面向我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的管理咨詢服務(wù)

1、面向我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的管理咨詢服務(wù)楊 溢（遼寧師范大學(xué)管理學(xué)院，遼寧 大連 116029）摘 要 本文在分析我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)概況和失敗原因的基礎(chǔ)上，指出管理咨詢公司在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)中可充當(dāng)企業(yè)的導(dǎo)師、ERP廠商的助手和企業(yè)與ERP廠商之間溝通的橋梁的角色，進(jìn)而詳細(xì)分析了管理咨詢公司在規(guī)劃制定、軟件選型、業(yè)務(wù)流程調(diào)整和技術(shù)實施四個階段的業(yè)務(wù)重點，并用案例分析的方法加以驗證。關(guān)鍵詞 ERP 管理咨詢服務(wù) ERP選型 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 The Management Consulting Service Facing Enterprises Construction of ERP Sy

2、stem in Our CountryYang Yi(School of Management, Liaoning Normal University, Liaoning, Dalian, 116029)Abstract Based on the analyze of the general situation and failures cause of enterprises construction of ERP system in our country, the paper points out that management consulting company can be the

3、 tutor of enterprise, the assistant of ERP enterprise and the communication bridge between enterprise and ERP enterprise. Then the paper particularly analyzes management consulting companys operation emphases in four phrases that is layout making, ERPs selection, business process adjusting and techn

4、ique implement. The paper also uses the method of case study to validate it. Keywords ERP, Management consulting company, ERPs selection, Business process optimization1管理咨詢在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)中的作用1.1我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)概況及失敗原因1.1.1我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)概況目前，從企業(yè)數(shù)量上來看，已有36%的企業(yè)全部或部分實現(xiàn)了ERP、CIMS等綜合性管理信息系統(tǒng)，1但在整個行業(yè)的大面積推廣使用還很少。ERP的用戶基

5、本為中國石化等國有大中型企業(yè)或上海大眾等外資企業(yè)。私營企業(yè)和中小型企業(yè)是ERP系統(tǒng)建設(shè)的薄弱環(huán)節(jié)。 從ERP實施成功率上來看, 根據(jù)計世資訊的調(diào)查報告顯示，中國ERP系統(tǒng)的實施滿意率滿意的只占6.7%，基本滿意的占55.7%，而不滿意的占到了37.6%。2提高ERP系統(tǒng)建設(shè)成功率是當(dāng)前我國企業(yè)要重點解決的問題。1.1.2 我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)失敗原因（1）技術(shù)因素我國企業(yè)信息化基礎(chǔ)極其薄弱。據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)信息化投入額僅占總資產(chǎn)的0.75%，企業(yè)信息技術(shù)人員只占企業(yè)員工總數(shù)的0.72。3而且我國企業(yè)信息化剛處于起步階段，市場廣闊，面對激烈的市場競爭，各ERP廠商往往夸大其ERP系統(tǒng)的功效，因

6、而我國企業(yè)在選擇ERP產(chǎn)品時存在一定的盲目性，對ERP系統(tǒng)懷有不切實際的期望，往往實施中難以達(dá)到ERP廠商所承諾的功效，致使企業(yè)怨聲載道。ERP系統(tǒng)建設(shè)中二次開發(fā)基本上不可避免。我國一些企業(yè)不愿再投入資金進(jìn)行二次開發(fā)，而一些ERP廠商也不做或只做很少的二次開發(fā)工作，致使ERP系統(tǒng)在企業(yè)某些部門運行不暢。（2）管理因素我國企業(yè)管理現(xiàn)狀不容樂觀。首先是企業(yè)人員的觀念問題。某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工求穩(wěn)，害怕管理變革會危及其地位，對先進(jìn)管理思想的引入持有一種抗拒心理，另外，各部門往往以我為主，進(jìn)行ERP系統(tǒng)建設(shè)時相互配合十分困難。其次，國大多數(shù)企業(yè)管理人員特別是中層管理人員素質(zhì)普遍較低。我國企業(yè)成功實施ER

7、P的前提是改變我國企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，將其中所蘊(yùn)含的先進(jìn)的管理理念真正為企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工所接受，并貫徹到企業(yè)管理實踐中去。在實施ERP工程時，往往要對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)整，而ERP廠商以技術(shù)見長，對于業(yè)務(wù)流程調(diào)整往往不能把握得住。（3）項目實施因素ERP工程作為一項綜合性工程，牽扯到企業(yè)的方方面面。這需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)鼎力支持，企業(yè)各部門積極配合方可達(dá)到理想的效果。而在我國，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往視ERP工程為一般的信息系統(tǒng)工程，交由信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)，自己則不聞不問；中層領(lǐng)導(dǎo)和下層員工往往對ERP不甚了解，在配合ERP廠商時不夠默契，為ERP廠商建設(shè)ERP系統(tǒng)造成了不小的困難。因此，聘請第三方在項目

8、實施前和過程中對企業(yè)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，在項目進(jìn)行中作為橋梁使企業(yè)和ERP廠商進(jìn)行有效溝通，就非常必要。1.2 國外ERP管理咨詢實施概況國外企業(yè)實施ERP時往往聘請管理咨詢公司來幫助實施。據(jù)哈佛商學(xué)院麥克科特里介紹，2001年各企業(yè)對ERP的投資約為470億，其中ERP軟件的投資僅占40%，其他的則為硬件費用和實施咨詢服務(wù)費。硬件、培訓(xùn)和實施服務(wù)費往往是軟件費用的3到5倍。4國外ERP廠商往往和一些管理咨詢公司聯(lián)盟，各管理咨詢公司也往往和幾個ERP廠商建立聯(lián)盟關(guān)系，共同為企業(yè)實施ERP工程。如SAP、Oracle、PeopleSoft、J. D. Edwards等和普華永道、德勤、埃森哲、安

9、達(dá)信等頗具實力的管理咨詢公司結(jié)盟。 1.3管理咨詢在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)中的作用管理咨詢公司在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)中可充當(dāng)如下角色。（1）企業(yè)的導(dǎo)師我國大多數(shù)企業(yè)不論從管理還是從技術(shù)力量來說都較薄弱，且對ERP市場狀況不甚了解，對于ERP工程這種復(fù)雜工程往往難以控制，在ERP工程實施中往往處于弱勢地位。管理咨詢公司專長于企業(yè)的管理，對ERP系統(tǒng)和ERP市場狀況也較為了解，且處于中立的第三方地位，正好可以從各個方面對企業(yè)加以指導(dǎo)，以推進(jìn)ERP工程的順利實施。（2）ERP廠商的助手ERP工程實施不僅涉及技術(shù)問題，更多的涉及管理問題，管理因素成為我國企業(yè)實施ERP的一大阻礙。不論是國外的還是國內(nèi)

10、的ERP廠商在對我國企業(yè)實施ERP項目時對管理體制問題、業(yè)務(wù)流程調(diào)整問題等均感到難以著手，而這正是管理咨詢公司的強(qiáng)項，他們參與ERP項目的實施能夠為ERP廠商分擔(dān)此類難題，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高我國企業(yè)ERP項目的成功率。（3）企業(yè)和ERP廠商之間溝通的橋梁實施ERP工程需要企業(yè)和ERP廠商密切配合才能成功，而企業(yè)和ERP廠商是不同的利益主體，在實施中必然會竭力維護(hù)其利益，而可能導(dǎo)致不愉快的事情發(fā)生。而作為中間人角色出現(xiàn)的管理咨詢公司正好可以成為合適的協(xié)調(diào)人選。它既熟悉我國企業(yè)，又對ERP系統(tǒng)及ERP工程實施有一定的了解，高超的溝通技巧又是管理咨詢顧問的必備技能之一，因此更能勝任這個角色。在管理咨

11、詢公司的協(xié)調(diào)之下，企業(yè)和ERP廠商各自從全局出發(fā)，在維護(hù)其基本利益的前提下放棄一部分利益，推動ERP項目順利并成功實施，從而實現(xiàn)雙贏?？傊?，在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)中引入管理咨詢符合產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化的原則，企業(yè)、ERP廠商、管理咨詢公司各司其職，實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，發(fā)揮各自優(yōu)勢，可有力推動ERP軟件在我國企業(yè)應(yīng)用的順利進(jìn)行。2 面向我國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的管理咨詢服務(wù)的內(nèi)容2.1制定企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃ERP系統(tǒng)是綜合性的管理信息系統(tǒng)，其建設(shè)理應(yīng)納入企業(yè)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃。制定企業(yè)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，要綜合考慮企業(yè)內(nèi)、外部各種因素。我國企業(yè)習(xí)慣了過去的計劃經(jīng)濟(jì)，自我規(guī)劃、整體把握能力較差，因此聘請管理

12、咨詢公司來幫助做規(guī)劃不失為明智的選擇。管理咨詢公司在設(shè)計企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃時，首先會從更客觀的角度，調(diào)查企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施和信息技術(shù)人才現(xiàn)狀，了解企業(yè)所處的信息化發(fā)展階段；同時，審視信息系統(tǒng)技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀和全國各企業(yè)和企業(yè)所處行業(yè)的各企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)狀況，從而確定企業(yè)需要建設(shè)的信息系統(tǒng)，并對各信息系統(tǒng)建設(shè)次序排序，安排各信息系統(tǒng)開發(fā)的輕重緩急。2.2參與ERP軟件選型2.2.1 管理咨詢在我國企業(yè)ERP軟件選型中的作用在我國市場上，分布著眾多的ERP品牌，即使是對ERP產(chǎn)品略懂一二的技術(shù)人員面對這些品牌也難免會產(chǎn)生眼花繚亂之感。我國企業(yè)在進(jìn)行ERP軟件選型時，難免會無所適從。而適合的ERP軟件

13、對于一個企業(yè)的ERP工程實施的重要性是毋庸置疑的。因此，一個既懂得企業(yè)管理，又對ERP市場狀況有所了解的幫手是我國企業(yè)所急需的，管理咨詢公司可以擔(dān)此重任。管理咨詢顧問在我國企業(yè)ERP軟件選型中可起到如下作用：1輔助企業(yè)進(jìn)行管理需求分析。管理需求分析包括宏觀需求分析和微觀需求分析。宏觀需求分析即全面考察企業(yè)的市場環(huán)境與生產(chǎn)特點、影響企業(yè)競爭力和節(jié)制企業(yè)發(fā)展的主要因素。微觀需求分析對現(xiàn)有信息系統(tǒng)的使用調(diào)查、各部門需要處理的業(yè)務(wù)需求、企業(yè)業(yè)務(wù)報表需求和軟件使用權(quán)限的設(shè)置等。2進(jìn)行市場調(diào)研，搜集產(chǎn)品信息。即根據(jù)企業(yè)的管理需求，利用各種方式搜集幾種與之基本相適應(yīng)的ERP產(chǎn)品信息，供企業(yè)選擇，以縮小企業(yè)的

14、視野、提高選擇的準(zhǔn)確性。3參與初選、復(fù)選。鑒于我國企業(yè)ERP選型經(jīng)驗的欠缺，不妨借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗吸收管理咨詢公司代表加入選型小組，充分發(fā)揮管理咨詢顧問的能力，以提高選型小組的工作效率。2.2.2 ESC公司和中服公司案例分析1996年初，ESC決定建設(shè)ERP系統(tǒng)。1996年十月召開高級規(guī)劃會議，對ERP選型進(jìn)行總體規(guī)劃，并聘請安達(dá)信公司幫助進(jìn)行ERP選型。首先ESC聘請Meta Group對市場上的財務(wù)模塊較強(qiáng)的ERP產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)研，根據(jù)ESC制定的需求信息要求，推薦了7家ERP廠商，并進(jìn)一步精簡為5家。1997年1月，ESC向這五家ERP廠商發(fā)出了競標(biāo)邀請，每家廠商提供兩個小時進(jìn)行產(chǎn)品說明與

15、展示并提交建議請求（Request for proposal，RFP）。ESC和安達(dá)信管理咨詢顧問隨后按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)對各產(chǎn)品進(jìn)行了評估，并就某些需要澄清的問題提交各備選廠商，將其回答納入評估范圍，將名單范圍縮小為兩家：Oracle和PeopleSoft。這兩家廠商又被邀請在ESC假定的場景下進(jìn)行為期兩天的系統(tǒng)展示，并且每家公司的展示過程都有ESC的50名員工參加。最后，綜合各方意見，決定采用Oracle的產(chǎn)品。5中國服裝外貿(mào)總公司（以下簡稱中服）1999年4月21日，中服與德華咨詢公司簽訂項目協(xié)議書，約定德華自4月23日起用五周時間完成該遴選項目。德華派出以林立為經(jīng)理的4人項目小組，首先分

16、成兩個小組分別通過對中服總裁、副總裁和各業(yè)務(wù)部門員工進(jìn)行訪談分析了中服的總體需求和詳細(xì)功能需求，并從業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、人事管理、技術(shù)、成本、供應(yīng)商信譽(yù)六個方面設(shè)定了ERP產(chǎn)品的評估指標(biāo)。然后根據(jù)此指標(biāo)對七家候選廠商的ERP產(chǎn)品進(jìn)行了評估，篩選出ABC和WALK兩家公司作為首選演示軟件商。5月23日，ABC和WALK公司在德華項目組給定的模擬環(huán)境下進(jìn)行了系統(tǒng)演示。德華在對系統(tǒng)演示結(jié)果和兩家ERP廠商的回答進(jìn)行綜合評估的基礎(chǔ)上，于5月26日舉行“中服ERP選型報告會”，向中服MIS建設(shè)小組作了中服ERP系統(tǒng)的評估和選擇報告，建議中服選擇ABC的ERP產(chǎn)品。6在ESC的案例中，需求分析和評估指標(biāo)的

17、制訂都是由ESC公司自己完成的，由Meta Group負(fù)責(zé)市場調(diào)研，確定初選名單。安達(dá)信咨詢公司的管理咨詢顧問全程參與初選和復(fù)選，提出相應(yīng)的建議，供ESC參考。而在中服公司的案例中，德華咨詢公司從頭到尾起到了主導(dǎo)作用，從需求分析、評估指標(biāo)制定、主持初選和復(fù)選到提出最終建議，提供了全方位的服務(wù)。比較兩個案例可以看出，管理咨詢公司所起的作用的大小與企業(yè)的經(jīng)驗和能力是成反比的，我國大多數(shù)企業(yè)狀況和中服公司類似，可見管理咨詢公司在我國企業(yè)ERP軟件選型中的作用不可低估。2.3 優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程2.3.1 面向我國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是動態(tài)的跨越部門界限的活動集合，在國外業(yè)務(wù)流程重組成為各企業(yè)管理

18、變革的首選，強(qiáng)調(diào)將傳統(tǒng)的組織分工界限和層級管理體制徹底打破，重新梳理。我國企業(yè)必須結(jié)合我國國情和本企業(yè)實際情況，借鑒國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，吸收其理論精髓，探索我國企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化模式。我國管理咨詢公司可基于積極的變革需要穩(wěn)定的基礎(chǔ)的原則，從以下幾點入手對我國企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：1關(guān)注業(yè)務(wù)流程的支持要素，包括企業(yè)的戰(zhàn)略模式、管理體制及運行機(jī)制、人員素質(zhì)、人員觀念、企業(yè)文化及信息化水平等。2“關(guān)停并轉(zhuǎn)”微利甚至不盈利的流程，保留具有競爭力的流程。73使用適當(dāng)?shù)淖兏锛记?。約翰科特總結(jié)了管理變革的8個步驟，8其中增強(qiáng)企業(yè)員工的緊迫感、同員工有效溝通愿景、創(chuàng)造短期成效以爭取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持、不放松并鞏

19、固變革成果這幾個步驟對于承受風(fēng)險能力相對低下的我國企業(yè)來說是非常適用的。2.3.2 許繼集團(tuán)和實達(dá)電腦案例比較分析許繼集團(tuán)1998年初與美國Symix公司簽訂合同實施ERP工程，到同年7月份，一直很順利。然而到了1998年8月，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。許繼將各零件分廠按照模擬法人的模式來進(jìn)行運作。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用得ERP軟件流程卻已定死了，Symix也無能為力，許繼不得不暫停項目。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼的一些分公司的某一些功能上還在運行。9從2000年2月到2000年11月，實達(dá)在漢普的協(xié)助下實施了ERP工程。在項目實施過程中，漢普為實達(dá)成功地實施了

20、BPR，確保了ERP項目的成功實施。在實施BPR過程中，漢普堅持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績效考核指標(biāo)、管理制度等多個方面協(xié)同著手，保障BPR確實做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。漢普主要采取如下舉措：1實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。2強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。3要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸。4先設(shè)計流程，而后依流程建立"扁平化"的新型組織。5在建立新型&qu

21、ot;扁平化"組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。10比較許繼集團(tuán)和實達(dá)電腦的案例，我們可以看出，許繼集團(tuán)先建設(shè)ERP系統(tǒng)，后進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，顛倒了兩者之間的次序。實達(dá)建設(shè)ERP系統(tǒng)時，首先進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組，漢普針對實達(dá)業(yè)務(wù)流程的不足之處，制定了切實可行的重組方案和工作計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行計劃，確保了BPR和ERP的成功。2.4 輔助ERP工程技術(shù)實施2.4.1 我國企業(yè)ERP工程技術(shù)實施模式的選擇目前國內(nèi)外ERP工程技術(shù)實施大約有三種模式：1由ERP廠商直接進(jìn)行ERP工程技術(shù)實施。2由ERP廠商和管理咨詢公司聯(lián)合進(jìn)行ERP工程

22、技術(shù)實施。3ERP廠商對管理咨詢公司充分授權(quán)，由管理咨詢公司單獨進(jìn)行ERP工程技術(shù)實施。我國企業(yè)在管理水平、信息化基礎(chǔ)等方面都比國外企業(yè)落后，而ERP廠商以技術(shù)見長，不一定能夠處理好我國企業(yè)復(fù)雜的情況，第一種模式不可??；由管理咨詢公司來單獨進(jìn)行ERP工程技術(shù)實施對管理咨詢公司的技術(shù)要求較高，德勤等公司是經(jīng)過幾十年發(fā)展才達(dá)到這種水平的。我國管理咨詢公司至多不過十幾年歷史，要達(dá)到此境地尚需磨練。而德勤等國外著名公司又咨詢費用高昂，是我國大部分企業(yè)請不起的。因此，第二種模式才是我國目前應(yīng)大力發(fā)展的模式。2.4.2 管理咨詢在我國企業(yè)ERP工程技術(shù)實施中的地位管理咨詢公司作為中立的第三方，主要是幫助企

23、業(yè)和ERP廠商做些輔助性工作，輔助者應(yīng)是我國管理咨詢公司的準(zhǔn)確定位。具體來說，管理咨詢公司主要從事如下輔助工作：1指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行項目前期準(zhǔn)備工作，包括準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、選拔合適業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)人員參與項目實施等。2輔助ERP廠商制定并嚴(yán)格執(zhí)行項目實施計劃。ERP廠商可在方法論的指導(dǎo)下，科學(xué)制定項目實施規(guī)劃。對于二次開發(fā)的幅度，ERP廠商可參考主持企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的管理咨詢顧問的意見，使之局限在企業(yè)和ERP廠商都可接受的范圍之內(nèi)。管理咨詢顧問以中立的第三方身份，更能看出項目實施中會影響項目如期完成的因素，并督促企業(yè)或ERP廠商想辦法及時改正。3協(xié)調(diào)企業(yè)和ERP廠商之間的矛盾。4提供全方位培訓(xùn)。管理咨詢公

24、司可提供ERP理念、ERP管理模式、ERP管理技術(shù)及具體業(yè)務(wù)流程等課程的培訓(xùn)，提高企業(yè)人員的掌握和運用相關(guān)知識的能力，以提高項目實施的成功率。5ERP應(yīng)用后的管理持續(xù)改善工作。管理咨詢顧問可幫助企業(yè)設(shè)計一套企業(yè)管理績效變化動態(tài)監(jiān)控報表體系和定制一套指標(biāo)體系，以便及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并及時調(diào)整管理策略。2.4.3 Astra藥業(yè)有限公司和聯(lián)想集團(tuán)案例分析Astra藥業(yè)有限公司決定實施ERP工程，并聘請埃森哲咨詢公司全程輔導(dǎo)。1997年決定采用SAP R/3系統(tǒng)。1998年3月啟動工程，項目小組由Astra公司的15名業(yè)務(wù)骨干和埃森哲的11名專職咨詢顧問組成，并由埃森哲的倫敦辦事處提供額外支

25、援。經(jīng)過兩個月的調(diào)研，項目小組確定了公司業(yè)務(wù)流程方面的需求，并決定了SAP R/3的具體模塊選擇。埃森哲采用了他們的設(shè)計、建設(shè)、運行（Design、Build、Run）方法論制定工程規(guī)劃，建議在一年內(nèi)完成工程。項目小組首先在Corby建設(shè)ERP系統(tǒng)進(jìn)行試點，1998年11月初，開始在整個Astra公司建設(shè)ERP系統(tǒng)，并在12月份對操作系統(tǒng)的企業(yè)員工進(jìn)行了培訓(xùn)。項目小組人數(shù)也相應(yīng)增加，包括21名Astra公司的業(yè)務(wù)骨干和16名埃森哲的專職咨詢顧問。1999年1月4日，項目成功完成，歷時10個月。但埃森哲咨詢顧問留下來直到1999年3月中旬系統(tǒng)穩(wěn)定運行才移交給Astra公司技術(shù)人員，其倫敦辦事處仍

26、與Astra保持聯(lián)系并參與其系統(tǒng)的進(jìn)一步擴(kuò)展工作。11聯(lián)想集團(tuán)1998年11月9日正式啟動ERP項目。11月24日，聯(lián)想與德國SAP公司和德勤企業(yè)咨詢公司簽訂聯(lián)想集團(tuán)ERP項目實施協(xié)議。剛開始，聯(lián)想只以聯(lián)想技術(shù)部門的員工為主導(dǎo)組成了項目組，把ERP項目當(dāng)成了純粹的IT項目。但在投入了上千萬、項目進(jìn)行了4個月后沒什么成效。1999年4月，聯(lián)想重組項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊，由助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負(fù)責(zé)。5月聯(lián)想成立ERP項目業(yè)務(wù)流程重組小組，由常務(wù)副總裁李勤任組長，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組。在系統(tǒng)實施前，德勤公司為聯(lián)想作了項目的整體咨詢，并提供了一套德勤的Fast

27、Track實施方法論和流程改造和設(shè)計模板。SAP也花了半年時間對聯(lián)想的需求作了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。經(jīng)過范圍評估、目標(biāo)確認(rèn)、流程設(shè)置、系統(tǒng)配置和測試和交付使用五個階段，2000年5月8日，聯(lián)想ERP項目實施宣告完成。12埃森哲在為Astra公司提供咨詢時，接受SAP委托，獨立實施ERP項目。SAP公司選擇這種ERP工程實施模式有二個原因：1埃森哲作為SAP的戰(zhàn)略伙伴，多年來積累了豐富的經(jīng)驗。2英國的Astra公司管理水平較規(guī)范，并曾經(jīng)建設(shè)過人力資源管理等系統(tǒng)，有一定的實施經(jīng)驗。而SAP公司為聯(lián)想集團(tuán)的ERP工程實施模式的選擇原因有二：1德勤是其戰(zhàn)略伙伴

28、，其FastTrack實施方法論和流程改造和設(shè)計模板有助于項目的順利實施。2我國企業(yè)管理不夠規(guī)范，狀況較復(fù)雜，且我國企業(yè)信息化剛剛起步，缺乏實施經(jīng)驗。但即使這樣，因為聯(lián)想集團(tuán)對ERP工程的認(rèn)識偏差，導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)首先投入幾千萬和4個月時間一事無成。可見，我國企業(yè)在進(jìn)行ERP工程技術(shù)實施時，ERP廠商和管理咨詢公司各司其職，企業(yè)也擺正位置，才能提高我國企業(yè)ERP項目的成功率。而且埃森哲在為Astra公司提供咨詢時，在系統(tǒng)建成后仍觀察兩個月后才移交給企業(yè)技術(shù)人員，并派其倫敦辦事處與其保持聯(lián)系并提供長期服務(wù)，這在我國企業(yè)ERP工程實施時是沒有采用過的，值得我國管理咨詢公司仿效。參考文獻(xiàn)1 國家信息中心、中國信息協(xié)會、中國信息年鑒編委會.中國信息年鑒2002.北京:中國信息年鑒期刊社,2002.263.2 支點網(wǎng).“863”拖出新一輪ERP輪廓.http: /www. topoint. /new /readi