高級人力資源師沖刺串講( 權(quán)的文檔)

1、以下資料僅供參考！一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義、特點、衡量標準、顯著特征？（一）含義：是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全人力資源各項基礎(chǔ)管理工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：1.戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2.戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了

2、很大的進步。4.戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。（二）特點（顯著特征p7）：1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2.集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變管理角色的轉(zhuǎn)變管理職能的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變（

3、三）衡量標準：1.基礎(chǔ)工作的健全程度標準化。2.組織系統(tǒng)的完善程度機制健全。3.領(lǐng)導觀念的更新程度戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。4.綜合管理的創(chuàng)新程度目標管理、彈性工時。5.管理活動的精確程度。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成？（一）企業(yè)戰(zhàn)略分類1.按照管理范疇P18：總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略。一般指單一企業(yè)中職能戰(zhàn)略，是涉及各個職能部門（如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財務、供應等）總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的分支戰(zhàn)略2.從時限上分：長期（5年以上）與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）3.從層級和內(nèi)容上：a人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保

4、險策略h員工激勵與發(fā)展策略i勞動關(guān)系管理策略等。4.從性質(zhì)上可區(qū)分為P19-20：A吸引策略特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。B參與策略特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。C投資策略特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。5.按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點區(qū)分P19：外部導向戰(zhàn)略內(nèi)部導向戰(zhàn)略：是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略 ；2個特點：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。（二）企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其

5、產(chǎn)品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞。1.廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧諏嵙?，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。2.獨特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：P23表1-1 P24表1-2企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管

6、理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。三、法人治理結(jié)構(gòu)的概念、內(nèi)容、前期發(fā)展形式、企業(yè)集團職能機構(gòu)概念、設(shè)計P59-P61、特點（優(yōu)缺點）、轉(zhuǎn)化時需要注意的問題？（一）概念：狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益

7、，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。（二）內(nèi)容：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。（三）前期發(fā)展形式：1、卡特爾-即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體。2、辛迪加-即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立

8、的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯-組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務活動。4、康采恩-參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導。是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。（四）企業(yè)集團職能機構(gòu)概念：指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及

9、有缺點：1、依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率；（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（提升效率；集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開著工作，易協(xié)調(diào)。）缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤；（2）集團公司的總

10、經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。本身工作任務繁重，再兼任集團職能機構(gòu)，加大工作量，容易造成失誤。2、獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好

11、。3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。（五）依托型向獨立型轉(zhuǎn)化時需要注意的問題：六）應用實例分析1錢德勒在他的看得見的手一書中，闡述了現(xiàn)代企業(yè)的兩個特征，一個是領(lǐng)取薪水的中高層管理人員，二是多單位構(gòu)成的企業(yè)。2威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)：集中的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U型結(jié)構(gòu)控股公司，簡稱H型結(jié)構(gòu)多分支單位結(jié)構(gòu)，實行最多

12、的事業(yè)部制，簡稱M型結(jié)構(gòu)。DK企業(yè)集團的管理層次設(shè)計P65-68四、人力資本的概念及基本特征？（一）含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。（二）特征：1.人力資本是一種無形資本。2.人力資本具有時效性。3.人力資本具有收益遞增性。4.人力資本具有累積性。5.人力資本具有無

13、限創(chuàng)造性。6.人力資本具有能動性。7.人力資本具有個體差異性。五、企業(yè)人力資本的含義、范疇：（一）含義：根據(jù)人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。（二）范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。六、企業(yè)集團的人力資本管理的含義、根本目的、內(nèi)容、特點、優(yōu)勢：（一）含義：企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用?；蛘?/p>

14、既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。（二）根本目的：是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。（三）內(nèi)容：1.人力資本的戰(zhàn)略管理。2.人力資本的獲得與配置。3.人力資本的價值計量。4.人力資本投資。5.人力資本績效評價。6.人力資本激勵與約束機制。（四）特點：1.企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應。2.集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。3.以母子公司之間的人力資本管理為重點。4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。（五）優(yōu)勢：1.它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。2.它可

15、以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。3.它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。4.人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。七、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則?1.適度合理。2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。3.權(quán)變原則。八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法?1.雙向規(guī)劃過程。2.并列關(guān)聯(lián)過程。3.單獨制定過程。又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職

16、能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關(guān)系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施? 1.統(tǒng)一認識階段。2.戰(zhàn)略的計劃階段。3.戰(zhàn)略實施的階段。4.控制與評估階段。十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式?1.指令型-特點是高層領(lǐng)導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行2.變革型-特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題3.合作型-該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。4.文化型-這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達

17、成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。5.增長型-這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：1.環(huán)境評價。2.問題確定。3.戰(zhàn)略制定。4.行動計劃和資源分配。十二、勝任特征、崗位勝任特征、勝任特征模型的基本概念，構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟？（一）勝任特征：是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標 ，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的深層次的各種特質(zhì)。P88（二）崗位勝任特征：是指根據(jù)崗位的工作要求,確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu),它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)

18、度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。（三）勝任特征模型：是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。（四）構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表2-11.定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。2.選取效標分析樣本。3.獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式

19、的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。4.建立崗位勝任特征模型。A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。5.驗證崗位勝任特征驗證。 驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法。十三、人事測評技術(shù)的應用（重點：沙盤推演的應用

20、沙盤推演測評法與公文筐測試法的比較 各自的優(yōu)勢、特點 P105115）沙盤推演測評法的適用范圍及對象、特點、內(nèi)容、操作過程？（一）適用范圍及對象：沙盤推演測評法：沙盤被廣泛的應用于培訓，也被賦予新的內(nèi)容和功能，是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，在企業(yè)培訓，特別針對高管人員的培訓中具有獨特的魅力，本方法適用針對高管的測評和選擇。（二）特點：1、場景能激發(fā)被試的興趣，娛樂性和實戰(zhàn)氣氛；2、被試之間可以實現(xiàn)互動，要求被試之間充分溝通；3、直觀展示被試的真實水平，能更全面地觀察到被試的知識結(jié)構(gòu)與深度；4、能使被試獲得身臨其境的體驗；5、能考察被試的綜合能力。它所具有的競爭性、趣味性、實用性和實戰(zhàn)性是

21、其他人事測評方法難以比擬的。A.容易激發(fā)被試者的興趣。B.被試者有身臨其境的體驗；C.被試者之間實現(xiàn)互動；D.可以測試被試者的真實水平；E.能測試被試者的綜合能力。（三）沙盤推演的內(nèi)容：沙盤推演為6人一組，分別是采購總監(jiān)、運營運營、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)，財務助理，企業(yè)總裁。1、在沙盤上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息；2、每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色；3、面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)對市場需求的預測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略

22、；4、按照規(guī)定流程運營；5、編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營成果；6、討論并制訂改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。（四）沙盤推演測評法的操作過程：A.被試熱身：沙盤推演要求被試者互動和積極參與，因此應以開放和積極的心態(tài)參與。時間1小時左右；B.考官初步講解:由于被試者知識的不均衡性，考官應對模擬企業(yè)的初始狀態(tài)，內(nèi)外部環(huán)境、市場前景預測等情況予以講解。C.熟悉游戲規(guī)則：在考官的指導下，各組按照統(tǒng)一規(guī)定，試運行一個年度，目的是熟悉產(chǎn)品調(diào)研、前景分析、訂單處理、生產(chǎn)計劃、銷售安排、融資結(jié)算等過程，熟悉沙盤推演的規(guī)則。D.實戰(zhàn)模擬：各組在相同的初始條件下開始模擬運作。時間不超過5小時。E.階段小結(jié)：時間

23、掌握在每個運營年度之間，每次3-5分鐘。F.決戰(zhàn)勝負：G.評價階段。公文筐測試的含義、特點、不足、注意問題？（一）含義：公文筐測試也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。（二）公文筐測試特點： 1、適用對象為中高層管理人員，時間比較長（一般為2小時）；可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。2、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，計劃、預測、決策和溝通能力；二是業(yè)務角度，涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務（包括人財物流程控制

24、）；3、公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質(zhì)，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對每個可能的答案了如指掌。以保證測評結(jié)果的客觀和公正；4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛；5、情境性強。（三）不足：評分比較困難，不夠經(jīng)濟，被試能力的發(fā)揮受其書面表達能力的限制，試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。（四）注意的問題：1、被試的書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一。2、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義。十四、員工招聘規(guī)劃P130（一）制定招聘規(guī)劃的原則第一，充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化第二，確保企業(yè)員工的合理使用第三，組織和員工共同長期受益（二）企業(yè)人員招聘的概念及何時進行招聘。招聘是企業(yè)為組織中出現(xiàn)的空

25、缺崗位挑選符合任職條件的人員的過程。招聘一般發(fā)生在：組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理、新公司成立、工作性質(zhì)變化。（三）企業(yè)招聘的環(huán)境第一，人員招聘的外部環(huán)境分析1技術(shù)的變化 2產(chǎn)品、服務市場狀況分析a市場狀況對用工量的影響b市場預期對勞動力供給的影響c市場狀況對工資的影響 3勞動力市場 a市場的供求關(guān)系b市場的地域環(huán)境 4競爭對手分析 a競爭對手正在招聘那類人員？招聘條件是什么？b競爭對手采取怎樣的招聘方式？c競爭對手的用人政策是怎樣的第二，人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析1組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略是指組織為自己確定的長遠性的主要目標與任務，以及為實現(xiàn)該目標、完成該任務而選擇的行動路線和方法。2崗位

26、性質(zhì) a崗位的挑戰(zhàn)性和職責b崗位的發(fā)展和晉升機會 3組織內(nèi)部的政策與實踐 a人力資源規(guī)劃b內(nèi)部晉升政策（四）企業(yè)吸引人才的因素第一，良好的組織形象和企業(yè)文化第二，增強員工工作崗位的成就感第三，賦予更多、更大的責任和權(quán)限第四，提高崗位的穩(wěn)定性和安全感第五，保持工作、學習和生活的平衡（五）企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法第一，向應聘者介紹企業(yè)的真實信息第二，利用廉價廣告的機會第三，與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系第四，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)第五，營造尊重人才的氛圍第六，巧妙獲取候選人信息十五、人才選拔的程序和方法？P136（面試前后的程序，如何組織面試）（一）篩選申請材料 （1）學歷、經(jīng)驗和技能水平（2）職業(yè)

27、生涯發(fā)展趨勢（3）履歷的真實可信度（4）自我評價的適度性（5）推薦人的資格審定及評價（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度（二）預備性面試關(guān)注的五個方面：對簡歷內(nèi)容要進行核對注意求職者儀表氣質(zhì)特征,服飾通過談話考察求職者的概括化的思維水平注意求職者非語言行為傳遞的信息 與崗位要求的符合性（三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試：主要考察計劃、決策能力。（五）結(jié)構(gòu)化面試：主要功能是選優(yōu)（六）評價中心測試：一種高級人才測評技術(shù)：無領(lǐng)導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等（七）背景調(diào)查：第三方主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關(guān)人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構(gòu)和個人。主

28、要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。也可以委托代理機構(gòu)進行，但應遵循以下原則：（）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(jù)（）重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應聘者性格方面的主觀評價內(nèi)容（）慎重選擇第三方。（）評估調(diào)查資料的可靠程度，一般來說直接上級更可信（）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。十六、人力資源流動管理的相關(guān)概念？P139（一）人力資源流動的種類1人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動。2按照人力資源流動的社會方向，可以分為水平流動和垂直流動。.3還表現(xiàn)為國家之間的人力資源流動，國家內(nèi)部的人力資源流動（不同產(chǎn)

29、業(yè)、不同行業(yè)、不同部門、不同地區(qū)）。4從人力資源市場兩個主體即用人單位和勞動者的角度來分析，人力資源在企業(yè)內(nèi)流動形成了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，而人力資源在企業(yè)外的流動，即員工流入或流出企業(yè)，則形成了企業(yè)外部人力資源市場。（二）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的特征發(fā)生在大眾型企業(yè)；從外部進入企業(yè)的入口很有限；通過職業(yè)生涯階梯系統(tǒng)向上運動；薪酬隨崗位升遷而上升，同時也要求員工有更高的技能；在今生和裁減時以年功或績效為標準；通過內(nèi)部晉升來填補空缺。（三）企業(yè)員工流動的種類從勞動者主體這一角度來看，企業(yè)員工流動可以分為員工流入企業(yè)和員工流出企業(yè)，其中員工流出比流入復雜。（四）員工流出的分類按照員工流出企業(yè)的意愿來

30、劃分，分為1自愿流出2非自愿流出3自然流出（五）晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。（六）晉升的作用晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法，晉升本身還體現(xiàn)了企業(yè)對員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認可。（七）內(nèi)部晉升制度的作用1由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節(jié)約一定的時間和管理成本。2企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學習新知識和新技能，更加努力的工作。3科學合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順

31、暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術(shù)、管理人才，以及對企業(yè)具有重要價值的技能人才的流失，同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。4企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因為企業(yè)在比較長的時間內(nèi)必然會發(fā)生員工退休、退職、調(diào)動和升降所引起的崗位空缺現(xiàn)象，穩(wěn)定可靠的內(nèi)部晉升制度能夠保證這些空缺得到及時填補。（八）員工晉升的種類第一，晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部晉升制之分第二，按照晉升的選址范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。（九）員工晉升策略的選擇1以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略2以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略3

32、以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略（十）實施晉升策略應該采取的措施1管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策2鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門3建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度，通過工作崗位分析，明確崗位的職責范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道本崗位勝任者需要具備哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能順利地晉升到更高一級的崗位。4企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況5采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為6企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化（十一）員工晉升的準備工作為正確選擇晉升對象，使員工晉升活動有計劃的進行，企業(yè)首先需要建立并完善企業(yè)員工的人事信

33、息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)可以查詢到1員工個人資料2管理者的資料。（十二）員工晉升的基本程序1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調(diào)整3提出崗位員工空缺報告4選擇適合晉升的對象和方法5批準和任命6對晉升結(jié)果進行評估（十三）選擇晉升候選人的方法1配對比較法2主管評定法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法（十四）員工調(diào)動的含義員工調(diào)動時指員工在組織中的橫向流動，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。（十五）員工調(diào)動的目的1員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要2員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通3員工調(diào)動可以滿足員工的需要4員工調(diào)動是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法5員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。（十六）為

34、什么實施崗位輪換，有什么好處？1.避免士氣低落、效率下降，新工作或崗位可以喚起員工的工作熱情。2.崗位輪換是一個學習過程，能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識，她們會因為崗位輪換的經(jīng)歷成長為具有廣闊視野的管理者。3.崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性。4.崗位輪換是尋找適合自己工作崗位的機會，也是員工獲得評價自己資質(zhì)和偏好的機會。5.崗位輪換可以改善團隊不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象。6.崗位輪換可以有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。（十七）降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。（十八）降職一般是企業(yè)處理工作多年的老員工時所采取的一種組織人事措施（十九）

35、降職是把一個員工調(diào)動到更低級別崗位工作的過程，由此，其工資可能也會相應降低。（二十）為了減輕降職對員工可能造成的精神創(chuàng)傷，企業(yè)應當建立更加完善的試用期考察制度。（二十一）員工調(diào)動的管理1對異地調(diào)動的管理 2對跨國調(diào)動的管理 （二十二）員工處罰的處理措施1談話，即批評2警告3懲戒性調(diào)動和降職4暫時停職（二十三）影響編制員工流動率定期檢查表的因素1企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（工資福利待遇、工作場所環(huán)境條件、工作時間、輪班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情況、工作的安全性、工作的意義、技能要求及運用、職業(yè)生涯發(fā)展機會、人事政策制度等）2員工家庭生活方面的影響因素（閑暇時間、帶薪假期、子女教育

36、、住房、上下班交通、照顧子女、健康設(shè)施、配偶調(diào)動、結(jié)婚離婚、家庭成員生病或死亡、自己生病、自己受傷）3員工個人發(fā)展方面的影響因素（找到更適合自己的新崗位或更好的發(fā)展機會、會學校深造、到軍隊服役、為政府工作，轉(zhuǎn)到同類行業(yè)或企業(yè)，自己創(chuàng)業(yè)）4其他影響員工流動的因素（員工在被解雇之前提出辭職，企業(yè)違反勞動法規(guī)、員工試用期內(nèi)不符合要求、員工拒絕降級使用和調(diào)任，員工不能勝任崗位工作，員工眼中違紀被辭退，員工終止臨時雇傭）（二十四）相關(guān)公式：員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100% 員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100% 員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員

37、工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100% 員工留存率=1-員工流失率（二十五）員工變動率主要變量的測量和分析員工工作滿意度；員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價；員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價；非工作影響因素及其對工作行為的影響（1對企業(yè)內(nèi)員工進行訪談或問卷調(diào)查；2對流動的員工進行訪談及跟蹤調(diào)查3對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調(diào)查4對相應的人力資源市場進行調(diào)查5對潛在的需要增加的勞動力進行調(diào)查）；員工流動的行為傾向。（二十六）員工流動率的其他分析方法1對資源流出這的訪談及跟蹤調(diào)查2群體批次分析法3成本收益分析法4員工流動后果分析（二十七）群體批次分析法是一種特別有用的調(diào)查方法，是對某一批次

38、的員工進行跟蹤調(diào)查，定期對所選定的一批員工，包括已經(jīng)流出這和仍留在企業(yè)內(nèi)工作的員工進行分析比較。群體批次分析法的主要優(yōu)點：可以從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對某一時點的靜態(tài)分析上。有效地現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求像匹配，促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。十七、員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成P161，P162-163圖3-1/3-2企業(yè)

39、為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。系統(tǒng)：就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需要的分析評價，確定培訓目標，選擇設(shè)計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。培訓開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計與運行，必須回答三個問題：即培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到？企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立

40、的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需要，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成p162圖3-1、p163圖3-2包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓目標、培訓的內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉(zhuǎn)化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)（一）培訓開發(fā)需

41、求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。它的關(guān)鍵是找出生產(chǎn)培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發(fā)來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設(shè)計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。（二）員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)（至少在3-5年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計與

42、全面安排。員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎(chǔ)上，對培訓開發(fā)的培訓者who、培訓對象whom、時間when、培訓地點where、培訓方式how、培訓內(nèi)容what等一系列關(guān)鍵問題預先進行設(shè)計的子系統(tǒng)。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結(jié)果的不確定性。（三）員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。包括企業(yè)員工培訓開發(fā)模式的選擇及其職能部門的設(shè)置，各項管理制度的制定與執(zhí)行，培訓開發(fā)的實施計劃、細則、方案的制定、貫徹

43、與落實，培訓開發(fā)的現(xiàn)場組織與管理，培訓經(jīng)費的預算、核算與決算，教材、教師、教案、教具等培訓資源的調(diào)配，培訓相關(guān)人員的考評和獎懲等活動內(nèi)容。（四）員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。制定年度培訓計劃的基本要求：1各部門及下屬機構(gòu)應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求兩個層次，主要手段有員工訪談調(diào)查、績效考評結(jié)果及改進意見的采集等。2培訓部門

44、應當分析組織層面的培訓需求，作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進行培訓運作計劃分解，此時應注意排除個人主觀意見的干擾。3培訓部門負責綜合所有年度培訓計劃，并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃。4各個部門或機構(gòu)應當根據(jù)公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構(gòu)的年度培訓計劃做修改，并提交培訓管理部門進行備案。培訓文化的含義及其功能：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志，功能：1衡量培訓工作的完整性2體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性3檢驗培訓的發(fā)展水平4明確培訓資源的狀況5提高員工積極

45、參與的意識6審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性7體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度8明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播9明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢1、加強新技術(shù)在培訓中的運用。2、加強對智力資本的存儲和運用。3、加強與外界的合作。4、新型培訓方式的實施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見P165-166）學院模式：企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導。優(yōu)點： 1

46、.培訓師市他們所負責培訓領(lǐng)域的專家；2.培訓部門計劃很容易擬定。不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。缺點：在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。大量的專題培訓項目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。優(yōu)點：有助于經(jīng)培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識培訓師由于對培

47、訓部門負責，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓主管。企業(yè)辦學模式：適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程?？蛻羧喊▎T工、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者；企業(yè)的剪紙關(guān)和文化將在企業(yè)大學得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價值的培訓活動在正整個企業(yè)進行傳播；可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓實踐與培訓政策來控制成本。虛擬培訓組織：與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設(shè)計的培訓師和管理者來運營。而VTO中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為

48、內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務。VTO的運作遵循三個原則：1、員工對學習負主要責任；2、在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；3、經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來（5年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題：1、如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培

49、訓開發(fā)計劃和年度計劃？2、如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導者的重視與支持？4、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還應當充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應不同的員工培訓開發(fā)需求，詳見P168表3-1

50、）（二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系P169圖從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。四種情況：1、對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏；2、對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久；3、對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失4、對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利:.影響企業(yè)發(fā)展的主要因素： 人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等，影響個人發(fā)展的因素有： 心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工

51、個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等。企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計。（三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。一、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂1、全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進行員工培訓與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，

52、提出具體的分析報告。2、結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總?cè)蝿铡?、將員工培訓開發(fā)的總目標、總?cè)蝿张c企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內(nèi)容及培訓要求。4、初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。5、反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必要修改和調(diào)整。6、上報企業(yè)主管領(lǐng)導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。7、各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將

53、企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。8、企業(yè)人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務。9、每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結(jié)，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。二、年度培訓計劃的制訂年度培訓計劃是指根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。（一）年度培訓計劃

54、的內(nèi)容：1、培訓組織機構(gòu)的建設(shè)。2、培訓項目的運作計劃。3、資源管理計劃。4年度培訓預算。5、培訓開發(fā)機制建設(shè)。（二）年度培訓計劃制訂的基本步驟：1、前期準備2、培訓調(diào)查與分析3、年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定主體內(nèi)容包括：培訓組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設(shè)等。4、年度培訓計劃的審批以及開展。（三）年度培訓計劃制訂的基本要求：、各部門及下屬機構(gòu)應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求個層次。、培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃、各個部門

55、或者機構(gòu)應當根據(jù)公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構(gòu)的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1、高度重視培訓規(guī)劃的制度。2、培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私猓煜ご罅康呐嘤枡C構(gòu)和培訓講師。(3)掌握培訓需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。(5)掌握培訓評估的主要方法和手段。3、清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)。培訓師的評估方式：觀察、測試、

56、或通過學員表現(xiàn)評估。4、重視培訓方法的選擇。5、重視培訓學員的選擇。6、重視培訓師的選擇。十八、創(chuàng)新與創(chuàng)造的含義一、創(chuàng)新能力的含義：P183 1、創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展型等因素。創(chuàng)造：是指主體為了達到一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性。可見創(chuàng)新與創(chuàng)造密切相關(guān)，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。2、創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改

57、進革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。二、常見思維障礙P184-186如何提高創(chuàng)新能力？1.習慣性思維障礙（又稱思維定式），對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；2.直線型思維障礙（死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側(cè)面、反面或者迂回思考問題）；3.權(quán)威型思維障礙（迷信權(quán)威）；4.從眾型思想障礙（懶于獨立思考，不敢標新立異）；5.書本型思維障礙（迷信書本上的理論，不敢提出質(zhì)疑）；6.自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi)）；7.自卑型思維障礙（自卑心理）；8.麻木型思維障礙（對問題習以為常，不能創(chuàng)新）。如何提高創(chuàng)新能力-要排除思維障礙、進行六種思維訓練，學會掌握創(chuàng)新方法，創(chuàng)造良好的環(huán)境，提供訓練場地，提供必要的