從度量到溝通---“平衡計(jì)分卡”大師羅伯特·卡普蘭訪談

1、從度量到溝通“平衡計(jì)分卡”大師羅伯特·卡普蘭訪談今年是平衡計(jì)分卡的第一個(gè)本命年，對(duì)于形形色色通常短壽的管理思想來說，12年絕對(duì)是高壽了。然而，我們?cè)陂L(zhǎng)壽的平衡計(jì)分卡身上卻仍然看不到衰老的痕跡：卡普蘭和諾頓的客戶已經(jīng)增加到了300多個(gè)，擁兵150萬的美國(guó)陸軍也在3年前用上了平衡計(jì)分卡；當(dāng)年屬于操作層面的績(jī)效衡量工具已經(jīng)發(fā)展成了一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；枯燥雜亂的績(jī)效衡量指標(biāo)現(xiàn)在整整齊齊地?cái)[放在了一幅圖中，甚至能夠聽到高管說“我愛戰(zhàn)略地圖”。仍然有些問題想親口問問它的創(chuàng)始人：平衡計(jì)分卡只能有四個(gè)維度嗎？我不聘用咨詢顧問能自己實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？平衡計(jì)分卡和六西格瑪和TQM是什么關(guān)系？實(shí)施平衡計(jì)分卡

2、有什么先決條件帶著這些問題，本刊編輯對(duì)卡普蘭進(jìn)行了采訪。你一直認(rèn)為“沒有度量，就沒有管理”，你和戴維·諾頓先生發(fā)明的平衡計(jì)分卡在很大程度上是一種量化的管理方法。我們知道你本科和碩士都是在麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)電氣工程，又曾是會(huì)計(jì)學(xué)教授，請(qǐng)問科學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)對(duì)你管理思想的形成有何影響？影響是很大的，我以前學(xué)的是工程學(xué)，研究過運(yùn)營(yíng)管理，并且對(duì)會(huì)計(jì)學(xué)做過很深入的研究，因此，分析在我的工作中占了很大的比重。我們把公司的業(yè)績(jī)分成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分來度量，其實(shí)就是一種分解、分析的過程。另外，我一直在和數(shù)字打交道，因此對(duì)量化也情有獨(dú)鐘。我努力把概念和現(xiàn)象包括企業(yè)的無形資產(chǎn)量化，因?yàn)槲艺J(rèn)

3、為度量對(duì)理解現(xiàn)象非常重要，而度量的第一步是量化。但是，科學(xué)中的度量和管理學(xué)中的度量是不同的。在物理學(xué)中，你度量一個(gè)物體的長(zhǎng)度，不會(huì)改變物體的長(zhǎng)度，除非是在亞原子世界中。但是會(huì)計(jì)學(xué)和管理學(xué)中，一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象是，度量，或者說考核，能夠影響和改變現(xiàn)象。在公司中，一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用。如果這些指標(biāo)與員工的報(bào)酬掛鉤，那么激勵(lì)作用會(huì)更大。所以，考核本身會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)事物的看法，人們的注意力會(huì)自然而然地集中在考核指標(biāo)上，并朝著達(dá)標(biāo)或者優(yōu)秀而努力。我們也希望通過度量來獲得積極的結(jié)果，比如更好的質(zhì)量，更好的客戶關(guān)系，更高的業(yè)務(wù)水平。當(dāng)然，管理既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。要對(duì)人們施加影響，要

4、實(shí)施改革，你需要溝通。在我看來，度量體系其實(shí)也是一種溝通工具。這是我們?cè)谶^去10多年中學(xué)到的寶貴一課。在很多情況下，量化的評(píng)測(cè)指標(biāo)比空洞抽象的語(yǔ)言溝通效果更好。比如，當(dāng)你談到“更好的服務(wù)質(zhì)量”時(shí)，人們很可能對(duì)“更好的服務(wù)質(zhì)量”有很多種不同的理解，但是如果你引入“5天的供貨時(shí)間”、“零缺陷”這樣的量化指標(biāo)，那么，這些指標(biāo)與你的語(yǔ)言相比，顯然更加清楚明白。你和諾頓似乎認(rèn)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度就是度量公司業(yè)績(jī)所需的維度，為什么不是別的維度？為什么非要四個(gè)不可？我們14年前開始進(jìn)行這方面的研究，想弄清楚在把度量指標(biāo)擴(kuò)大之后，會(huì)對(duì)人們產(chǎn)生什么影響?？梢钥隙ǖ氖牵粡呢?cái)務(wù)的角度來評(píng)估公司業(yè)績(jī)，或者說只是衡

5、量股東價(jià)值是不夠的，我們還需要其他的指標(biāo)來衡量業(yè)績(jī)。當(dāng)時(shí)只是抱著試試看的想法，有一些公司試用了我們建議的包含四個(gè)維度的衡量框架。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)框架不僅有效，而且適用面很廣：既可以用在制造業(yè)，也可以用在服務(wù)業(yè)，既適用于營(yíng)利性組織，又適用于非營(yíng)利性組織。如果你要衡量組織的業(yè)績(jī)，那么你至少需要考慮兩個(gè)外部利益相關(guān)者：一是股東；二是客戶。從這兩個(gè)角度，能夠衡量你創(chuàng)造了多少價(jià)值，很顯然，我們還要關(guān)心自己的內(nèi)部流程，這些流程是用來創(chuàng)造股東價(jià)值和客戶價(jià)值的。同樣的，我們還要考慮如何改善自己的內(nèi)部流程。這就涉及公司的員工、員工的技能、組織的文化和組織的一致程度。這就是我們所說的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。當(dāng)然，我們并沒有說

6、非要絕對(duì)是四個(gè)維度不可。有一些組織會(huì)增加一個(gè)維度，來強(qiáng)調(diào)一個(gè)對(duì)他們來說非常重要的因素。比如，他們可能會(huì)把供應(yīng)商、社區(qū)等加入到我們的四個(gè)維度中。對(duì)于非營(yíng)利性組織和公共部門來說，他們可能會(huì)把社會(huì)影響力作為一個(gè)角度加入到我們的平衡計(jì)分卡框架。總的來說，四個(gè)或者五個(gè)維度對(duì)幾乎所有的公司來說，都有很好的效果。雖然我們并沒有硬性規(guī)定平衡計(jì)分卡非要四個(gè)維度不可，不過，從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，少于四個(gè)維度而成功的很少，我們也從來沒有看到過設(shè)置六七個(gè)以上維度的組織。平衡計(jì)分卡現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成了一種戰(zhàn)略管理工具，但是，戰(zhàn)略有各種各樣的定義，讓人們覺得這個(gè)概念既抽象，又模糊。在平衡計(jì)分卡的框架中，戰(zhàn)略的定義是什么？這種定義

7、與一般人認(rèn)為的定義以及戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的定義有何不同？在我們的框架中，用到了波特的很多研究成果。比如，我們把戰(zhàn)略描述為：你在市場(chǎng)中如何給公司定位，使你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值，以及你決定在什么地方做到差異化，把自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效地區(qū)別開來。在平衡計(jì)分卡的客戶維度，你要描述自己的目標(biāo)客戶，以及如何為這些目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值，你可以采用波特所說的總成本領(lǐng)先，以及差異化或者聚焦戰(zhàn)略。在我們的內(nèi)部流程維度，談到了各項(xiàng)活動(dòng)的匹配，波特也曾經(jīng)談到過。但是，我認(rèn)為我們也可以從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來看戰(zhàn)略。在內(nèi)部流程維度，你也許在某一方面是整個(gè)地區(qū)甚至整個(gè)世界做得最好的，那么你就可以從自己的這

8、個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力或者說關(guān)鍵流程出發(fā)，在市場(chǎng)中找到自己的客戶，通過發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值。我認(rèn)為，我們不必局限于任何的戰(zhàn)略定義。但是，不管你對(duì)戰(zhàn)略如何定義，你都必須決定如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并且制訂相應(yīng)的指標(biāo)，來衡量自己在客戶維度方面做得到底怎么樣，確定自己在什么流程上能夠做到出類拔萃，以便創(chuàng)造和提供客戶價(jià)值。另外，更重要的是，你對(duì)戰(zhàn)略的描述應(yīng)該全面，應(yīng)該從多個(gè)維度來描述。我們常常發(fā)現(xiàn)，對(duì)戰(zhàn)略的描述和CEO以前所做的工作關(guān)系密切：CFO出身的CEO自然習(xí)慣于從財(cái)務(wù)角度來描述戰(zhàn)略；做過銷售和市場(chǎng)的CEO則會(huì)從客戶角度來描述戰(zhàn)略；由生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門提拔的CEO則會(huì)關(guān)注于質(zhì)量、生產(chǎn)周期等；做

9、過人力資源經(jīng)理的CEO很可能會(huì)關(guān)注于人才。這些關(guān)于戰(zhàn)略的看法，都有些片面。如果你只有一個(gè)財(cái)務(wù)角度，比如說你只關(guān)注股東，只制定了一些財(cái)務(wù)目標(biāo)，那么你其實(shí)沒有回答如何達(dá)到這些目標(biāo)的問題。有些人把質(zhì)量作為他們的戰(zhàn)略，他們把重點(diǎn)放在內(nèi)部流程上，但是這種戰(zhàn)略并沒有告訴你如何在客戶方面做得更好，以及如何把質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成實(shí)實(shí)在在的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。僅僅質(zhì)量本身并不是戰(zhàn)略。有些人把人力資源作為自己的戰(zhàn)略。他們說，員工是我們最寶貴的資源，獲得最好的員工是我們的戰(zhàn)略。但是，這種戰(zhàn)略觀沒有把員工和靠員工來執(zhí)行的內(nèi)部流程聯(lián)系起來，而這些內(nèi)部流程又是達(dá)到客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。這些人，都缺乏一種全面的戰(zhàn)略觀。他們都只是抓

10、住了戰(zhàn)略的一些碎片。而從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度出發(fā)制定的戰(zhàn)略，比上述的戰(zhàn)略要更加全面，從而增大了戰(zhàn)略成功的可能性。你認(rèn)為“戰(zhàn)略地圖”是一種創(chuàng)新，并認(rèn)為它的重要性不亞于當(dāng)年的平衡計(jì)分卡，為什么？戰(zhàn)略地圖是用來描述戰(zhàn)略的。我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了一個(gè)成功實(shí)施戰(zhàn)略的公式：突破性的成果=描述戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略。這個(gè)公式的哲學(xué)基礎(chǔ)有兩個(gè)：你無法管理你無法度量的東西.你無法度量你無法描述的東西.平衡計(jì)分卡讓你能夠從多個(gè)角度來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，讓你能夠管理以前難以管理的無形資產(chǎn)以及驅(qū)動(dòng)著結(jié)果的流程。但是它沒有解決好如何描述戰(zhàn)略這個(gè)問題。有了戰(zhàn)略地圖，我們才能夠清楚地描述自己的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)以前，還從未有過什

11、么通用的工具可以描述形形色色的戰(zhàn)略。以前人們描述戰(zhàn)略時(shí)，你有你的說法，我有我的說法，持什么說法主要是看你使用的是哪家戰(zhàn)略咨詢公司，戰(zhàn)略的管理者讀了什么樣的戰(zhàn)略書籍。戰(zhàn)略地圖為人們提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語(yǔ)言，所有的組織都能用戰(zhàn)略地圖來描述他們的戰(zhàn)略?？梢源蜻@樣一個(gè)比方，平衡計(jì)分卡就像是企業(yè)所用的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，雖然公司的規(guī)模和所在的行業(yè)有很大的差別，但是他們都能用一套標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表來匯報(bào)自己的財(cái)務(wù)結(jié)果，描述自己的資產(chǎn)、負(fù)債和利潤(rùn)等，以后各種組織也能夠用一種標(biāo)準(zhǔn)的語(yǔ)言來描述自己的戰(zhàn)略。出于使用了相似的框架和結(jié)構(gòu)來描述戰(zhàn)略，它們之間也就有了比較戰(zhàn)略的可能。此外，戰(zhàn)略地圖還把四個(gè)維度通過因果關(guān)系

12、聯(lián)系了起來。原來的平衡計(jì)分卡只是告訴大家要從四個(gè)維度來衡量公司的業(yè)績(jī)，但是在這些維度之間是沒有聯(lián)系的，是相互獨(dú)立的。現(xiàn)在，通過戰(zhàn)略地圖它們建立起了邏輯聯(lián)系。早在1995年以前，我們就發(fā)現(xiàn)把戰(zhàn)略用圖表來表示是一種很有效的溝通方式。此外，圖示也便于記憶。以前，人們可能要強(qiáng)記二三十個(gè)相互獨(dú)立的平衡計(jì)分卡指標(biāo)?，F(xiàn)在，你把這些指標(biāo)歸納成一種模式、一幅圖之后，幾乎可以毫不費(fèi)力地記住它們。我聽說你們漢語(yǔ)里面有一句話：“一幅圖勝過千言萬語(yǔ)?！睉?zhàn)略地圖就起到了這樣的作用。如今，我在講戰(zhàn)略時(shí)，如果不在一張紙上畫一畫，根本就沒辦法講下去。戰(zhàn)略地圖是如何幫助公司獲得一致性（alignment）的？從目標(biāo)分解的角度來看

13、，我們可以有總部、事業(yè)部和支持部門、個(gè)人三個(gè)層面的計(jì)分卡，因?yàn)橄乱患?jí)的計(jì)分卡是根據(jù)上一級(jí)的計(jì)分卡而設(shè)計(jì)的。因此就保證了衡量指標(biāo)以及目標(biāo)的一致性。但是，這種一致性，使用一般的目標(biāo)分解技巧也能達(dá)到。戰(zhàn)略地圖與一般的目標(biāo)分解技巧不同的是，它能夠使組織的無形資產(chǎn)，包括人力資本、信息資本和組織資本，與組織的戰(zhàn)略保持一致。鑒于公司價(jià)值的75%是由無形資產(chǎn)創(chuàng)造的，這種一致性幾乎成了組織獲得差異化優(yōu)勢(shì)的源泉。然而，盡管無形資產(chǎn)的重要性已經(jīng)無可爭(zhēng)議，但是管理者在戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)以前卻找不到一種有效的辦法獲得無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的一致性。在戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程維度，列出了能夠?yàn)轭櫩秃凸蓶|創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程（Criti

14、cal few processes）。組織的無形資產(chǎn)必須與這些流程保持一致，才能顯出自己的價(jià)值。如果沒有這種一致性，對(duì)無形資產(chǎn)的投資只能列入公司無法回收的成本之中，因?yàn)樗鼈儫o法創(chuàng)造價(jià)值。很多耗資巨大、華而不實(shí)的IT系統(tǒng)就是典型的反面案例。我們使用了“戰(zhàn)略性工作”、“戰(zhàn)略性IT組合”、“組織變革議程”這三種技術(shù)來幫助組織獲得一致性。從你們提供的案例來看，好像組織或者公司的分支機(jī)構(gòu)用平衡計(jì)分卡的多，而總部用得較少，是這樣嗎？的確，在上個(gè)世紀(jì)90年代的初期和中期，平衡計(jì)分卡主要是在事業(yè)部和公司的部分中實(shí)施，而沒有在整個(gè)公司范圍內(nèi)使用，但是過去的34年中，我們看到組織或者大公司的總部也開始逐步使用平衡

15、計(jì)分卡。比如，擁有150萬人的美國(guó)陸軍就于2001年10月在整個(gè)組織內(nèi)部實(shí)施了平衡計(jì)分卡。它首先設(shè)計(jì)了總部的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，然后將其分到了37個(gè)“一級(jí)”司令部。未來，美國(guó)陸軍將進(jìn)一步把其平衡計(jì)分卡分解到1萬名士兵以上的師和獨(dú)立旅。美國(guó)的湯姆森信息服務(wù)公司也在總公司層面上實(shí)施了平衡計(jì)分卡，這家公司用總部的平衡計(jì)分卡把旗下所有的報(bào)紙、雜志、電臺(tái)都統(tǒng)一了起來。旨在獲得合理并發(fā)揮它的范圍經(jīng)濟(jì)。還有很多例子我就不一一列舉了。你曾說，平衡計(jì)分卡綜合了MBA教育中涉及的大部分內(nèi)容，這是不是說管理者能夠在這個(gè)框架中找到所有組織管理所需要的東西，比如戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源管理等？在中國(guó)，一些管理者在

16、某些顧問們的慫恿下開始把平衡計(jì)分卡當(dāng)成一種萬靈藥。對(duì)此你有什么看法？確實(shí)，平衡計(jì)分卡幾乎無所不包，它覆蓋了幾乎所有的職能領(lǐng)域。不過，雖然如此，它仍然只是一種衡量和管理系統(tǒng)，因此有它的局限性。它并不能取代創(chuàng)新、質(zhì)量管理或者人力資源開發(fā)等項(xiàng)目。平衡計(jì)分卡只是一種戰(zhàn)略性的框架，在這個(gè)框架中，所有的管理元素組合在了一起。應(yīng)用平衡計(jì)分卡的組織或許還需要一些運(yùn)營(yíng)層面上的控制系統(tǒng)。你需要這些系統(tǒng)來跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況，獲得每日運(yùn)營(yíng)情況的信息，以便為流程操作人員提供反饋，并確保人們沒有違反法規(guī)。你還需要內(nèi)部的控制系統(tǒng)來確保企業(yè)的現(xiàn)金、資產(chǎn)和信息處于安全狀況。這些都不是平衡計(jì)分卡，而只是一些重要的內(nèi)部控制系統(tǒng)。這

17、些衡量系統(tǒng)是必要的，雖然可能不具有戰(zhàn)略性。平衡計(jì)分卡與其他的管理工具或者項(xiàng)目，比如六西格瑪或者全面質(zhì)量管理(TQM)的關(guān)系是什么？平衡計(jì)分卡與質(zhì)量改善計(jì)劃比如TQM和六西格瑪非常兼容，或者可以說互為補(bǔ)充。簡(jiǎn)單地說，我認(rèn)為這些質(zhì)量計(jì)劃關(guān)注的是你正在做的事，以及如何把這些事情做好、做對(duì)或者做得一如既往的好。而平衡計(jì)分卡則告訴你要做什么。它常常讓你識(shí)別出組織或者公司要在哪些全新的流程方面出類拔萃，以確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施。如果只是從質(zhì)量的角度，你可能無法想到要建立這些全新的流程。因此平衡計(jì)分卡與質(zhì)量計(jì)劃相比，層次更高，更有戰(zhàn)略性。它提出這樣的問題：“什么事情是我們要做的？我們要在什么事情上出類拔萃？”而

18、質(zhì)量計(jì)劃則問：“如何正確地做這些事情？”如果你能夠把平衡計(jì)分卡和質(zhì)量項(xiàng)目同時(shí)做，那么你就可能把正確的事情做正確。至于其他的一些項(xiàng)目，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡能夠把這些項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合起來。它提供了一個(gè)綜合的框架，在這個(gè)框架中你能夠看到各種項(xiàng)目或者計(jì)劃對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。我們希望看到組織把平衡計(jì)分卡放到管理系統(tǒng)的中心位置，這倒不是說平衡計(jì)分卡是我們創(chuàng)造的，所以我們對(duì)它更重視，而是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該是管理的中心。平衡計(jì)分卡能夠讓組織把戰(zhàn)略放到管理活動(dòng)的中心位置，而相應(yīng)的營(yíng)銷行動(dòng)、人力資源計(jì)劃、質(zhì)量改善計(jì)劃、信息技術(shù)計(jì)劃則能夠起到補(bǔ)充的作用，或者說做出各自的貢獻(xiàn)，從而推動(dòng)組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。似乎歐洲和北美的

19、企業(yè)比日本的更傾向于使用平衡計(jì)分卡，為什么？我在日本講學(xué)時(shí)，在該國(guó)商學(xué)院和公司工作的一些同事告訴我，日本人對(duì)平衡計(jì)分卡其實(shí)也有很大的興趣，我在哈佛商學(xué)院碰到的一些日本經(jīng)理人也這樣說過。我想，可能只是要花較長(zhǎng)的時(shí)間日本人才會(huì)接受平衡計(jì)分卡吧，這也許處于以下幾個(gè)原因。首先平衡計(jì)分卡是一種自上而下的管理方法，而日本人似乎更傾向于自下而上。他們不喜歡先從上至下地制定戰(zhàn)略。他們更多地考慮戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。他們執(zhí)著于改善流程，改善質(zhì)量，而不愿意細(xì)想如何選擇目標(biāo)客戶，如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位。這種作法在日本式的管理風(fēng)格中個(gè)已經(jīng)根深蒂固了。但是，不管如何提高效率，他們的成本都不會(huì)比其他一些低成本國(guó)家更低。經(jīng)歷了整個(gè)9

20、0年代，日本人才深刻地體會(huì)到這一點(diǎn)。另外，日本企業(yè)文化中的業(yè)績(jī)導(dǎo)向也不很強(qiáng)。他們有時(shí)會(huì)容忍低下的業(yè)績(jī)。比如一些企業(yè)會(huì)采用終身雇傭制。另外，讓經(jīng)理單獨(dú)地對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)也不是他們的管理風(fēng)格。他們可能是非正式地負(fù)責(zé)，而平衡計(jì)分卡正式地提出了這種責(zé)任制。還有，他們喜歡用感覺和直覺來管理，而不是像我們西方人那樣用量化的指標(biāo)來管理。因此，可能更多的是文化因素導(dǎo)致了他們接受平衡計(jì)分卡比較慢。在組織中實(shí)施平衡計(jì)分卡有什么先決條件嗎?我想大概有三個(gè)條件:首先，要有一個(gè)齊心協(xié)力的高管團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員能夠相互合作，能夠集體解決問題。他們樂于討論，不回避爭(zhēng)論，敢于做出艱難的決定，這樣才能構(gòu)思出合適的戰(zhàn)略。其次，公司

21、的文化應(yīng)該開放透明。平衡計(jì)分卡使事情更有透明度，如果喜歡隱藏信息，不愿意分享信息，那么最好不要實(shí)施平衡計(jì)分卡。有些高管有權(quán)利是因?yàn)樗麄兡軌颢@得某些別人得不到的特殊信息，他們把藏匿信息視為保住權(quán)利的手段，這種思維如果形成定式，并且不愿意改變，那么平衡計(jì)分卡要實(shí)施成功就比較困難了。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的思想是：讓我們使用一些指標(biāo)來進(jìn)行溝通，與別人分享信息，使每個(gè)人都能夠參與。第三，企業(yè)要有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的氛圍。我們最終的目標(biāo)是要企業(yè)取得成果，平衡計(jì)分卡成功與否，也要看組織在實(shí)施了平衡計(jì)分卡之后能否獲得成功。如果企業(yè)中的員工和管理者對(duì)獲得更好的業(yè)績(jī)不愿意竭盡全力，那么他們就不會(huì)尊重業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，這樣業(yè)績(jī)衡量

22、系統(tǒng)也無法指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)完成目標(biāo)。當(dāng)然，對(duì)于不具備這些條件的組織比如某些國(guó)營(yíng)企業(yè)來說，也可以把平衡計(jì)分卡作為一種組織變革的工具，用它來把組織轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略中心組織（strategy-focused organization）。讓組織變得更愿意共享信息，更公開，更具有團(tuán)隊(duì)合作精神，對(duì)業(yè)績(jī)更加負(fù)責(zé)。也許在這類組織中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，他愿意踏上平衡計(jì)分卡的旅程，愿意把自己的企業(yè)轉(zhuǎn)到業(yè)績(jī)導(dǎo)向上。把知識(shí)用來提供工作的組織轉(zhuǎn)變成能夠?yàn)轭櫩秃凸裉峁﹥r(jià)值的組織，是個(gè)巨大的文化轉(zhuǎn)變，雖然困難重重，但并非不可能。我就目睹過很多其他國(guó)家的公共部門經(jīng)歷過這種轉(zhuǎn)變。而在這個(gè)過程中，平衡計(jì)分卡這個(gè)工具無疑大有裨益。企業(yè)

23、能否不借助外部咨詢顧問的幫助，自己實(shí)施平衡計(jì)分卡？對(duì)于自己實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理者，你有什么建議？這些企業(yè)的管理者可以先閱讀我們的文章和書籍，在透徹理解了平衡計(jì)分卡的概念和方法之后，是能夠自己成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的。比如，希爾頓飯店就是一個(gè)最好的例子。還有世界上最大的飯店運(yùn)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)公司W(wǎng)endys International，以及Duke兒童醫(yī)院等。對(duì)于小企業(yè)來說，如果你能夠找到一位好的項(xiàng)目經(jīng)理，那么就能夠自己實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。也許項(xiàng)目經(jīng)理也可以考慮參加一些平衡計(jì)分卡咨詢公司主辦的會(huì)議，參加一個(gè)為期兩三天的培訓(xùn)，拿到足夠的資料，然后回到公司自己領(lǐng)導(dǎo)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。如果組織的領(lǐng)導(dǎo)希望改造自己的組織，改造組織的文化，而不僅僅是實(shí)施一個(gè)績(jī)效考核與管理體系，那么在管理團(tuán)