主生產(chǎn)計劃和MRP計劃計算

1、主生產(chǎn)計劃（MPS）n綜合計劃綜合計劃n主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃n物料需求計劃物料需求計劃企業(yè)的三種主要的計劃企業(yè)的三種主要的計劃1、綜合計劃(生產(chǎn)大綱)n是根據(jù)企業(yè)所擁有的是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預測生產(chǎn)能力和需求預測，對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容和產(chǎn)對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容和產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資所作的（決策）出量、勞動力水平、庫存投資所作的（決策）大致性描述。大致性描述。q產(chǎn)品：以系列為單位產(chǎn)品：以系列為單位n自行車分為自行車分為2424型和型和2828型型q時間跨度：年、幾年時間跨度：年、幾年q計劃時間單位：月、雙月、季計劃時間單位：月、雙月、季q人員：分組，

2、加班以及聘用等人員：分組，加班以及聘用等2、主生產(chǎn)計劃(MPS)n確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體的時間段確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體的時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量q最終產(chǎn)品：本企業(yè)最終完成、要出廠最終產(chǎn)品：本企業(yè)最終完成、要出廠的完成品的完成品q計劃時間單位：周計劃時間單位：周( (旬、日、月旬、日、月) ) 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行車廠的綜合計劃某自行車廠的綜合計劃 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000 某自行車廠的主生產(chǎn)計劃某自行車廠的主生產(chǎn)計劃3、物料

3、需求計劃n主生產(chǎn)計劃確定以后，生產(chǎn)管理部門主生產(chǎn)計劃確定以后，生產(chǎn)管理部門下一步要下一步要做做的事是，保證生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終的事是，保證生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料產(chǎn)品所需的全部物料( (原材料、零件、部件等原材料、零件、部件等) )以及其他資源能在需要的時候供應上。以及其他資源能在需要的時候供應上。n所謂的所謂的物料需求計劃物料需求計劃，就是要制定這樣的原材，就是要制定這樣的原材料、零件和部件的生產(chǎn)采購計劃：外購什么、料、零件和部件的生產(chǎn)采購計劃：外購什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)，每次訂多少，生產(chǎn)多少等等

4、。始生產(chǎn)，每次訂多少，生產(chǎn)多少等等。5.1 主生產(chǎn)計劃（MPS） 主生產(chǎn)計劃（主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱為，簡稱為MPS）是確定每一個具體）是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是劃的對象一般是最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下計劃，然后再下達最終裝配計劃。主生產(chǎn)計劃是一個重要的計達最終裝配計劃。主生產(chǎn)計劃是一個重要的計劃層次。劃層次。主生產(chǎn)計劃的重要性主生產(chǎn)計劃的重要性需需 求求供供 應應 承上啟下：

5、將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃 溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息微觀計劃微觀計劃宏觀計劃宏觀計劃5.1 主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃：是關于主生產(chǎn)計劃：是關于“將要生產(chǎn)什么將要生產(chǎn)什么”的一種描述。的一種描述。具有承上啟下、從宏觀計劃到微觀計劃過渡的作用。具有承上啟下、從宏觀計劃到微觀計劃過渡的作用。聯(lián)系市場及銷售網(wǎng)點（企業(yè)外部）同生產(chǎn)制造（企業(yè)聯(lián)系市場及銷售網(wǎng)點（企業(yè)外部）同生產(chǎn)制造（企業(yè)內(nèi)部）的橋梁。內(nèi)部）的橋梁。銷售預測銷售預測銷售訂單主生產(chǎn)計劃物料需求計劃銷售生產(chǎn)內(nèi)部外部5.1 主生產(chǎn)計劃（MPS）計劃對象：計劃對象： 產(chǎn)品

6、（獨立需求的物料）獨立需求的物料）計劃邏輯：計劃邏輯： 計劃計劃= =預測預測+ +訂單訂單 供需平衡：供需平衡： 運行粗能力計劃運行粗能力計劃制定原則：制定原則： 可行的，需求量和需求時間是符實的?？尚械模枨罅亢托枨髸r間是符實的。計劃結果：計劃結果： 物料需求計劃的輸入信息。物料需求計劃的輸入信息。5.1 主生產(chǎn)計劃（MPS）5.1 主生產(chǎn)計劃（MPS）5.2 粗能力計劃（RCCP）n主生產(chǎn)能力必須是主生產(chǎn)能力必須是可行的、可實現(xiàn)的可行的、可實現(xiàn)的粗能力計劃粗能力計劃5.2 粗能力計劃（RCCP）粗能力計劃粗能力計劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱簡稱RCCP

7、） 粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設置為象只是針對設置為“關鍵工作中心關鍵工作中心”的工作中的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。驗。5.2 粗能力計劃（RCCP）（1）體現(xiàn)了約束理論（）體現(xiàn)了約束理論（Theory of Constrains, TOC）的觀點。）的觀點。q關鍵資源和瓶頸資源決定著企業(yè)的生產(chǎn)能力。關鍵資源和瓶頸資源

8、決定著企業(yè)的生產(chǎn)能力。（2）粗能力計劃與主生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)。）粗能力計劃與主生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)。q主生產(chǎn)計劃是面向產(chǎn)品的，而主生產(chǎn)計劃是面向產(chǎn)品的，而RCCP是對與產(chǎn)品相是對與產(chǎn)品相關的工作中心能力的。關的工作中心能力的。對粗能力計劃的理解：對粗能力計劃的理解：5.2 粗能力計劃（RCCP）（1）粗能力計劃應是靈活機動的。）粗能力計劃應是靈活機動的。客戶需求和市場預測的多變性客戶需求和市場預測的多變性（2）粗能力計劃粗中有細。）粗能力計劃粗中有細。（3）應容易理解且較為直觀。）應容易理解且較為直觀。（4）RCCP表明的能力需求短缺需要在生產(chǎn)實施前解表明的能力需求短缺需要在生產(chǎn)實施前解決。決。粗能力計

9、劃制定的注意事項粗能力計劃制定的注意事項5.2 粗能力計劃（RCCP）1.建立關鍵工作中心的資源清單建立關鍵工作中心的資源清單2.尋找超負荷時段尋找超負荷時段3.確定各時段負荷的起因確定各時段負荷的起因粗能力計劃的制定粗能力計劃的制定5.2 粗能力計劃（RCCP）n所謂能力（所謂能力（Capacity），是指一個工作中心），是指一個工作中心在某特定時段可處理的工作量；在某特定時段可處理的工作量；n所謂負荷（所謂負荷（Load），是指一個工作中心在某），是指一個工作中心在某特定時段所完成或計劃要完成的工作量。特定時段所完成或計劃要完成的工作量。n資源清單的主要作用是發(fā)現(xiàn)工作中心能力與負資源清單的

10、主要作用是發(fā)現(xiàn)工作中心能力與負荷之間的差值。荷之間的差值。重要概念重要概念5.2 粗能力計劃（RCCP）2粗能力計劃的計算粗能力計劃的計算2（1）建立關鍵工作中心的資源清單。）建立關鍵工作中心的資源清單。2（2）進一步確定某工作中心的各具體時段的負）進一步確定某工作中心的各具體時段的負荷與能力，找出超負荷時段荷與能力，找出超負荷時段時間順序時間順序鐵鐵 錘錘錘錘 把把錘錘 頭頭刨床刨床車床車床磨床磨床熱處理熱處理加工錘頭的工作中心，車床為關鍵工作中心加工錘頭的工作中心，車床為關鍵工作中心完工時間完工時間偏置時間偏置時間5.1 粗能力計劃的計算2（3）再確定各時段的負荷由哪些物品引起的，）再確定

11、各時段的負荷由哪些物品引起的，各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的能力，同時要總體平衡能力，同時要總體平衡MPS的最終產(chǎn)品的各的最終產(chǎn)品的各子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料需求計劃與能力需求計劃時制訂進行）。需求計劃與能力需求計劃時制訂進行）。.可利用粗能力計劃進行生產(chǎn)計劃初稿可行性可利用粗能力計劃進行生產(chǎn)計劃初稿可行性的分析與評價；的分析與評價；.集中關鍵資源，提高計算效率；集中關鍵資源，提高計算效率；.不涉及工藝路線和工作中心的具體細節(jié)；不涉及工藝路線和工作中心的具體細節(jié)；.能力計劃的編制比較簡單，

12、計算量少；能力計劃的編制比較簡單，計算量少；.實施所要求的前提條件較少；實施所要求的前提條件較少；.減少后期能力需求計劃的核算工作。減少后期能力需求計劃的核算工作。5.3 主生產(chǎn)計劃理論關于時界和時區(qū)的設置關于時界和時區(qū)的設置n客戶甲的訂單合同已經(jīng)被安排進客戶甲的訂單合同已經(jīng)被安排進MPS中，該中，該客戶是否可以隨時取消該合同？何時可以允許客戶是否可以隨時取消該合同？何時可以允許客戶取消合同？客戶取消合同？n經(jīng)濟危機突然發(fā)生，未來產(chǎn)品的銷售可能會降經(jīng)濟危機突然發(fā)生，未來產(chǎn)品的銷售可能會降低低20，是否馬上更改生產(chǎn)安排？，是否馬上更改生產(chǎn)安排？5.3 主生產(chǎn)計劃理論2相關基本概念相關基本概念2時

13、段（時段（Time Period）。時段就是時間段落、間隔）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時間段的度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。5.3 主生產(chǎn)計劃理論2時區(qū)(Time Zone)與時界（Time Fence）2某產(chǎn)品某產(chǎn)品單次單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關系生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關系時段： 1 2 3

14、 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 時間順序時區(qū)1總裝提前期總提前期 或 計劃跨度時區(qū)2時區(qū)3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界計劃完工計劃確認時界某時刻n1. 時區(qū)（時域）時區(qū)（時域）Time Zone：將計劃展望期按：將計劃展望期按時間順序劃分出的三個區(qū)間。時間順序劃分出的三個區(qū)間。5.3 主生產(chǎn)計劃理論2某產(chǎn)品某產(chǎn)品多個訂單多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關系計劃在時間上的時區(qū)分布關系時段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50臺臺 60臺臺 30

15、臺 40臺 15臺臺 35臺臺 時間順序總提前期 或 計劃跨度時區(qū)1總裝提前期時區(qū)2時區(qū)3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界某時刻5.3 主生產(chǎn)計劃理論2 時區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)、時界對計劃的影響2時區(qū)時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領導決定，應該盡量避裝配已在進行，變動需由廠領導決定，應該盡量避免更改。免更改。2時區(qū)時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預測，可以?。汉贤㈩A，需求依據(jù)合同與預測，可以?。汉贤?、預測、合同與預測之和、最大

16、值。計劃已確認及下達，測、合同與預測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預干預。5.3 主生產(chǎn)計劃理論2時區(qū)時區(qū)3 ，計劃以預測為主，或取預測與合同的最，計劃以預測為主，或取預測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權可進行更改計劃員即有權可進行更改。5.3 主生產(chǎn)計劃理論2主計劃制訂流程粗能力計劃清單粗能力計劃清單銷售計劃銷售計劃MPS方案方案關鍵能力平衡關鍵能力平衡MPS確認確認NOYESn批量規(guī)則：計算物品的計劃下達數(shù)量所使用的規(guī)則。

17、批量規(guī)則：計算物品的計劃下達數(shù)量所使用的規(guī)則。批量不等于凈需求批量不等于凈需求q批量過大，占用流動資金多，加工和采購費用少批量過大，占用流動資金多，加工和采購費用少q批量過小，占用流動資金少，加工和采購費用多批量過小，占用流動資金少，加工和采購費用多n批量的確定方法：批量的確定方法：q直接批量法：批量等于凈需求，按需訂貨或生產(chǎn)，適于物料直接批量法：批量等于凈需求，按需訂貨或生產(chǎn)，適于物料價值高的產(chǎn)品價值高的產(chǎn)品q固定批量法：加工生產(chǎn)或訂貨的數(shù)量相同，間隔期不同，適固定批量法：加工生產(chǎn)或訂貨的數(shù)量相同，間隔期不同，適于訂貨費高的產(chǎn)品于訂貨費高的產(chǎn)品q固定周期法：每次加工或訂貨周期相同，但加工或訂

18、貨的數(shù)固定周期法：每次加工或訂貨周期相同，但加工或訂貨的數(shù)量不一定相同。適于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)。量不一定相同。適于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)。q經(jīng)濟批量法：訂購費用和保管費用之和最低。適于需求連續(xù)、經(jīng)濟批量法：訂購費用和保管費用之和最低。適于需求連續(xù)、庫存消耗穩(wěn)定的產(chǎn)品。庫存消耗穩(wěn)定的產(chǎn)品。物 料 號： 100000 物料名稱： X 安全庫存量: 提 前 期： 1 周 批 量：現(xiàn)有庫存量 ： 8 批量增量： 51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預測量預測量合同量合同量毛需求毛需求計劃接收量計劃接收量 預計庫存量預計庫存量時時 段段當期當期12345512865

19、555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127凈需求凈需求計劃產(chǎn)出量計劃產(chǎn)出量計劃投入量計劃投入量可供銷售量可供銷售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14銷銷 售售銷銷 售售計計 劃劃計計 劃劃生生 產(chǎn)產(chǎn)庫庫 存存逐個物料計劃毛需求毛需求凈需求凈需求2MPS計算流程 毛需求計算毛需求計算 計劃接收量計算計劃接收量計算 預計可用庫存計算預計可用庫存計算 凈需求

20、量計算凈需求量計算凈需求大于凈需求大于0？ 計劃產(chǎn)出量計算計劃產(chǎn)出量計算 計劃投入量計算計劃投入量計算 開開 始始 訂單、預測、時區(qū)、系統(tǒng)設置訂單、預測、時區(qū)、系統(tǒng)設置 已投入的計劃已投入的計劃 現(xiàn)可用庫存量、安全庫存量現(xiàn)可用庫存量、安全庫存量 提前期、成品率提前期、成品率 結結 束束 完成？完成？YESNONOYES5.4 MPS的編制過程的編制過程n基本數(shù)量概念基本數(shù)量概念 nMPS的編制過程的編制過程 n一個一個MPS示例示例 MPS的編制過程n毛需求量毛需求量n凈需求量凈需求量n計劃產(chǎn)出計劃產(chǎn)出n計劃投入計劃投入n預計可用庫存預計可用庫存MPS計算公式（1 1）毛需求毛需求= =訂單量

21、；訂單量；maxmax（訂單量，預測量）；預測（訂單量，預測量）；預測量量（2 2）預計可用庫存量預計可用庫存量= =前一時段末的可用庫存量前一時段末的可用庫存量+ +本時本時段計劃接受量段計劃接受量- -本時段的毛需求本時段的毛需求+ +計劃產(chǎn)出量計劃產(chǎn)出量（3 3）凈需求凈需求= =本時段毛需求本時段毛需求- -前一時段末的可用庫存量前一時段末的可用庫存量- -本時段計劃接收量本時段計劃接收量+ +安全庫存量安全庫存量（4 4）計劃投入量計劃投入量根據(jù)需求、提前期和物品合格率計算根據(jù)需求、提前期和物品合格率計算（5 5）可供銷售量可供銷售量= =某時段的計劃產(chǎn)出量某時段的計劃產(chǎn)出量- -該

22、時段的訂單該時段的訂單量量 一個MPS示例n假設將要編寫自行車假設將要編寫自行車ZXCA-F的的MPS，編寫，編寫MPS的日期是的日期是2009年年12月月1日，現(xiàn)有庫存量日，現(xiàn)有庫存量16，安全庫存量，安全庫存量5，采用的批量規(guī)則為倍數(shù)，采用的批量規(guī)則為倍數(shù)批量，且批量基數(shù)為批量，且批量基數(shù)為10，提前期為，提前期為7天，一個計劃時段為天，一個計劃時段為7天，需天，需求時界為求時界為3，計劃時界為，計劃時界為7，在生產(chǎn)的自行車量為，在生產(chǎn)的自行車量為10，并且在，并且在12月月1號前能完成。號前能完成。n企業(yè)需求管理策略即毛需求的確定規(guī)則為：企業(yè)需求管理策略即毛需求的確定規(guī)則為：q時區(qū)時區(qū)1

23、：毛需求以已經(jīng)下達的訂單為準；：毛需求以已經(jīng)下達的訂單為準；q時區(qū)時區(qū)2：毛需求以訂單量和預測量中大者為準；：毛需求以訂單量和預測量中大者為準；q時區(qū)時區(qū)3：毛需求量以預測量為準。：毛需求量以預測量為準。n每一個計劃時段的預測量和訂單量如下表：每一個計劃時段的預測量和訂單量如下表：一個MPS示例 需求需求 時段時段12345678910預測量預測量15301530183032253020訂單量訂單量20252025202235202825n案例：根據(jù)下表已知數(shù)據(jù)編制案例：根據(jù)下表已知數(shù)據(jù)編制MPSn1. 根據(jù)計劃時區(qū)確定毛需求量根據(jù)計劃時區(qū)確定毛需求量n2. 根據(jù)上期末庫存量、第根據(jù)上期末庫存

24、量、第1期計劃接受量和毛需求期計劃接受量和毛需求量計算第量計算第1期的預計庫存量和第期的預計庫存量和第2期的凈需求量期的凈需求量n3. 根據(jù)第根據(jù)第2期的凈需求量和批量規(guī)則設定第期的凈需求量和批量規(guī)則設定第2期的期的計劃產(chǎn)出量，計算第計劃產(chǎn)出量，計算第2期的預計庫存量期的預計庫存量n4. 根據(jù)第根據(jù)第2期的預計庫存量、毛需求量和計劃接收量期的預計庫存量、毛需求量和計劃接收量計算第計算第3期的凈需求量，計劃產(chǎn)出量和預計庫存量期的凈需求量，計劃產(chǎn)出量和預計庫存量n5. 依此類推計算以后各期的凈需求量，計依此類推計算以后各期的凈需求量，計劃產(chǎn)出量和預計庫存量劃產(chǎn)出量和預計庫存量n6. 計算各期計劃投

25、入量計算各期計劃投入量n（一）編制計劃表格，將已知數(shù)據(jù)入表（一）編制計劃表格，將已知數(shù)據(jù)入表示例2n（二）確定計劃時區(qū)及其分界點（二）確定計劃時區(qū)及其分界點（三）根據(jù)計劃時區(qū)確定各時間段的毛需求量（三）根據(jù)計劃時區(qū)確定各時間段的毛需求量n（四）根據(jù)期初庫存量和毛需求量計算第（四）根據(jù)期初庫存量和毛需求量計算第1期的期的預計庫存量和第預計庫存量和第2期的凈需求量期的凈需求量0n（五）因第（五）因第2期凈需求量小于零，無須考慮計劃產(chǎn)出，期凈需求量小于零，無須考慮計劃產(chǎn)出，因此直接根據(jù)第因此直接根據(jù)第1期的預計庫存量和第期的預計庫存量和第2期的毛需求量計期的毛需求量計算第算第2期的預計庫存量和第期的

26、預計庫存量和第3期的凈需求量期的凈需求量065n（六）因第（六）因第3期凈需求量大于零，因此第期凈需求量大于零，因此第3期要期要應用批量規(guī)則設定計劃產(chǎn)出量應用批量規(guī)則設定計劃產(chǎn)出量400，然后在計算，然后在計算第第3期的預計庫存量和第期的預計庫存量和第4期的凈需求量期的凈需求量00n（七）依此類推計算以后各期的凈需求量、計（七）依此類推計算以后各期的凈需求量、計劃產(chǎn)出量和預計庫存量劃產(chǎn)出量和預計庫存量0000（八）根據(jù)項目（八）根據(jù)項目A的提前期計算各期的計劃投入量的提前期計算各期的計劃投入量0000確認MPSn在制定了初步的在制定了初步的MPS后，進行粗能力平衡，后，進行粗能力平衡，最后提出

27、最后提出MPS方案。方案。n提供對初步提供對初步MPS的分析。的分析。1.向負責部門提交初步的向負責部門提交初步的MPS及其分析及其分析2.批準批準MPS001物料需求計算(逐級展開)AX (1)C (2)O (2)C201010XO提前期=1提前期=1批量=1批量=1時 段計劃投入量計劃產(chǎn)出量12345678910 1112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時時 段段計劃投入量計劃產(chǎn)出量12345678910 1112計劃接收量40010A提前期=1批量批量=1時 段計劃投入量計劃產(chǎn)出量12345678910 1112現(xiàn)有量=0400400400104004001010 540040040040040010 510104001020800800800102020800800 5MPSMRP加工計劃采購計劃B (1)D (1)E (2)CHEN.039提前期=2批量批量=400 現(xiàn)有量=800時時 段段計劃投入量計劃產(chǎn)出量12345678910 1112計劃