)再一轉(zhuǎn)念，這個(gè)結(jié)論不過(guò)是個(gè)常理罷了。管理從來(lái)就沒(méi)有定論、更不應(yīng)有神話，盡管神話仍然層出不窮。要說(shuō)有什么原則，大概就是“因人而異，

21、因地制宜”了。 （作者柳春鳴，上海人才有限公司管理咨詢經(jīng)理，歡迎您與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：leoliu）平衡記分卡，錯(cuò)在你用錯(cuò)了 本網(wǎng)專家王汝林同志關(guān)于警惕平衡記分卡應(yīng)用中的低俗化傾向一文發(fā)表引起了一定的社會(huì)影響，很多人寫話和打電話咨詢：怎樣應(yīng)用平衡記分卡才不至于陷入低俗化？ 這個(gè)社會(huì)普遍觀注的熱點(diǎn)，中國(guó)人力資源網(wǎng)于8月24日對(duì)王汝林同志進(jìn)行了專門的采訪，同時(shí)接受專訪的還有美世咨詢?nèi)A東區(qū)咨詢總監(jiān)林光明先生。 引子:卡普蘭教授的中國(guó)之行，再次掀起了平衡記分卡的問(wèn)題，它已經(jīng)是各個(gè)企業(yè)都在關(guān)心和探討的問(wèn)題，也是管理界關(guān)注的熱點(diǎn)。本期的專題訪談，中國(guó)人力資源網(wǎng)邀請(qǐng)了中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)電子商務(wù)

22、專委會(huì)副主任王汝林老師，美世咨詢?nèi)A東區(qū)咨詢總監(jiān)林光明先生一起來(lái)談?wù)勥@個(gè)話題。 主持人：Jack 特約嘉賓：中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)電子商務(wù)專委會(huì)副主任 王汝林老師（簡(jiǎn)稱王） 美世咨詢?nèi)A東區(qū)咨詢總監(jiān) 林光明先生（簡(jiǎn)稱林） 主持人：從平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略部署工具被介紹到中國(guó)以來(lái)，受到了經(jīng)濟(jì)界、管理界、企業(yè)界的熱烈歡迎。做為專業(yè)人士，請(qǐng)您 簡(jiǎn)單的給平衡記分卡下個(gè)定義？ 王：主持人叫我簡(jiǎn)單的給平衡記分卡下個(gè)定義。我想可以講三句話： 平衡記分卡是一個(gè)劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部署工具； 它不僅提出了一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，而且在該戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)和實(shí)施中，能有效的調(diào)動(dòng)和調(diào)整各種管理要素，通過(guò)積極的平衡創(chuàng)造一種增量保

23、障能力。以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和落實(shí)。因此，平衡記分卡反應(yīng)的是一種關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面的、科學(xué)的發(fā)展觀。 這三句話中，第一句是講平衡記分卡是什么？它是一個(gè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部屬的工具。第二句話是講平衡記分卡的特點(diǎn)和本質(zhì)。這里，提出戰(zhàn)略，又使戰(zhàn)略得到有效實(shí)施和落實(shí)，這是特點(diǎn)，或者說(shuō)是優(yōu)點(diǎn)。調(diào)動(dòng)和調(diào)整各種管理要素通過(guò)積極的平衡創(chuàng)造一種增量保障能力是本質(zhì)。第三句話是講平衡記分卡為什么能在全世界受到經(jīng)濟(jì)界、管理界、企業(yè)界的熱烈歡迎的原因。 林：平衡記分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個(gè)維度來(lái)綜合衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的、可以幫助實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具。 主持人：平衡記分卡主要從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)

24、部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度這四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)，但是目前中國(guó)企業(yè)采取平衡記分卡并不是全部照用，一些企業(yè)不知道應(yīng)該根據(jù)自身的情況選擇哪一塊做為重點(diǎn)，造成盲目的照搬照用。您是怎么看待這個(gè)問(wèn)題的？ 王：你提的這個(gè)問(wèn)題很重要。這涉及到對(duì)平衡記分卡本質(zhì)的理解和對(duì)平衡記分卡內(nèi)涵的把握。抓不住內(nèi)涵，沒(méi)有理解平衡記分卡的本質(zhì)，是當(dāng)前學(xué)習(xí)和推廣平衡記分卡中最核心、最普遍的問(wèn)題。也是平衡記分卡應(yīng)用低俗化的根源。這里有一個(gè)問(wèn)題需要澄清：平衡記分卡應(yīng)用出現(xiàn)和存在低俗化的問(wèn)題，是不是采用的企業(yè)都陷入了低俗化？ 我覺(jué)得不能這樣講，也不能這樣看 企業(yè)在應(yīng)用中出現(xiàn)的“不知選擇哪一塊作為重點(diǎn)”和“盲目的照搬照用”的問(wèn)題，是很正

25、常的。這是學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理理念的過(guò)程中必然遇到，或者說(shuō)必然經(jīng)過(guò)的一個(gè)過(guò)程。平衡記分卡的“如此大的震撼力”；其“最有價(jià)值的地方”，是需要中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)一段學(xué)習(xí)、消化、探索、實(shí)踐的過(guò)程才能“取到真經(jīng)”的。它不是一塊糖,我們放到嘴里就可以覺(jué)得甜；也不是一個(gè)炮,一點(diǎn)，就可以聽(tīng)到響。一個(gè)75年來(lái)最有價(jià)值的戰(zhàn)略管理學(xué)中的精髓，我們不下一點(diǎn)力氣，不負(fù)出一點(diǎn)代價(jià)，不經(jīng)過(guò)一段實(shí)踐和探索就掌握和學(xué)會(huì)了，那是不可能的。 我之所以選文指出平衡記分卡應(yīng)用中的低俗化問(wèn)題,是出于以下三個(gè)原因; 1、 是學(xué)術(shù)研究中的浮躁化； 2、 是惡意操作的商業(yè)化； 3、 是咨詢中的隨意化。 筆者從網(wǎng)上調(diào)閱了100篇大師們論述平衡記分卡的文

26、章和論述。吃驚的發(fā)現(xiàn)：92的都是一個(gè)樣子的模仿秀。一篇文章錯(cuò)，則全都錯(cuò)。真正有自己的觀點(diǎn)和看法的不多。其基本案例大都是采用可口可樂(lè)（瑞典）公司的。就連某EMBA的管理大師的文章居然也是從中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)抄的。 其相當(dāng)多的研究和論述，沒(méi)有認(rèn)真的研究和理解平衡記分卡的特點(diǎn)和實(shí)質(zhì)。沒(méi)有或沒(méi)有完全讀懂平衡記分卡的理論模型和平衡原理，沒(méi)有弄明白為什么平衡記分卡是“75年來(lái)最有價(jià)值的十項(xiàng)管理工具之一”，沒(méi)有研究和建立適合中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的理論框架和理論模型。更沒(méi)有深入的、結(jié)合實(shí)際的理性思考和探索；只是滿足于一般化的字面翻譯和表面化的理解；只是停留在文章的轉(zhuǎn)引和互抄，這怎能抓住平衡記分卡的精髓呢？ 咨詢業(yè)的問(wèn)題

27、可能更重一點(diǎn)?！?5年來(lái)最有價(jià)值的十項(xiàng)管理工具之一”的學(xué)術(shù)估價(jià)，使一些人看到了潛在著的巨大利潤(rùn)空間。紛紛搶吃這塊肥肉。急急忙忙擺開(kāi)了咨詢戰(zhàn)場(chǎng)的有之。由張三選文抬轎，李四出面辦班斂錢的有之。公然選文，要走出平衡記分卡的“戰(zhàn)略高閣”的有之。這就完全背離了平衡記分卡的基本原則和核心理念，公然拿著不是當(dāng)真經(jīng)，去騙人。作為一個(gè)有良心的學(xué)術(shù)研究工作者再不站出來(lái)說(shuō)句話，你的良心何在？！ 林：平衡記分卡的四個(gè)方面是該工具的核心內(nèi)容，對(duì)任何企業(yè)而言缺一不可，否則就不是平衡記分卡了。但是不同企業(yè)在不同時(shí)期根據(jù)其不同的戰(zhàn)略，對(duì)于四個(gè)角度的側(cè)重點(diǎn)或權(quán)重不同，這并不是中國(guó)企業(yè)特有的。如何選擇其重點(diǎn)或權(quán)重，完全是依據(jù)企業(yè)

28、的戰(zhàn)略而定。 主持人：國(guó)內(nèi)外許多著名企業(yè)都在紛紛嘗試實(shí)施，根據(jù)相關(guān)報(bào)道，聯(lián)想，海爾，報(bào)喜鳥(niǎo)等國(guó)內(nèi)著名企業(yè)已經(jīng)取得了成功，提高了企業(yè)在國(guó)際同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而與此相對(duì)應(yīng)的是平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授卻斷言，盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，一半以上都是用錯(cuò)的。由此可以不難想象，中國(guó)的企業(yè)有多少是真正的用好了平衡記分卡呢？您是怎么看待這個(gè)問(wèn)題的？ 王：我以為：卡普蘭教授的話值得我們深思。如果說(shuō)世界500強(qiáng)企業(yè)使用平衡記分卡，一半以上都是用錯(cuò)的，我看中國(guó)企業(yè)用錯(cuò)了的可能要超過(guò)80。 平衡記分卡重在平衡。這個(gè)本質(zhì)和核心很多人沒(méi)有理解、沒(méi)有抓住?！捌胶庥浄挚ā彼傅钠胶?，是一種綜合的平

29、衡；動(dòng)態(tài)的平衡，戰(zhàn)略的平衡，增量的平衡。 事實(shí)上，平衡記分卡的特點(diǎn)恰恰在于： 它不僅提出了一項(xiàng)戰(zhàn)略，而且在尋求該項(xiàng)戰(zhàn)略提出的各種因果關(guān)系的落實(shí)和實(shí)證。 它不僅提出了一項(xiàng)戰(zhàn)略，而且它在調(diào)整該項(xiàng)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和實(shí)施中的不適應(yīng)性； 它不僅提出了一項(xiàng)戰(zhàn)略，而且它在調(diào)動(dòng)該項(xiàng)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和實(shí)施中的各種管理要素，通過(guò)積極的平衡，創(chuàng)造一種增量保障能力，以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施和落實(shí)。 它不僅提出了一項(xiàng)戰(zhàn)略，而且它通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施中各種管理要素平衡中的問(wèn)題能動(dòng)的、適時(shí)的、反饋給戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者，以便做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。 因此，我們說(shuō)平衡記分卡反應(yīng)的是一種關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面的、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展觀。 當(dāng)前，在平衡記分卡應(yīng)用中，存

30、在的問(wèn)題較多。就國(guó)內(nèi)而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、 定位錯(cuò)了：把戰(zhàn)略管理工具作為績(jī)效管理工具； 2、 理解錯(cuò)了：把平衡記分卡當(dāng)成“關(guān)于因果的一系列并不成熟的設(shè)想”。 3、重點(diǎn)錯(cuò)了：沒(méi)有抓住平衡記分卡的本質(zhì)和核心。 4、范圍窄了：不敢于進(jìn)行擴(kuò)展性應(yīng)用。 林：管理不是純粹的科學(xué)，沒(méi)有對(duì)、錯(cuò)可言，只有適合與不適合之說(shuō)。“使用什么什么管理工具取得成功”的說(shuō)服本身就是十分不成熟的。企業(yè)的成功與許多許多因素相關(guān)，本身就是個(gè)“平衡記分卡”的概念，不可能是因?yàn)閱我坏氖褂媚彻ぞ邘?lái)的。 中國(guó)企業(yè)確實(shí)少有深刻理解、并真正到位地實(shí)施平衡記分卡的，許多企業(yè)只是依樣畫葫蘆，無(wú)非是將企業(yè)的衡量指標(biāo)分成四類而已?；蛘?/p>

31、說(shuō)，僅僅將平衡記分卡用來(lái)做為KPI的分類工具。如果是這樣的話，平衡記分卡的內(nèi)容只需要一頁(yè)紙就可以敘述完畢了。 如何真正讓企業(yè)的絕大部分管理者都理解平衡記分卡，并落實(shí)到日常工作中去，這在包括財(cái)富500強(qiáng)的許多企業(yè)中都不見(jiàn)得做到位，因此可以說(shuō)，大部分企業(yè)都沒(méi)有全部發(fā)揮出平衡記分卡的作用。 主持人：平衡記分卡畢竟是洋化過(guò)來(lái)的東西，中國(guó)的企業(yè)無(wú)論從成長(zhǎng)模式和市場(chǎng)環(huán)境都同國(guó)外有著很多的區(qū)別，這是否影響到平衡記分卡的實(shí)施呢？ 王：我覺(jué)得不會(huì)影響。為什么呢？因?yàn)椋胶庥浄挚ㄊ且环N有普遍意義和廣泛應(yīng)用前景的管理思想和管理理念的、可操作性的戰(zhàn)略工具。具有普遍的適應(yīng)性。中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式和市場(chǎng)環(huán)境盡管和國(guó)外不完全

32、一樣。但是，這種情況完全是在你進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的范疇?wèi)?yīng)該考慮的命題。 正如平衡記分卡的發(fā)明者卡普蘭和諾頓在合著The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action中指出的：“平衡記分卡的四個(gè)方面應(yīng)用于廣泛類別的公司和產(chǎn)業(yè)，都被證明是十分有效的”。 特別是，最近一兩年，平衡記分卡在我國(guó)的電信、石油、項(xiàng)目管理等行業(yè)和領(lǐng)域進(jìn)行了擴(kuò)展性應(yīng)用，都取得了成功。這一切，已經(jīng)充分的顯示了平衡記分卡的生命力。 但是，在我們的應(yīng)用實(shí)踐中，平衡記分卡的一些基本原則和特點(diǎn)卻是我們必須切記，必須把握的： “這四個(gè)方面應(yīng)該被看作樣板，而不是緊身衣。沒(méi)有任何數(shù)學(xué)定理規(guī)

33、定這四個(gè)方面既是必要的，又是充分的；我們尚未看到哪家公司所采用的少于這四個(gè)方面。但是一個(gè)或更多的額外方面可能是必要的，具體情況取決于行業(yè)狀況和經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略?！?也就是說(shuō)，在運(yùn)用平衡記分卡的管理實(shí)踐中，不能機(jī)械從事。要根據(jù)企業(yè)和行業(yè)的實(shí)際確定。 林：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，在全球一體化的競(jìng)爭(zhēng)中，過(guò)度強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色，強(qiáng)調(diào)“洋化”，都可能成為一種保守、固步自封的借口。世界其他國(guó)家和地區(qū)為什么都不提如“具有新加坡特色”，“具有馬來(lái)西亞特色”等說(shuō)法呢？應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)人和洋人沒(méi)什么不一樣，但是企業(yè)的市場(chǎng)化程度是有差別的。對(duì)于純粹計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下運(yùn)作的企業(yè)，許多西方的管理方法、包括平衡記分卡都是沒(méi)有意義的。但是只要

34、是市場(chǎng)化程度高的企業(yè)運(yùn)作，無(wú)論是哪國(guó)人的企業(yè)，包括平衡記分卡在內(nèi)的管理工具都具有非常高的借鑒意義?？傊?，越是市場(chǎng)化運(yùn)作程度高，這些管理工具越適用。 主持人：非常感謝王老師和美世咨詢的林先生在百忙中接受我們的采訪，最后請(qǐng)您們對(duì)中小企業(yè)關(guān)于使用平衡記分卡提出一些意見(jiàn)？ 王：許多企業(yè)說(shuō)：“我們一直在尋找一套能幫助我們中小企業(yè)得到快速發(fā)展的戰(zhàn)略執(zhí)行課程”。應(yīng)該說(shuō)：平衡記分卡正是這樣一套有震撼力的課程。 特別是：由于平衡記分卡具有戰(zhàn)略意圖具體化，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)明示化、戰(zhàn)略思想可操作化的特點(diǎn)，因此，非常適合廣大的中小企業(yè)應(yīng)用。 廣大中小企業(yè)在應(yīng)用中一定要緊緊抓住五個(gè)環(huán)節(jié)： 首先是要深刻理解平衡記分卡的內(nèi)涵和本質(zhì)

35、； 第二是要緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際設(shè)計(jì)好戰(zhàn)略； 第三是要搞好戰(zhàn)略展開(kāi)圖，抓好關(guān)鍵控制點(diǎn)； 第四是要培訓(xùn)好骨干；第五是要注意進(jìn)行擴(kuò)展性應(yīng)用。 前不久，我在天津市財(cái)經(jīng)大學(xué)主持MBA答辯時(shí)，就有一個(gè)同學(xué)把平衡記分卡應(yīng)用到項(xiàng)目管理中，非常好！希望大家也能積極的進(jìn)行探索。 最后有一點(diǎn)要說(shuō)明的是：許多網(wǎng)友來(lái)信詢問(wèn)：有沒(méi)有結(jié)合中國(guó)實(shí)際的理論模型?？梢愿吲d的告訴大家：關(guān)于平衡記分卡在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的應(yīng)用的理論模型已經(jīng)完成。經(jīng)過(guò)一段實(shí)踐的檢驗(yàn)，我們就會(huì)公布。 林：平衡記分卡是個(gè)時(shí)髦的工具，中國(guó)的許多中小企業(yè)存在的問(wèn)題是缺乏基本的管理制度、體系的問(wèn)題，是廣大企業(yè)管理者管理素質(zhì)欠缺的問(wèn)題。用不用平衡記分卡并不是最主要的

36、。首先著力于打基礎(chǔ)，提高管理素質(zhì)，然后再引進(jìn)時(shí)髦的工具才有意義。否則僅僅簡(jiǎn)單趕地時(shí)髦，那只是空中樓閣，結(jié)果效果不好，反過(guò)來(lái)就會(huì)啊Q式地再次搬出“平衡記分卡不適合中國(guó)國(guó)情”的傳統(tǒng)擋箭牌為自己開(kāi)脫。 （作者王汝林，中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)電子商務(wù)專委會(huì)副主任，天津市賽恩師網(wǎng)絡(luò)研究中心，歡迎您與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件： rulinwang25509）中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡九大誤區(qū) 1992年卡普蘭在哈佛社評(píng)論上發(fā)表了一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，平衡計(jì)分卡正式誕生。平衡計(jì)分卡開(kāi)始是作為績(jī)效考核工具出現(xiàn)的，后來(lái)隨著開(kāi)普蘭和諾頓研究的深入，逐步將平衡計(jì)分卡發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的工具?？ㄆ仗m曾經(jīng)出版了三本比較經(jīng)

37、典的平衡計(jì)分卡著作：綜合計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略圖。這三本書(shū)的出現(xiàn)也體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡如何從績(jī)效考核的工具演繹成戰(zhàn)略管理的工具。 在平衡計(jì)分卡出現(xiàn)的10多年的時(shí)間里，被歐美一些企業(yè)廣泛的應(yīng)用。據(jù)有關(guān)的統(tǒng)計(jì)，在全世界的組織中，美國(guó)有60%使用了平衡計(jì)分卡，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡70%。近2-3年平衡計(jì)分卡開(kāi)始引進(jìn)到中國(guó)，目前越來(lái)越多的公司開(kāi)始接受平衡計(jì)分卡的理念，開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡。但由于對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不夠深刻，以及其他的一些原因，平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)的實(shí)施效果并不是很理想。根據(jù)筆者研究和實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的主要原因有以下幾點(diǎn)： 一、沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)

38、分卡 對(duì)于平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)，總是存在這樣的誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡是員工績(jī)效考核的工具。我們知道，平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度來(lái)看一個(gè)企業(yè)的績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。當(dāng)我們實(shí)施平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)是員工績(jī)效考核的時(shí)候，就會(huì)遇到很大的阻力。很多人會(huì)認(rèn)為：這只不過(guò)是換湯不換藥的東西，并且原來(lái)企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。從而員工會(huì)產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核的工具，很有可能平衡計(jì)分卡只是原來(lái)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單的組合，失去了平衡計(jì)分卡的意義，無(wú)法保證員工的工作是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。 那么平衡計(jì)分卡到底是什么？平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)

39、略管理的工具。平衡計(jì)分卡有兩個(gè)重要的工具：戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略圖用來(lái)描述公司的戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡用來(lái)將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為。戰(zhàn)略圖分成四個(gè)戰(zhàn)略角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。每一個(gè)角度由若干戰(zhàn)略要素組成。平衡計(jì)分卡通過(guò)找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的衡量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動(dòng)方案，把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 通過(guò)制定不同層級(jí)的平衡計(jì)分卡，保證公司的戰(zhàn)略落實(shí)到各級(jí)組織，落實(shí)到每一位員工。這樣平衡計(jì)分卡就成了一個(gè)重要的戰(zhàn)略溝通工具。也就是我，我們制定平衡計(jì)分卡并不是要考核員工，而是要通過(guò)很好的溝通，來(lái)不斷的改善各級(jí)組織的績(jī)效，提高員

40、工的績(jī)效水平。因此，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡，讓組織和員工知道平衡計(jì)分卡能給公司帶來(lái)什么？能給員工帶來(lái)什么？ 二、錯(cuò)誤的制定和執(zhí)行平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略制定是一個(gè)由實(shí)踐到理論的過(guò)程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個(gè)由理論到實(shí)踐的過(guò)程。 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級(jí)平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定是由上至下來(lái)制定的。因?yàn)槭枪緫?zhàn)略要求下級(jí)做什么來(lái)，而不是下級(jí)要做什么來(lái)決定公司的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在有一種誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)只有基層的員工最了解，所以不可能由上級(jí)為下級(jí)制定衡量指標(biāo)。但如果采取由下至上的制定平衡計(jì)分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗(yàn)下級(jí)要做什么就做什么，這樣會(huì)造成組織的混亂，組織沒(méi)有了

41、戰(zhàn)略也沒(méi)有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程也是一個(gè)溝通的過(guò)程，下級(jí)可以參與平衡計(jì)分卡的制定，發(fā)表他們的意見(jiàn)，但一定要保證上級(jí)的戰(zhàn)略要落實(shí)到下級(jí)，從而保證整個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。 平衡計(jì)分卡在執(zhí)行的過(guò)程中，是一個(gè)由下至上的過(guò)程，正是下一級(jí)完成自己的平衡計(jì)分卡，才保證了上一級(jí)平衡計(jì)分卡的完成。 三、企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差 由于歷史的原因，我國(guó)的企業(yè)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，尤其是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用較晚，目前許多的企業(yè)還沒(méi)有引進(jìn)戰(zhàn)略管理，這給企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡造成了困難。隨著企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)的深入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)或考慮引進(jìn)平衡計(jì)分卡。 我們知道，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理的工具

42、。但平衡計(jì)分卡不能替代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略圖是用來(lái)描述公司的戰(zhàn)略的，而不是用來(lái)制定公司的戰(zhàn)略的。從這一點(diǎn)上來(lái)講，平衡計(jì)分卡的實(shí)施有一個(gè)前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，就可以利用平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)一步的理順公司戰(zhàn)略。所以加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系，對(duì)于一個(gè)要實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 平衡計(jì)分卡不能替代其他管理工具，但平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)框架，整合了各種管理工具和管理領(lǐng)域。企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡以前，往往已經(jīng)引進(jìn)了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格馬等等。引進(jìn)這些工

43、具是非常有必要的，它可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，為引進(jìn)平衡計(jì)分卡奠定了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。因?yàn)榱鞒坦芾碜龅迷胶?，在?shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候就越容易制定出KPI。反過(guò)來(lái)，平衡計(jì)分卡為整合各種管理工具提供了一個(gè)框架，將原來(lái)各自為政的管理工具和方法，有機(jī)的結(jié)合在了一起。 在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，各職能管理：人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷、物流等，只是松散的連接在一起。在企業(yè)工作的人很容易體會(huì)到企業(yè)不同部門之間的橫向協(xié)同是多么的困難。通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，將各種職能管理通過(guò)公司的戰(zhàn)略比較緊密地聯(lián)結(jié)在了一起，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同。要達(dá)到這種效果，同樣要求企業(yè)各種職能管理的水平比較高，因?yàn)橹挥懈鞣N職能管理做得比較好，才可能更好

44、地制定各職能的平衡計(jì)分卡。 總之，企業(yè)的管理基礎(chǔ)越好，實(shí)施平衡計(jì)分卡成功的幾率也就越高。 四、企業(yè)的IT基礎(chǔ)較差 隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)對(duì)IT的依賴程度越來(lái)越高。IT已經(jīng)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)，沒(méi)有IT企業(yè)將寸步難行。 當(dāng)你為企業(yè)建立了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并且開(kāi)始用平衡計(jì)分卡進(jìn)行跟蹤和回顧的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有IT的支持你陷入了另外一個(gè)泥潭-數(shù)據(jù)處理的泥潭。本來(lái)應(yīng)該花更多的時(shí)間用來(lái)分析企業(yè)的績(jī)效，現(xiàn)在卻需要花更多的時(shí)間來(lái)處理數(shù)據(jù)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)建立了比較完善的平衡計(jì)分卡框架的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)有幾十張卡（不包括員工計(jì)分卡），有成千上百個(gè)指標(biāo)。雖然你不需要對(duì)每個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤報(bào)告，但在作分析

45、的時(shí)候，你卻需要把每個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析匯總在一起，以更好地說(shuō)明公司平衡計(jì)分卡的完成情況。因?yàn)樯弦患?jí)平衡計(jì)分卡完成情況的分析，必須從下一級(jí)來(lái)找原因。這時(shí)候就顯示出了平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)是多么重要。它可以替代很多手工勞動(dòng)，把你從數(shù)據(jù)處理的泥潭中解放出來(lái)，專心于分析組織績(jī)效，找出改進(jìn)措施。 另外平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)是建立在企業(yè)雄厚的IT基礎(chǔ)之上的。在企業(yè)信息系統(tǒng)的最底層是ERP、CRM、SCM等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，它們?yōu)槠髽I(yè)的決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。上一層則是企業(yè)決策系統(tǒng)，也叫做商業(yè)職能，它應(yīng)用企業(yè)的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)作相應(yīng)的決策分析。最上層，則是平衡計(jì)分卡，它可以直接使用企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及決策分析系統(tǒng)的決策分析。可見(jiàn)，企業(yè)

46、加快信息系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡也是至關(guān)重要的。 五、沒(méi)有圍繞著戰(zhàn)略管理來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系的討論中，有不同的觀點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系就像是走路時(shí)左腳緊跟著右腳一樣。戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領(lǐng)先又相互跟進(jìn)的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略的變革，就一定要設(shè)計(jì)出有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，更需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)作保障，才可能很好的運(yùn)行。 未來(lái)的企業(yè)一定是以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)，未來(lái)的企業(yè)管理一定是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理。企業(yè)需要圍繞著戰(zhàn)略，圍繞著平衡計(jì)分卡來(lái)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 要有保證平衡計(jì)分卡順利運(yùn)行的組織。企業(yè)不可能指望一個(gè)人來(lái)管理整個(gè)公司的平衡計(jì)分卡。應(yīng)該設(shè)立專門的管理平衡計(jì)分卡的組織，為各級(jí)組織設(shè)立相應(yīng)的平衡計(jì)分卡管理機(jī)構(gòu)，配置平衡計(jì)分卡的管理人員。另外要根據(jù)戰(zhàn)略管理的流程，從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估到戰(zhàn)略調(diào)整，來(lái)整合組織的職能資源，保證戰(zhàn)略管理流程的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，保證更