令人嘆服的商業(yè)模式!

1、令人嘆服的商業(yè)模式！ 案例一150輛大巴免費(fèi)坐，卻盈利1億多！投資150輛大巴需要多少錢，免費(fèi)乘還能盈利過(guò)億，這是怎么回事?免費(fèi)的車怎么賺錢?什么叫商業(yè)模式，免費(fèi)模式是如何賺錢的?這篇文章我已讀了十余次，每次都引人深思。相信不少人都有過(guò)搭飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，我們知道通常下了飛機(jī)以后還要再搭乘另一種交通工具才能到達(dá)目的地。在中國(guó)的四川成都機(jī)場(chǎng)有個(gè)很特別的景象，當(dāng)你下了飛機(jī)以后，你會(huì)看到機(jī)場(chǎng)外停了百部休旅車，后面寫著“免費(fèi)接送”。如果你想前往市區(qū)，平均要花150塊人民幣的車費(fèi)去搭出租車，但是如果你選擇搭那種黃色的休旅車。只要一臺(tái)車坐滿了，司機(jī)就會(huì)發(fā)車帶乘客去市區(qū)的任何一個(gè)點(diǎn)，完全免費(fèi)!你是乘客你要不要搭?

2、居然有這樣的好事呀?請(qǐng)先略讀下面這則新聞：四川航空公司一次性從風(fēng)行汽車訂購(gòu)150臺(tái)風(fēng)行菱智MPV。四川航空公司此次采購(gòu)風(fēng)行菱智MPV主要是為了延伸服務(wù)空間，挑選高品質(zhì)的商務(wù)車作為旅客航空服務(wù)班車來(lái)提高在陸地上航空服務(wù)的水平。為此，川航還制定了完整的選車流程。作為航空服務(wù)班車除了要具備可靠的品質(zhì)和服務(wù)外，車型的外觀、動(dòng)力、內(nèi)飾、節(jié)能環(huán)保、操控性和舒適性等方面都要能夠達(dá)到服務(wù)航空客戶的基本要求。四川航空這么大一筆訂單當(dāng)然是為了要提供上述免費(fèi)的接送服務(wù)用途。四川航空一方面提供的機(jī)票是五折優(yōu)惠，一方面又給乘客提供免費(fèi)接送服務(wù)，這一舉措為為四川航空帶來(lái)上億利潤(rùn)。我們不禁要問：免費(fèi)的車怎么也能給它創(chuàng)造這么

3、高的利潤(rùn)?這就是商業(yè)模式的魔力：原價(jià)一臺(tái)14.8萬(wàn)人民幣的休旅車，四川航空要求以9萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買150臺(tái)，提供風(fēng)行汽車的條件是，四川航空令司機(jī)于載客的途中提供乘客關(guān)于這臺(tái)車子的詳細(xì)介紹，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是司機(jī)在車上幫車商做廣告，銷售汽車。在乘客的乘坐體驗(yàn)中順道帶出車子的優(yōu)點(diǎn)和車商的服務(wù)。每一部車可以載7名乘客，以每天3趟計(jì)算，150輛車，帶來(lái)的廣告受眾人數(shù)是：7*6*365*150，超過(guò)200萬(wàn)的受眾群體，并且宣傳效果也非同一般。司機(jī)哪里找?想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要當(dāng)出租車司機(jī)，據(jù)說(shuō)從事這行要先繳一筆和轎車差不多費(fèi)用的保證金，而且他們只有車子的使用權(quán)，不具有所有權(quán)。因此

4、四川航空征召了這些人，以一臺(tái)休旅車17.8萬(wàn)的價(jià)錢出售給這些準(zhǔn)司機(jī)，告訴他們只要每載一個(gè)乘客，四川航空就會(huì)付給司機(jī)25塊人民幣!四川航空立即進(jìn)帳了1320萬(wàn)人民幣：(17.8萬(wàn)-9萬(wàn))X 150臺(tái)車子=1320萬(wàn)。你或許會(huì)疑問：不對(duì)，司機(jī)為什么要用更貴的價(jià)錢買車?因?yàn)閷?duì)司機(jī)而言，比起一般出租車要在路上到處晃呀晃的找客人，四川航空提供了一條客源穩(wěn)定的路線！這樣的誘因當(dāng)然能吸引到司機(jī)來(lái)應(yīng)征！這17.8萬(wàn)里包含了穩(wěn)定的客戶源，特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，管理費(fèi)用。接下來(lái)，四川航空推出了只要購(gòu)買五折票價(jià)以上的機(jī)票，就送免費(fèi)市區(qū)接送的活動(dòng)！基本上整個(gè)資源整合的商業(yè)模式已經(jīng)形成了。我們繼續(xù)分析：對(duì)乘客而言，不僅省下了1

5、50元的車費(fèi)，也省下了解決機(jī)場(chǎng)到市區(qū)之間的交通問題，劃算！對(duì)風(fēng)行汽車而言，雖然以低價(jià)出售車子，不過(guò)該公司卻多出了150名業(yè)務(wù)員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預(yù)算，換得一個(gè)穩(wěn)定的廣告通路，劃算！對(duì)司機(jī)而言，與其把錢投資在自行開出租車營(yíng)業(yè)上，不如成為四川航空的專線司機(jī)，獲得穩(wěn)定的收入來(lái)源，劃算！至于對(duì)四川航空而言呢，這150臺(tái)印有“免費(fèi)接送”字樣的車子每天在市區(qū)到處跑來(lái)跑去，讓這個(gè)優(yōu)惠訊息傳遍大街小巷。還不夠，與車商簽約在期限過(guò)了之后就可以開始酌收廣告費(fèi)(包含出租車體廣告);最后，四川航空最大的獲利，別忘了還有那1320萬(wàn)，當(dāng)這個(gè)商業(yè)模式形成后，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，四川航空平均每天多賣了10000張機(jī)票！回

6、想一下，四川航空付出的成本只有多少?到這里，各位一定發(fā)現(xiàn)了資源整合的驚人效益!分析：商業(yè)模式是什么?從四川航空的案例不難看出，商業(yè)模式就是打造一個(gè)平臺(tái)，讓你在上面既能做好人，又能做好事。模式是要從一個(gè)點(diǎn)到一條線再到一個(gè)面，再編制一張網(wǎng)，最后形成天羅地網(wǎng)。模式怎么盈利?老板的任務(wù)不是自己在舞臺(tái)表演，而是編制這張?zhí)炝_地網(wǎng)，讓更多的去上面表演，任何人上去表演，老板都可以抽成。最近一家公司市值超過(guò)微軟，就是蘋果電腦，它打造了世界上最大的軟件平臺(tái)，上面四萬(wàn)套軟件可以下載，手機(jī)軟件也可以下載，但是沒有哪個(gè)軟件是蘋果自己花錢做的?！按寺肥俏议_，此樹是我栽。欲想此處過(guò)，留下買路錢。蘋果電腦，山賊是也?！边@就是

7、蘋果的商業(yè)模式。凡是成功的商業(yè)模式都有這么一個(gè)共同之處，找到更多的人給自己支付成本，找到更多的人給自己創(chuàng)造利潤(rùn)。蘋果電腦如是，四川航空亦如是。具體來(lái)說(shuō)，我們?cè)趺床拍苷业礁嗟娜私o自己創(chuàng)造利潤(rùn)和支付成本?這里要考慮三個(gè)關(guān)鍵詞：“最大化”、“利益相關(guān)者”、“提供服務(wù)”?！白畲蠡保褪亲畲蠡髽I(yè)的價(jià)值。比如麥當(dāng)勞，做到24小時(shí)營(yíng)業(yè)后，租金成本不變，讓它的生產(chǎn)資料價(jià)值最大化。四川航空讓司機(jī)當(dāng)起了業(yè)務(wù)員。讓乘客成為汽車的潛在消費(fèi)者，在某種程度上讓消耗者變成消費(fèi)者，這本身是讓企業(yè)價(jià)值得到最大化發(fā)揮。“利益相關(guān)者”，就是在這張?zhí)炝_地網(wǎng)中的各個(gè)利益群體。一套好的商業(yè)模式是多贏的。四川航空在設(shè)計(jì)這套商業(yè)模式時(shí)

8、，設(shè)計(jì)的企業(yè)利益相關(guān)者有乘客、司機(jī)、風(fēng)行汽車公司、航空公司。四方的利益都得到照顧，各取所需?！疤峁┓?wù)”，就是為各個(gè)利益相關(guān)者提供服務(wù)，從而使得他們?yōu)槟銕?lái)業(yè)務(wù)。由此總結(jié)，使企業(yè)的價(jià)值最大化，在企業(yè)價(jià)值最大化過(guò)程中為所有的企業(yè)利益相關(guān)者提供服務(wù)，通過(guò)提供服務(wù)讓他們給企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)，這個(gè)過(guò)程所中形成的交易結(jié)構(gòu)，就是四川航空的商業(yè)模式。小結(jié)：1、跨界打劫，掛羊頭卻靠狗頭賺錢;小米如此，360如此;2、創(chuàng)新方式之一就是整合，整合的價(jià)值越多越不易被模仿，價(jià)值鏈越長(zhǎng)越對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講更具認(rèn)同感;3、聯(lián)合結(jié)盟，不僅可以促銷，還可以創(chuàng)利，對(duì)我們策劃人三觀是一種巔覆;4、變一次收益為持續(xù)收入是我們追求更高層次，寧

9、要每次一毛錢不要只一次的10元。案例二凡客：不斷超越客戶體驗(yàn)，塑造品牌價(jià)值 1.驚人的成長(zhǎng)速度Vancl（凡客誠(chéng)品公司）于2007年7月份成立，它是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來(lái)銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域，2008年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年，也就是2009年，要達(dá)到5億7億。這樣一家公司，它的成長(zhǎng)的速度超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的、同期的成長(zhǎng)速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)件，每天的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)了200萬(wàn)。對(duì)一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)講，這樣的成長(zhǎng)速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經(jīng)完

10、成了三輪的融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬(wàn)美元。 2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對(duì)服裝進(jìn)行了重新定義，它找到了一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群，這個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。懶男人這個(gè)詞不是貶義詞，它是指過(guò)去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉(cāng)惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對(duì)這些怕逛街的懶男人們。只要一個(gè)電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化

11、不大，很多經(jīng)典款就可以滿足需求，同時(shí)尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長(zhǎng)，減一分則短。這樣的切入男性市場(chǎng)使它取得初步的成功，當(dāng)然它也切入女性市場(chǎng)。2009年夏天，它強(qiáng)勢(shì)的推動(dòng)女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時(shí)候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長(zhǎng)短，只有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，就是夏天。通過(guò)這個(gè)夏天強(qiáng)勢(shì)地切入女性服裝，我相信該公司很快會(huì)再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對(duì)推動(dòng)vancl公司長(zhǎng)期發(fā)展將有重要意義。 3.改變服裝消費(fèi)模式對(duì)客戶群的準(zhǔn)確把握，還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過(guò)去我們

12、買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度，半年應(yīng)該換一次。這種快速消費(fèi)品定位以后，雖然單件的衣服價(jià)格比較低，但是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的收入模式，就是重復(fù)購(gòu)買。當(dāng)客戶重復(fù)購(gòu)買之后，雖然單價(jià)很低，但總銷量未必會(huì)小。 4.建立競(jìng)爭(zhēng)門檻凡客誠(chéng)品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)購(gòu)買?？蛻趔w驗(yàn)：貨到試穿不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購(gòu)買習(xí)慣，同時(shí)在客戶體驗(yàn)上，也進(jìn)行了非常重大的突破，正是因?yàn)樗诳蛻趔w驗(yàn)上的

13、突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也使得它樹立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實(shí)，我們?cè)谏虉?chǎng)買衣服基本上都會(huì)試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后，可以想像，消費(fèi)者非常滿意，覺得真是為他們考慮。當(dāng)然，這樣會(huì)帶來(lái)物流公司對(duì)它自身管理的難度，同時(shí)也會(huì)在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個(gè)服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的，也樹立了競(jìng)爭(zhēng)門檻，讓后來(lái)者如果不去跟進(jìn)，客戶就不認(rèn)可；但如果跟進(jìn)，可能就會(huì)把后來(lái)者拖垮。貨到試穿，可以說(shuō)這是它的一個(gè)殺手锏。它讓客戶滿意了，同時(shí)樹立了競(jìng)爭(zhēng)門檻，同時(shí)引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展方

14、向。品質(zhì)控制：線頭任何偉大而美妙的夢(mèng)想，最后都會(huì)歸于現(xiàn)實(shí)繁瑣的步步為營(yíng)。于是，細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點(diǎn)。比如影響服裝品質(zhì)感的線頭問題，傳統(tǒng)服裝在店面銷售時(shí)就處理了，而電子商務(wù)必須在送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司老板陳年是一個(gè)很細(xì)心的人。低調(diào)、簡(jiǎn)單、關(guān)注細(xì)節(jié)，這種源自陳年性格中的個(gè)人特質(zhì)，如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比如，他說(shuō)自己不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因此會(huì)要求一批員工在發(fā)貨之前仔細(xì)檢查，剪掉線頭，并用玻璃紙包裝好。陳年說(shuō)：“我就希望這個(gè)衣服，假如說(shuō)有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權(quán)威機(jī)構(gòu)去

15、檢驗(yàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)原來(lái)真的是高士線，最好的線。”vancl公司就是不斷地通過(guò)超越客戶體驗(yàn)來(lái)塑造了它的價(jià)值，所以它的成長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的成長(zhǎng)速度。今天在美國(guó)，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個(gè)電子商務(wù)的B2C的公司。案例三滴滴&快的：低成本、低門檻服務(wù)，獲取用戶培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣滴滴和快的“燒錢”大戰(zhàn)曾一度引發(fā)巨大關(guān)注，而二者的商業(yè)模式更是耐人尋味。滴滴和快的先是免費(fèi)給出租車司機(jī)安裝軟件，然后用巨額的補(bǔ)貼培養(yǎng)出租車司機(jī)和消費(fèi)者使用打車軟件的習(xí)慣和黏性，現(xiàn)在已經(jīng)累積了上億的用戶。一般來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是先有一個(gè)用戶模式，先要有足夠的用戶基礎(chǔ)，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上再形成一個(gè)比較可行的商業(yè)模式，再產(chǎn)生收入。事實(shí)上，滴滴和快的就是通過(guò)低成本、低門檻的服務(wù)，