戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制─日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析（上）

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析（上）宋 華 在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的階段，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅可以完全決定競爭的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。導(dǎo) 言東芝公司是日本著名的大型企業(yè)，其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的成就是十分引人注目的。特別是90年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計(jì)算機(jī)市場增長放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率下降以及R&a

2、mp;D費(fèi)用過高等問題的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加之國內(nèi)市場的特殊性，其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。而即使在這樣的狀況下，東芝公司依舊在國際市場和日本國內(nèi)市場上取得了很大的成功，其中，在高技術(shù)市場上表現(xiàn)更為突出，到1998年止，銷售額已達(dá)到259億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對應(yīng)型的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制使東芝公司成為世界市場的先導(dǎo)者之一。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)機(jī)制進(jìn)行分析。在文章的最后，我們將總結(jié)實(shí)證研究的結(jié)果，進(jìn)行理論上的抽

3、象和總結(jié)。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設(shè)備和家用電器生產(chǎn)開始，就很強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展。80年代以來，公司的產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的調(diào)整，與信息通信相關(guān)的工業(yè)電子產(chǎn)品和設(shè)備的市場份額以從1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信設(shè)備已取代了重型電子產(chǎn)品和家用電器成為東芝公司的主導(dǎo)產(chǎn)品或主要事業(yè)領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變正是東芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整的結(jié)果。1982年，東芝開始實(shí)施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術(shù)，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“I”戰(zhàn)略（信息Information、整合Integration和智能Inte

4、lligence）?！癐”戰(zhàn)略可以說是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因?yàn)檎恰癐”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勁對手日立，后者在1988年以前一直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強(qiáng)大的競爭者。1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，陷入了經(jīng)濟(jì)衰退，東芝公司的處境也同樣十分困難，雖然1989年東芝的收益達(dá)到了前所未有的高水平，但是翌年經(jīng)營收入減少了13%，1991年又減少了60%。在這樣的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主業(yè)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的高級信息和通信系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動(dòng)畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相互交流。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)

5、施了“AdvanceI”戰(zhàn)略，”AdvanceI”戰(zhàn)略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動(dòng)” (interactive)。在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝公司預(yù)測個(gè)人信息通訊市場、新的社會(huì)服務(wù)市場以及軟件服務(wù)市場將會(huì)迅速擴(kuò)大，而每個(gè)市場都與“I”相關(guān)聯(lián)（詳見表1）。同時(shí)，該戰(zhàn)略提出了4方面的發(fā)展指針：首先是遵守地區(qū)法律、法規(guī)，促進(jìn)企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)的融合，共生、共榮；第二，大力促進(jìn)產(chǎn)品附加價(jià)值的提高，例如，鼓勵(lì)通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)進(jìn)入或集中于那些對高技術(shù)、軟件、服務(wù)有較高要求的市場；第三，形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格，即構(gòu)筑一種與企業(yè)價(jià)值觀相適應(yīng)

6、的組織結(jié)構(gòu)；第四，實(shí)施FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境保護(hù)+行動(dòng)的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略，保護(hù)地球的生態(tài)環(huán)境。“AdvanceI”戰(zhàn)略的實(shí)施將東芝公司帶入了一個(gè)更為國際化、更富創(chuàng)造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營模式?！癆dvanceI”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這主要表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。以前的戰(zhàn)略僅僅強(qiáng)調(diào)東芝是一個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)商，而“AdvancedI”戰(zhàn)略在堅(jiān)持這一點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步指出東芝還應(yīng)當(dāng)扮演起信息提供者和服務(wù)供給者的角色；（2）更加積極地建設(shè)全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以滿足全球范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進(jìn)出口和

7、產(chǎn)品生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗墓餐l(fā)展；（3）根據(jù)“AdvanceI”戰(zhàn)略，當(dāng)目標(biāo)市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場的時(shí)候，公司不僅要對經(jīng)營組合進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時(shí)還必須對公司的整個(gè)經(jīng)營體系做出調(diào)整，從而在內(nèi)部機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)方面有利于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)講這一原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動(dòng)力。自從東芝開始實(shí)施“AdvanceI”多媒體時(shí)代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或多個(gè)聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。Lorange和Roos認(rèn)為企業(yè)間結(jié)盟往往出于兩

8、種目的：競爭性目的和防衛(wèi)性目的（Lorange and Roos 1993）。競爭型聯(lián)盟的活動(dòng)主要集中于市場的進(jìn)入和開拓，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。而防御型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術(shù)費(fèi)用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，Hamel等學(xué)者認(rèn)為企業(yè)構(gòu)筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進(jìn)的知識和經(jīng)驗(yàn)（Hamel,1991;Teece,1992）。宋華也持類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這種關(guān)系是由雙方的競爭力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。另外，一些學(xué)

9、者認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的前奏，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構(gòu)筑起了一種和諧融洽的關(guān)系，從而為以后的合并兼并創(chuàng)造條件，并且聯(lián)盟的參與者在一定時(shí)期內(nèi)仍可以獨(dú)立發(fā)展，從而有利于減少由于草率收購所帶來的高額成本。通過上面的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征，而聯(lián)盟目標(biāo)也并不僅限于獲取市場收益和技術(shù)訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展還受到市場結(jié)構(gòu)變化的制約，這一點(diǎn)在東芝公司的主要經(jīng)營領(lǐng)域電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為突出。1 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計(jì)算機(jī)、通信產(chǎn)品、游戲機(jī)市場之間界限鮮明，缺乏有機(jī)的聯(lián)系。在

10、這樣的市場結(jié)構(gòu)下，企業(yè)間合作主要表現(xiàn)為以專利技術(shù)和純OME貿(mào)易為主要形式的縱向合作。但是到了80年代末，特別是進(jìn)入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術(shù)、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的市場空間多媒體市場。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實(shí)際是文本信息、圖像信息以及計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程，因此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)、游戲機(jī)等方面的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營訣竅，這時(shí)企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟，從而形成了一種以互補(bǔ)、共同發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)間關(guān)系（見圖1）。在這一領(lǐng)域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌，因此

11、，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。80年代末是東芝公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)重要時(shí)期。在此之前，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為以純OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。1982年，東芝公司在家電市場上與美國西爾斯進(jìn)行過大量的OEM交易，其中電視機(jī)的貿(mào)易數(shù)量達(dá)到了168000臺。這主要是因?yàn)閷τ谔幵诔隹跔I銷階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標(biāo)。在五、六十年代，家用電器是東芝公司的經(jīng)營主業(yè)，然而，當(dāng)時(shí)美國廠商在市場上有強(qiáng)大的競爭力，它們的存在使得東芝幾乎無法進(jìn)入高附加價(jià)值的產(chǎn)品市場，另一方面，在當(dāng)時(shí)的美國市場，一些主要的營銷渠道都被控制在“分銷商”手中，只有像西爾斯這樣的大型零售商才是東芝唯一可以

12、利用，并與這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商相抗衡的渠道。通過OEM貿(mào)易，東芝公司為其物美價(jià)廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。另外，OEM貿(mào)易可以大大降低公司的銷售費(fèi)用，與使用自己的品牌相比，在當(dāng)時(shí)的情況下，OEM 交易可以給企業(yè)帶來更大的收益。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。80年代以后，東芝銷售產(chǎn)品時(shí)基本都使用自有品牌，這時(shí)東芝面臨著兩個(gè)必須解決的問題：一是如何超越本國的競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東芝根本無法與其他日本企業(yè)競爭，松下的營銷渠道，索尼的品牌效應(yīng)，三洋低廉的價(jià)格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東

13、芝則要遜色得多。對東芝而言，競爭優(yōu)勢的唯一來源是運(yùn)用其所擁有的綜合技術(shù)開拓新市場，滿足新需求。因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領(lǐng)域；第二個(gè)要解決的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。進(jìn)入80年代，隨著多媒體市場的形成和不斷發(fā)展，綜合性技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)中的運(yùn)用變得異乎重要。同時(shí)，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實(shí)力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在國際市場中構(gòu)筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過特定性資產(chǎn)（廠址、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的投入，產(chǎn)

14、生關(guān)系性租金，在有效的規(guī)制結(jié)構(gòu)下，這種優(yōu)勢和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Singh,1991）。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時(shí)也大大縮短了研究開發(fā)的時(shí)間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。同時(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟還是企業(yè)建立信用和實(shí)現(xiàn)企業(yè)間技術(shù)結(jié)合的理想途徑。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。90年代，東芝在眾多市場上的驕人成績都與戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施相關(guān)。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導(dǎo)體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進(jìn)一步深入的研究。表2 東芝公司90

15、年代的部分戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)間合作者合作領(lǐng)域19911時(shí)代華納（美國）視圖和多媒體19927IBM（美國）西門子（德國）開發(fā)256M DRAM199212National Semiconductor（美國）NAND快速存儲(chǔ)器199212三星（韓國）NAND快速存儲(chǔ)器19939微軟（美國）開發(fā)便攜式PC機(jī)19949IBM（美國）PC機(jī)領(lǐng)域的某些方面19951時(shí)代華納（美國）US West（美國）建設(shè)綜合性的CATV公司19958Oracle（美國）開發(fā)用于商業(yè)領(lǐng)域的軟件包19959Sun Microsystems（美國）PC市場199611西思（美國）高速網(wǎng)絡(luò)19986通用（美國）熱動(dòng)力工廠19988華

16、納兄弟（美國）電影攝制及設(shè)備公司19994Carrier（美國）空調(diào)設(shè)備19995Electro Rolex（瑞典）家用電器19998富士通（日本）DRAM和其他資料來源：東芝公司材料（1） 多媒體軟、硬件市場1992年6月，東芝公司和三井與世界上最大的傳媒企業(yè)時(shí)代華納結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。時(shí)代華納公司將其內(nèi)部原來相互獨(dú)立的圖像部、CATV部和程序部改組成立了時(shí)代華納娛樂公司。東芝公司擁有該公司6.25%的股份。同時(shí)，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。東芝公司與時(shí)代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟對“AdvanceI”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)意義重大。一方面，東芝通過聯(lián)盟在娛樂和視圖

17、軟件市場得到了時(shí)代華納強(qiáng)有力的支持，加之其自身的技術(shù)優(yōu)勢，東芝提高了多媒體產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開發(fā)和CATV領(lǐng)域硬件開發(fā)的技術(shù)訣竅，并使其經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到DMN領(lǐng)域。特別是1994年以后，時(shí)代華納推行了一個(gè)強(qiáng)調(diào)即需服務(wù)的“全方位服務(wù)網(wǎng)”（Full Service Network），其服務(wù)領(lǐng)域包括即需影像（video-on-demand）、影像游戲（video game）、家庭購物等等。在FSN方面的合作促使東芝公司加強(qiáng)了數(shù)字設(shè)備通信終端、機(jī)頂蓋（set-top-box）、，游戲頻道的輸出設(shè)備，DVD，video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中D

18、VD和DVD放映機(jī)是東芝公司這一階段開發(fā)最成功、最具代表性的產(chǎn)品。作為DVD市場的主要生產(chǎn)商之一，東芝聯(lián)合其他7家公司（日立、三菱、MCA、先鋒、Domso、時(shí)代華納）抵制由索尼和菲利浦制定的DVD生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，從而為東芝的進(jìn)一步發(fā)展以及其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的確定奠定了基礎(chǔ)。東芝DVD放映機(jī)的銷量一直保持著快速增長的態(tài)勢。在美國市場，與時(shí)代華納的聯(lián)盟幫助它的DVD 產(chǎn)品迅速地從7個(gè)大城市向美國全國擴(kuò)散，目前，包括OEM貿(mào)易在內(nèi)，東芝大約占領(lǐng)了美國40%的DVD市場。在亞洲，東芝推出了符合當(dāng)?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容VCD的DVD放映機(jī)。在中國市場上，東芝向中國家電廠商提供DVD放映機(jī)的零部件和技

19、術(shù)，雙方在市場營銷方面相互合作，這種聯(lián)盟關(guān)系使其謀求市場領(lǐng)導(dǎo)地位的種種努力變得事半功倍。在軟件方面，東芝與微軟公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。1997年9月，東芝將其設(shè)計(jì)生產(chǎn)的世界上第一臺DVD-BAM驅(qū)動(dòng)器運(yùn)至微軟，要求微軟為其設(shè)計(jì)相應(yīng)的軟件。通過一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，東芝鞏固了其在國際市場和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。（2） 半導(dǎo)體作為多媒體產(chǎn)品領(lǐng)域中的重要材料和器件，半導(dǎo)體在東芝公司的“AdvanceI”戰(zhàn)略中扮演著十分重要的角色。東芝公司在這一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟最早形成于1985年，它與西門子公司簽定了“1M DRAM”的技術(shù)合作協(xié)議。1987年5月，東芝與摩托羅拉公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合資的方式建立了一個(gè)專門

20、生產(chǎn)半導(dǎo)體材料的企業(yè)東北半導(dǎo)體，大規(guī)模生產(chǎn)1M、4M和6MDRAM所需的半導(dǎo)體材料。1992年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀(jì)合作開發(fā)256M的DRAM，并于1995年4月獲得成功。近幾年，東芝又與富士通公司結(jié)盟，開發(fā)1G的DRAM，并計(jì)劃投資3000億日元建設(shè)一個(gè)擁有100名科研人員的高級微電子技術(shù)中心作為雙方的研究基地。1996年，東芝所面臨的市場形式異常嚴(yán)峻，4M和16MDRAM的銷售與同年第一季度相比下降了20%。面對激烈的價(jià)格振蕩，東芝公司試圖通過提高技術(shù)能力和水平、優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，迅速地轉(zhuǎn)向64MDRAN的生產(chǎn)。其行動(dòng)的第一步就是充分運(yùn)用從各項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)

21、高速度、低能耗、 （3）LCD（液晶顯示器）LCD是多媒體最關(guān)鍵的核心技術(shù)之一，為了趕超當(dāng)時(shí)該市場的領(lǐng)導(dǎo)者夏普公司，東芝加大了對LCD市場的資金投入。從1993年到1995年，東芝投入這一市場的資金僅有970億日元，而1996年一年其投資就增至1200億日元，1997年這一數(shù)字又升至3000億日元。在營銷方面，為了保證主要顧客群轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機(jī)廠商的穩(wěn)定，東芝積極推進(jìn)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。1989年11月，東芝與IBM共同投資建設(shè)了顯示器技術(shù)有限公司（DTI）。東芝投資DTI的初衷是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，眾所周知，在美國，涉足該領(lǐng)域的外國企業(yè)常常為反傾銷和專利糾紛所困擾，只有那些不會(huì)對該市場的主宰者I

22、BM造成威脅的企業(yè)才可能幸免于難。這項(xiàng)聯(lián)盟給東芝公司帶來了巨大的好處，不僅提高了生產(chǎn)能力，而且擴(kuò)大了市場份額。1996年6月，DIT 開始使用phase-3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較phase-2提高了3倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。1996年，東芝公司的LCD銷售較1995年增長了15%，從而也使其所占的全球市場份額擴(kuò)大到17%。通過上面的三個(gè)例子，我們可以得出這樣的結(jié)論：隨著“AdvanceI”戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為東芝公司強(qiáng)化核心競爭力的重要手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析（下）宋 華 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組合和動(dòng)態(tài)機(jī)制上

23、面我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和東芝公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的實(shí)踐進(jìn)行了論述，我們還需要就戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征以及從中我們可能獲得的啟示等問題做進(jìn)一步的探討。一些學(xué)者曾對國際企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)的可能性提出過置疑，亦即雖然企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，但是，成功的比例極低，據(jù)估計(jì)大約60%的聯(lián)盟以失敗告終（Harrigan1988）。另外，從雙方合作關(guān)系持續(xù)的時(shí)間跨度來看，長壽的聯(lián)盟了了無幾，聯(lián)盟的平均壽命大約為3.5年，2/3的聯(lián)盟會(huì)在5年之內(nèi)解體。實(shí)際上，東芝公司的一些聯(lián)盟也有這樣的特征，即持續(xù)時(shí)間短，變化頻繁。為了解釋這一現(xiàn)象，我們必須對聯(lián)盟的管理控制過程、合作的動(dòng)態(tài)機(jī)制以及聯(lián)盟組合等問題進(jìn)行深入的研究。從東芝的

24、案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層次和預(yù)期資源等方面各不相同，以這兩個(gè)變量為縱橫坐標(biāo)，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以被分解為3個(gè)層次、6種類型（見表3）。表3 東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合戰(zhàn)略層次預(yù)期資源明示資源（數(shù)據(jù)、市場份額）混合型資源（技術(shù)和工程）暗示型資源（訣竅、經(jīng)驗(yàn)）產(chǎn)品層次OEM貿(mào)易和其他（市場型聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRAM戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟）與富士通在半導(dǎo)體方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品擴(kuò)展型聯(lián)盟）事業(yè)層次LCD方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟）與英特爾和微軟的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟）公司層次與時(shí)代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟（整合型聯(lián)盟）首先是

25、公司層次的聯(lián)盟（Corporate Strategic Level Alliance: CSLA），其目標(biāo)是通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的多元化。正如日本學(xué)者吉田（Yoshikawa）所指出的，公司層次的聯(lián)盟主要目標(biāo)是利用合作伙伴所擁有而自身不具備的技術(shù)和訣竅，進(jìn)入某一嶄新的經(jīng)營領(lǐng)域，即進(jìn)入與其原有經(jīng)營相關(guān)或無關(guān)的新領(lǐng)域。從這個(gè)角度講，雙方目標(biāo)是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標(biāo)準(zhǔn)。東芝公司與時(shí)代華納公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是典型的公司層次的聯(lián)盟。其中，東芝的目標(biāo)是通過聯(lián)盟促進(jìn)“AdvanceI”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而時(shí)代華納則希望在東芝的協(xié)助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。很明顯，雙方的目標(biāo)有較強(qiáng)的相似性，同時(shí)兩個(gè)戰(zhàn)

26、略之間具有相互依存、互惠互利的特征。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開發(fā)甚至某一領(lǐng)域的經(jīng)營，而是試圖通過對連續(xù)創(chuàng)新的追求促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。正如東芝公司總裁青井舒一（Aoi）所說：“今天，我們已成為CATV設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在與時(shí)代華納的聯(lián)盟中，我們能夠深入了解他們的需求，迅速開發(fā)新產(chǎn)品，追求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。這也正是聯(lián)盟雙方所必須遵循的原則。從這個(gè)角度，聯(lián)盟可能暫時(shí)無法給東芝帶來那種人們常說的看的見的收益”。事實(shí)證明，對東芝公司而言，與時(shí)代華納的聯(lián)盟使其硬件例如數(shù)字技術(shù)和傳播技術(shù)的開發(fā)水平得到了提高，同時(shí)還極大地提高了其軟件例如，服務(wù)、信息的競爭能力，這也正是該聯(lián)盟的意義之所在。總之，東芝與時(shí)

27、代華納的CSLA具有全方位合作的特征，充分運(yùn)用了技術(shù)訣竅、技能、經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化的相似型等各種暗示的預(yù)期資源，因此它也可以被稱為整合型聯(lián)盟。東芝公司第二個(gè)層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），這種聯(lián)盟是雙方在某一市場或某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于CSLA，根據(jù)期望資源的差異，BSLA可以進(jìn)一步被分解為事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟（Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟（Business Expending Alliance: BEA）兩類。前者是雙方在某一領(lǐng)域中在技術(shù)和

28、生產(chǎn)工藝方面所結(jié)成的聯(lián)盟，即聯(lián)盟一方希望從另一方獲得新技術(shù)、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)方面的專業(yè)知識。東芝與IBM結(jié)成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術(shù)上的優(yōu)勢互補(bǔ)，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase-3生產(chǎn)線的啟動(dòng)使它們成為世界LCD市場上的領(lǐng)導(dǎo)者之一。必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是BDA并非只關(guān)注某一種產(chǎn)品或技術(shù)的創(chuàng)新，而是傾力于某一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域的技術(shù)和產(chǎn)品系列的創(chuàng)新。事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟（BEA）在東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)踐中表現(xiàn)在與微軟和英特爾公司的協(xié)作，進(jìn)入90年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一種緊密的合作關(guān)系。特別是與微軟的合作，雙方通過O

29、EM貿(mào)易，在plug-and-play、打印機(jī)連接技術(shù)、PC卡以及視窗95和視窗98的DVD設(shè)置等領(lǐng)域建立了合作關(guān)系，這對于東芝PC機(jī)的銷售、DVD驅(qū)動(dòng)器的進(jìn)一步開發(fā)以及計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)DVD標(biāo)準(zhǔn)的確定都有巨大的促進(jìn)作用。很明顯，技術(shù)和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要，這類聯(lián)盟的預(yù)期資源屬于混合型資源，但是在某些方面更接近于暗示型資源。正如日方聯(lián)盟代表西田（Nishita）所說：“公司對發(fā)展與微軟在視窗操作系統(tǒng)上的合作所持的態(tài)度是，通過聯(lián)盟發(fā)展與AdvanceI戰(zhàn)略方向相一致的公司經(jīng)營主業(yè)，使之與軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)?！保↖wabuchi 1996,P215）從這一角度看，BEA可以被認(rèn)

30、為是整合型聯(lián)盟的前奏。產(chǎn)品層次的聯(lián)盟（Product Strategic Level Alliance: PSLA）是一種基本層次的聯(lián)盟，它可以被視為是一種功能性聯(lián)盟，這是因?yàn)槠浠顒?dòng)是圍繞某種產(chǎn)品而非某一經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行的。根據(jù)預(yù)期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關(guān)心的是如何才能充分利用對方的市場優(yōu)勢市場份額、人力資源或其他明示型資源。這類聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的方式多為純OEM貿(mào)易或適應(yīng)性生產(chǎn)；二、產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟（Product Developing Alliance: PDA），這類聯(lián)盟主要的目標(biāo)是綜合利用聯(lián)盟雙方在技術(shù)和工程方面的優(yōu)勢，開發(fā)

31、新產(chǎn)品，開拓新市場。這類聯(lián)盟將隨著其所開發(fā)出的產(chǎn)品退出市場或優(yōu)勢的喪失而終結(jié)。東芝與IBM在64MDRAM上的合作以及與IBM和西門子結(jié)成的共同開發(fā)256MDRAM的戰(zhàn)略聯(lián)盟都屬于這一類型；三、產(chǎn)品擴(kuò)展型聯(lián)盟（Product Expending Alliance：PEA），即一種以聯(lián)盟雙方的暗示資源為基礎(chǔ)，聯(lián)合進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。東芝公司1999年與富士通公司結(jié)成的聯(lián)盟就屬于這一類型，這類聯(lián)盟往往由于所開發(fā)的產(chǎn)品極富發(fā)展?jié)摿?，而逐漸轉(zhuǎn)變成為BDA。上面我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了分類，描述了各種類型聯(lián)盟的特征。但是，即便如此仍然無法全面地、動(dòng)態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的影響。實(shí)際上，在聯(lián)盟內(nèi)部存在

32、著一種由人、行為以及管理過程三種要素相互作用形成的動(dòng)態(tài)機(jī)制，對這一機(jī)制的研究將為人們深入探究聯(lián)盟的內(nèi)部管理提供一種方法和視角。從表3我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)營活動(dòng)和人的活動(dòng)相互作用、相互影響的動(dòng)態(tài)過程，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方對預(yù)期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標(biāo)。Spekman 等學(xué)者認(rèn)為聯(lián)盟參與者之間的溝通可以被分為：正式渠道和非正式渠道兩種。前者一般是通過過程控制或企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)制實(shí)現(xiàn)的，正式渠道具有多樣性的特點(diǎn)，公司董事會(huì)的組建、管理人員的設(shè)置、合同、契約都是正式的溝通渠道。然而，信息溝通的非正式渠道才是鞏固鞏固聯(lián)盟的黏合劑。這種渠道使個(gè)人信息的傳播、人與人之間的個(gè)人交往成為可能，同

33、時(shí)，它是以個(gè)人的信用和責(zé)任感為基礎(chǔ)建立起來的，反過來又強(qiáng)化了個(gè)人信用和個(gè)人的責(zé)任感。另外，非正式渠道有利于企業(yè)內(nèi)非正式組織的形成（Spekman et al ,1998）。因此，我們可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次越高，雙方所期望得到的暗示資源也就越多，所以隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟層次的提高，非正式渠道的作用也越來越重要。非正式渠道的存在也可以幫助我們解釋為什么當(dāng)雙方以前有相互合作的經(jīng)歷時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟更容易取得成功。東芝和時(shí)代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經(jīng)驗(yàn)和雙方在文化和管理方面的認(rèn)同感。不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期長短不等。每一種戰(zhàn)略聯(lián)盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營活動(dòng)的

34、日益成熟而不斷變化。考察聯(lián)盟的生命周期有利于理解聯(lián)盟邊際收益的變化。規(guī)劃（visioning）和評價(jià)聯(lián)盟的效用和所應(yīng)持續(xù)的時(shí)間是聯(lián)盟生命周期管理的一種重要方法。根據(jù)東芝公司的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的相對效用和壽命是其制度安排形式的函數(shù)，隨著聯(lián)盟層次的提高以及預(yù)期資源屬性的改變，聯(lián)盟的壽命和效用也相應(yīng)的延長和提高。這是因?yàn)槁?lián)盟要取得成功，首先要求雙方必須有結(jié)成聯(lián)盟的強(qiáng)烈愿望，聯(lián)盟和預(yù)期資源的層次越高，商業(yè)機(jī)會(huì)也就越多，結(jié)成聯(lián)盟的要求也就越迫切。這就是為什么東芝公司DRAM領(lǐng)域的聯(lián)盟總是短期的，而其與時(shí)代華納公司的聯(lián)盟則具有長期性的特點(diǎn)。在聯(lián)盟生命周期的管理中，必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是合作雙方以某種簡單的

35、方法分別對聯(lián)盟的效用和生命周期進(jìn)行評價(jià)，如果雙方的評價(jià)存在分歧，這種分歧將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標(biāo)（長期目標(biāo)或短期目標(biāo)）的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。結(jié) 論通過對東芝公司90年代聯(lián)盟的剖析，我們可以得出以下結(jié)論：（1）此前的學(xué)者曾從各種角度研究過市場和技術(shù)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，但是這些分析都受到了一定時(shí)間和特殊性的限制，未能充分對聯(lián)盟多元化的發(fā)展形態(tài)給予關(guān)注。為了說明這一點(diǎn)，我們以聯(lián)盟的組織層次和預(yù)期資源為變量，將聯(lián)盟劃分為3個(gè)層次6種類型，不同類型的聯(lián)盟表現(xiàn)出不同的效用和生命周期。同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類也為我們解釋為什么大多數(shù)聯(lián)盟持續(xù)時(shí)間都很短，為什么聯(lián)盟參與者的戰(zhàn)略目的會(huì)隨時(shí)間而改變提供了一種視角。在這里必須說明的是我們所說的“戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯(lián)盟所持續(xù)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，一些學(xué)者認(rèn)為可以以時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)衡量聯(lián)盟的成敗，但是他們忽略了合作的層次和預(yù)期資源在聯(lián)盟中所起的作用，例如，一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟（PDA）或市場型聯(lián)盟（MA）可能很成功，但是其壽命不可能很長。決定聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵是聯(lián)盟雙方是否能對聯(lián)盟作出正確的期望和評價(jià)以及雙方的目標(biāo)是否一致。另一方面，大型企業(yè)常常在一段時(shí)間內(nèi)同時(shí)結(jié)成多個(gè)不同類型的聯(lián)盟，聯(lián)盟組合是企業(yè)