管理學圍繞母子公司管理控制的一系列問題實用精品資料

1、圍繞母子公司管理控制的一系列問題【摘要】本文先介紹了母公司與子公司的定義、特點和關系以及三種重要的子公司類型，再對母子公司的“愿打與愿挨”現象進行剖析，并分析了不同類型企業(yè)集團的利益沖突來源。然后，本文詳細介紹了管控模式和管控手段，并分析了對母公司控制力產生影響的主要因素。最后，本文對母子公司管控進行總體概括管控七步走。另外，本文還對母子公司管控新趨勢全面風險管理進行了大致的介紹?！娟P鍵詞】母公司；子公司；管理控制；管控模式；管控手段；風險管理1 母公司與子公司1.1母公司與子公司的定義及內涵根據公司在控制與被控制關系中所處地位的不同，可以劃分為母公司和子公司。子公司是與母公司相對應的法律概念

2、。母公司是指擁有其他公司一定數額的股份或根據協(xié)議，能夠控制、支配其他公司的人事、財務、業(yè)務等事項的公司。母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否參與子公司業(yè)務經營。子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產，擁有自己的公司名稱、章程和董事會，對外獨立開展業(yè)務和承擔責任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。子公司在法律上與母公司是相互獨立的，但在經濟上又與母公司存在著被控制與控制的關系，在經濟上融為一體，構成了企業(yè)集團，其財務狀況和經營成果要納入母公司編制的合并會計報表之中，但

3、仍需對外編制個別會計報表。 1.2 母子公司之間的法律關系母公司與子公司的一般法律關系主要有以下幾個方面：控制關系。子公司雖然是獨立的法人，可以在自己的經營范圍內從事各種經營活動。但是，子公司的自主性是有限的。這是因為各國公司法都普遍規(guī)定公司的權力機構是股東會，諸如公司的經營方針、投資計劃、董事的選舉和更換等一切事宜，都由股東會來決定。作為子公司，很明顯它最大的股東應是母公司。母公司在子公司的股東會上起主導作用。因此，子公司的經營方針和投資計劃實際上都是母公司決定的。母公司還因其投資所占比例大而在子公司董事會中占有多數席位?？梢姡庸镜墓蓶|會和董事會實際都是由母公司控制，由此產生了母公司與子

4、公司之間的控制關系。兩個公司之間只有在確實存在這種控制關系的情況下，才能成為子公司和母公司。像某些信托機構，雖然擁有公司的大量股份，但并不參與對公司事務的實際控制，因而不屬于母公司。母公司與子公司之間的控制關系是基于什么產生的呢？通常認為是通過以下兩種途徑：一是股份控制。根據股東大會多數表決原則，擁有股份越多，越能取得對公司事務的決定權。因此，一個公司如果擁有了另一個公司以上的股份，就必然能夠對該公司實際控制。但是，隨著現代公司制度的發(fā)展，公司的股權越來越趨于分散化、社會化，公司股票的所有者可達數萬人以上。在這種情況下，對一家公司實行控制就無需擁有其以上的股份。只要其所有的股份可使其在董事會和

5、股東會上發(fā)揮主導作用，即可實現控制目的。因此，有些國家對母公司所下定義為：“擁有股東會多數表決權的公司?！蹦腹静扇」煞菘刂谱庸镜姆绞街饕幸韵滤姆N：其一，大量買進另一家公司的股份，達到實際控制所需的比例，這是實踐中最常見的作法；其二，通過大量買進股份的方法使某公司的母公司成為自己的子公司，從而使該公司成為自己的孫公司；其三，通過新公司的中介，使別的公司成為自己的子公司。具體做法是先設立一家新公司，由這一新公司控制別的公司的股份，達到實際控制，從而使別的公司成為原公司的孫公司；其四，把原公司的一部分劃出去，獨立成為一個或數個子公司，原公司控制獨立出去的公司的股份，成為母公司。母公司控制子公司

6、的另一途徑是協(xié)議控制。協(xié)議控制是指兩個公司間訂立特殊的契約或支配性協(xié)議，使子公司受母公司控制。協(xié)議控制與股份控制相比要少得多。這是因為后者是以母公司對子公司的投資權利為基礎，而前者則是以雙方之間的合意為基礎。換句話說，股份控制是以物質為基礎，而協(xié)議控制是以意思表示一致，即以契約為基礎。很顯然，以投資權利為基礎取得控制權的股份控制的有效性要高于協(xié)議控制。一旦控制關系形成，子公司在生產計劃、財務安排、會計關系、人事關系等方面都要服從母公司的具體管理。投資關系。母公司擁有子公司，除了極少數通過協(xié)議控制外，基本都是通過投資實現的。母公司與子公司間的投資關系分為兩種情況。一種是子公司的資本全部由母公司投

7、入，另一種是母公司與其他公司共同投資于子公司，但母公司投資所占比例使其可以對子公司實行實際控制。前者通常被稱為全資子公司，后者被稱為非全資子公司。作為全資子公司，母公司可以完全控制它的活動，而作為非全資子公司，母公司雖然可以實際控制它，但考慮到董事會中其他投資方的利益，母公司一般不會完全以自己的意志去支配子公司的活動。財務關系。子公司是獨立的法人，因此實行獨立核算。但是，母公司在每一財務年度終結后，不僅要制作自己的年度財務報告，還要制作包括子公司在內的整個公司集團的年度財務報告。雖然母、子公司在財務上是相互獨立的，但是作為母公司，必須使股東和其他有關人員對其自身所屬的各個子公司的經營狀況獲得整

8、體性的大致了解。這是因為在股東和其他有關人員眼中，母公司與子公司之間不是孤立的，而是一個整體，母公司與其下屬的各子公司包括分公司，構成一個公司集團。對母公司的股東來說，他們的股份狀況有時并不取決于母公司本身的經營狀況，而是取決于其子公司的財務狀況和發(fā)展前景。因此，母公司的股東對子公司的財務狀況的關注有時是勝于對母公司的關注的。而有些子公司的信用也往往是依靠其母公司的實力來維持的。公司集團的年度財務報告與一般公司的財務報告的內容基本相同，大致包括集團的資產負債表、集團損益表和集團資產變動表等。這些帳目都是把所有子公司的相應帳目與母公司的帳目匯總而成。公司集團的財務報告必須由母公司董事會通過，并由

9、母公司的審計員或會計監(jiān)察員審核，然后與母公司自己的年度財務報告一起提交股東會。同時，還須將財務報告呈送政府登記注冊機關，并予以公告。但公司集團的財務報告只能用于股東、公眾和政府對該公司集團的經營狀況的了解和掌握，而不能用作決定母公司自身事務的依據。例如，母公司不能以集團的盈利和虧損作為自己盈利分配的根據，母公司也不以自己的財產對集團債務承擔責任，稅務機關更不能就整個集團的營業(yè)對母公司征稅。管理關系。雖然子公司是獨立的法人，在生產和經營等各方面享有自主的權利，但由于它受母公司的控制，其董事會實際上是母公司在子公司的代表，負責貫徹和執(zhí)行母公司的指示和政策，從而形成了母公司與子公司這間事實上的管理與

10、被管理關系。母公司（公司總部）除了自身直接進行生產經營活動外，主要負責對所屬子公司的領導和管理。但是，母、子公司間的管理關系是公司集團的內部事務，法律對其并沒有統(tǒng)一的要求和規(guī)定。采取何種形式，具體地怎樣管理，完全由母公司根據集團的構成、分布、市場、經營狀況等自由決定。因而，不同的公司集團，其管理關系也不相同，并且各公司集團自身的管理關系也在根據情況而隨時變動，以便取得公司集團整體的最佳經營效果。根據許多大型公司集團的實際情況，母公司的管理機構一般是由董事長或總經理（總裁）為核心，下設計劃、財務、技術、銷售、人事等職能機構所組成。公司的子公司直接隸屬于董事長或總經理，并通過各職能機構對其實行各方

11、面的具體管理，包括生產經營計劃、財務政策與會計標準、人事等。這種管理有的是強制性的，如母公司下達的統(tǒng)一計劃，各子公司必須執(zhí)行，母公司直接任命子公司的管理人員等；有的則是協(xié)調性的，如劃分各子公司的銷售市場、協(xié)調其商品的價格、調劑資金的余缺等。為了充分發(fā)揮各子公司的經營積極性和創(chuàng)造性，母公司一般都注意實行分散型管理，盡量地賦予子公司以自主權，只對一些重大問題實行統(tǒng)一的領導。1.3 母子公司之間的顯著特點子公司受母公司的實際控制。所謂實際控制是指母公司對子公司的一切重大事項擁有實際上的決定權，其中尤為重要的是能夠決定子公司董事會的組成。在未經他人同意的情況下，母公司自己就可以通過行使權力而任命董事會

12、的多名董事。某些信托機構雖然擁有公司的大量股份，但并不參與對公司事務的實際控制，因而不屬于母公司。母公司與子公司之間的控制關系是基于股權的占有或控制協(xié)議。根據股東大會多數表決原則，擁有股份越多，越能夠取得對公司事務的決定權。因此，一個公司如果擁有了另一公司50以上的股份，就必然能夠對該公司實行控制。但實際上由于股份的分散，只要擁有一定比例以上的股份，就能夠獲股東大會表決權的多數，即可取得控制的地位。除股份控制方式之外，通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下，也可以形成母公司、子公司的關系。母公司、子公司各為獨立的法人。雖然子公司處于受母公司實際控制的地位，許多方面都要受到

13、母公司的管理，有的甚至類似母公司的分支機構，但法律上，子公司仍是具有法人地位的獨立公司企業(yè)，它有自己的公司名稱和公司章程，并以自己的名義進行經營活動，其財產與母公司的財產彼此獨立，各有自己的資產負債表。在財產責任上，子公司和母公司也各以自己所有財產為限承擔各自的財產責任，互不連帶。1.4 全資子公司與控股子公司、相對控股子公司本文所研究的子公司主要是全資子公司和控股子公司、相對控股子公司，因此，接下來將大致介紹一下這三類子公司。1.4.1 全資子公司全資子公司是指只有一個法人股東的公司。也就是說，對于A、B兩個公司，B公司只有一個股東A公司，即A公司擁有B公司100%的股權，那么B公司就是A公

14、司的全資子公司。全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現的一種特殊情況。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。 2006年1月1日公司法修訂后，容許設立一個自然人股東或者一個法人股東的有限責任公司，即“一人有限責任公司”。對于全資子公司，公司法有特別規(guī)定： 注冊資本最低限額為人民幣十萬元。股東應當一次足額繳納公司章程規(guī)定的出資額。 股東為自然人的不能投資設立新的全資子公司。 公司登記中注明自然人獨資或者法人獨資，并在公司營業(yè)執(zhí)照中載明。 應當在每一會計年度終了時編制財務會計報告，并經會計師事務所審計。 股東不能

15、證明公司財產獨立于股東自己的財產的，應當對公司債務承擔連帶責任。 全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權限。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。1.4.2 控股子公司控股子公司是指其公司出資或股份的50%以上被另一家公司所控制，但未達到100%。 控股子公司管理的基本原則：加強對控股子公司的管理控制，旨在建立有效的控制機制，對公司的治理結構、資產、資源等進行風險控制，提高公司整體運行效率和抗風險能力。 母公司依據國家相關法律法規(guī)和規(guī)范性文件對上市公司規(guī)范化運作以及上市公司資產控制的要求，以控股股東或實際控制人的身份行使對控股子公司的重大

16、事項監(jiān)督管理權，對投資企業(yè)依法享有投資收益、重大事項決策的權利。同時，負有對控股子公司指導、監(jiān)督相關服務的義務。 控股子公司應依據公司的經營策略和風險管理政策，建立起相應的經營計劃、風險管理程序；控股子公司建立重大事項報告制度和審議程序，按規(guī)定及時向公司報告重大業(yè)務事項、重大財務事項以及其他可能對公司股票及其衍生品種交易價格產生重大影響的信息，并嚴格按照授權規(guī)定將重大事項報公司董事會或股東大會審議；控股子公司在召開董事會、股東會時，須及時在會議結束后當日向公司董事會秘書報送其董事會、股東會決議等重要文件，通報可能對公司股票及其衍生品種交易價格產生重大影響的事項；控股子公司應依照上市公司的標準規(guī)

17、范運作，嚴格遵守相關法律法規(guī)和參照本制度及公司的有關規(guī)定，制定其內部控制制度。公司控股子公司控股其他公司的，應參照本制度的要求逐層建立對其控股子公司的管理控制制度，并接受本公司的監(jiān)督。 控股子公司的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃必須服從本公司制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，并應執(zhí)行本公司對控股子公司的各項制度規(guī)定。原則上公司推薦擔任控股子公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員必須是公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員或相關專業(yè)骨干人員?？毓勺庸径?、高級管理人員不得兼任同一控股子公司監(jiān)事。1.4.3 相對控股子公司相對控股子公司是指母公司出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十,但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以

18、對股東會、股東大會的決議產生重大影響的子公司。如果股權比較分散,一般要達到30%以上?？傮w而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。 舉例來說，若處于頂點的A公司持有B公司2549%的股份，且處于第一大股東地位，則將B公司規(guī)定為A公司的相對控股子公司。在此，B公司可持有A公司的股份，但不能相應擁有母公司股東（大）會的表決權；B公司是A公司能有效影響和制約的子公司。如果B公司股份很分散，那么A公司可成為B公司的實際控股公司，以至于掌握實際經營的控制權，包括董事長、總經理和財務經理等關鍵職務。在德國，股東（大）會對某些

19、重大事務表決時，至少需要3/4的表決權（質量多數）；反過來，只需要1/4的股權就可以阻止公司決定重大事務。因此，相對控股子公司又被稱為質量參股子公司。2 愿打與愿挨對于現存的許許多多母子公司，在這種控制與被控制的關系中，很多母子公司相處的很融洽，給人營造了一種“一個愿打，一個愿挨”的和諧氛圍。這種現象的出現是有原因的，接下來我們將深入分析這個問題。2.1 母公司設立子公司的原因母公司之所以設立子公司，是為了由此帶來的經濟利益，主要體現在以下幾個方面：擴大經營規(guī)模和經營范圍。公司通過把追加的投資用于收買其他小公司的股份，把這些小公司變成自己的子公司，不但可以使子公司按照母公司的發(fā)展規(guī)劃進行行動，

20、實現母公司擴大經營規(guī)模的目的，而且還可以利用子公司從事其他項目的經營和在其他地區(qū)或國家開展業(yè)務活動，使母公司的經營范圍得到迅速擴大。實現行業(yè)控制，使自己在競爭中處于優(yōu)勢地位。一個公司要在競爭中處于優(yōu)勢地位，除增加自身經濟實力之外，就是要在法律許可的范圍內對同一行業(yè)的其他公司實行控制，使它們服從于自己的經營規(guī)劃或市場戰(zhàn)略，防止和減少相互之間的抗爭和傷損。而使其他公司成為自已的子公司則是對其實行控制的最為有效的手段。利用子公司的獨立核算和自負盈虧，分散經營風險。依照法律規(guī)定，公司應以其全部財產對自己的債務負責。如果一個母公司把原有的經營項目交給其子公司分別進行經營，而子公司作為法人又僅以其本身的財

21、產對債務負責，那么個別子公司的經營失敗就不會對母公司和其他子公司產生重大影響。此外，一些小公司往往希望成為大公司的子公司。因為母公司往往是實力強大的大公司，小公司一般無力與其抗衡、競爭。如果能成為該公司的子公司，就能得到母公司在資本、技術、原料、市場等各方面的扶助和支持，同時也可以通過母公司與其他子公司建立密切的協(xié)作關系，從而有效地提高子公司的盈利水平。因此，一些小公司情愿攀附在大公司的勢力范圍之內?？沙掷m(xù)發(fā)展。即兼顧效益最大化和長遠效益最大化，實現集團可持續(xù)發(fā)展，獲取長遠利益。 規(guī)模經濟效應。在集團公司內部形成合理的經濟、技術、業(yè)務、營銷等方面的專業(yè)化分工，形成投資的集中化效應、單體經濟的規(guī)

22、?；蜆I(yè)務發(fā)展的協(xié)同效應，從而降低生產成本、管理成本、內部交易成本，提高市場競爭力，創(chuàng)造更大的收益。 優(yōu)化資本配置結構，獲得資源配置效益。通過調整資本存量結構，加速資本資源向高效企業(yè)和項目流動，提高資本的流動性和增值性提高科技含量和工程創(chuàng)優(yōu)水平。依靠集團規(guī)模和資金實力，增加科技投人并積聚科技資源和人才資源，提高企業(yè)經營的科技含量和附加值。 市場擴張能力。集團公司利用其資源優(yōu)勢（主要是人才和資金）、技術優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及市場營銷網絡資源，將下屬各子公司的產品進行集合營銷，從而降低市場開拓成本和市場運營成本，提高市場的擴張能力和盈利能力。2.2 子公司依附母公司的原因子公司之所以依附母公司，是

23、為了由此帶來的經濟利益，主要體現在以下幾個方面：享受整體利益最大化。集團公司資本控制，不能單純以母公司或子公司利益最大化為目標，而要以母子公司整體利益最大化為最終目標。財務協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴大和組織結構的改變，產生稅收、會計方面的收益，提高稅后合并效益。占有市場，減少競爭。靠集團優(yōu)勢提高企業(yè)的市場占有率，從而增強對市場的控制能力，獲得更多的市場份額。 組合效應。在各公司之間實現市場要素互補和專業(yè)化分工，從而強化整體功能。 規(guī)模經濟效益。通過控股提高生產經營規(guī)模，依靠規(guī)模擴大和資本增加，降低經營成本，實現最佳效益。品牌效應。集團公司的規(guī)?；?、經濟實力、誠信度、品牌認知度要遠遠高于單個成員公司

24、，因而可通過整合集團公司的品牌價值來提高各個子公司的市場影響能力和市場競爭力。技術創(chuàng)新能力。集團公司通過在母公司設立孵化器，即在母公司成立集中的研發(fā)中心，加大資金和人力資本的投入，提高新技術、新產品的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度，將新產品轉移給各個子公司，從而提高集團公司整體的產品技術含量和產品質量。2.3 對母子公司管控雙方的要求子公司既要充分行使法人財產權和企業(yè)生產經營自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要承擔起集團成員企業(yè)的義務，服從集團的整體規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的要求，自覺接受母公司監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現。母公司既要維護出資者參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司行

25、使股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監(jiān)控，又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動性。3不同類型企業(yè)集團的利益沖突來源分析我們知道，在發(fā)展進程中，要母子公司長期處于 “一個愿打，一個愿挨”的和諧氛圍是不容易的，它們之間或多或少存在著摩擦。究其根源，它們在發(fā)展中容易產生利益沖突。當沖突嚴重的時候，這種母子關系就會被打破。因此，我們有必要對不同類型企業(yè)集團的利益沖突來源進行分析。根據集團成員之間的產權結構可將企業(yè)集團分為三類:交叉持股型企業(yè)集團、純粹控股型企業(yè)集團和母子關系型企業(yè)集團。交叉持股型企業(yè)集團主要是指集團是由若干核心企業(yè)共同組成,它們之間一般是通過交叉持股來形成平

26、等合作的關系,即所謂的“強強聯(lián)合型”。純粹控股型企業(yè)集團是指集團中存在一個核心的母公司,它只是純粹的控股公司,自身不直接從事生產經營活動,經濟收入主要來源于其所持有的子公司股份的紅利和資本增值,其下屬各子公司所從事的產業(yè)關聯(lián)度一般不大,從而形成了相對獨立的投資中心和利潤中心。母子關系型企業(yè)集團是指集團中存在一個具有核心地位的母公司,它屬于混合控股公司,不僅持有子公司的股份和控制子公司的活動,其自身也直接進行實業(yè)經營,其對子公司的參股、控股往往更多的是出于其自身經營活動發(fā)展的需要。企業(yè)集團的內部治理與其產權結構有著緊密的關系,不同的產權結構決定了集團中各利益主體的目標函數和行為方式有所不同,由此

27、而導致的治理問題的具體表現和側重點也有所不同,以下就不同類型的企業(yè)集團的治理問題分別予以闡述。3.1交叉持股型企業(yè)集團的利益沖突分析成員企業(yè)之間的沖突。交叉持股型企業(yè)集團一般是由若干核心企業(yè)形成,因此成員企業(yè)之間的沖突主要表現為這些大企業(yè)之間的沖突。由于它們相互之間規(guī)模相當,在產業(yè)上呈互補關系,并保持長期的系列交易,因此更多的是一種平等協(xié)作的關系,較少出現相互之間的控制權和利益分配不對稱的現象,并且這類集團中往往有著某種機制(如總經理會議)來協(xié)調成員企業(yè)之間的關系,所以在該類集團中成員企業(yè)之間的沖突問題不太嚴重。股東之間的沖突。交叉持股型集團中往往存在著幾個控股大股東,它們在幾個核心企業(yè)中交叉

28、持股,所以這方面的沖突主要表現為大股東之間的沖突。這種沖突既有可能發(fā)生在集團整體的戰(zhàn)略經營上,也有可能發(fā)生在某個成員企業(yè)的具體經營活動中。大股東之間相互能夠進行公平的抗衡和監(jiān)督,不太容易出現單邊侵害的現象。但這種沖突一旦發(fā)生對集團的持續(xù)合作會產生重大影響,因此一般在此集團內有一個類似于“股東協(xié)調機制”的機構,通過定期會議來達到消除矛盾、實現長期合作的目的。股東和經理人之間的沖突。交叉持股型集團中的總控制中心一般是“股東或總經理的協(xié)調會”,而且所做出的重大戰(zhàn)略決策都是各成員代表共同討論的結果,所以集團總部經理人的自主決策權較少,而且其行為易于為大股東所監(jiān)督,因此第一重代理問題不太嚴重。而在各成員

29、企業(yè)中,一般都是由若干大股東集中持股,股權分散的情況比較少,所以成員企業(yè)經理人的行為也容易被有效監(jiān)督,而且其所提出的具體要求也要通過協(xié)調會來決定是否予以實施,所以其到總部進行尋租行為的動機不強,相對也就減少了第二重的代理問題。總的來說,在交叉持股型企業(yè)集團中,由經理人所帶來的兩重代理問題都相對不太嚴重。股東和債權人之間的沖突。在交叉持股型集團中,有一類常見的結構是財團型企業(yè)集團,即組成企業(yè)集團的核心大股東中往往有銀行等金融機構。核心銀行持有集團企業(yè)很大一部分股權,它們除了以債權人的身份來進行相機治理以外,還以股東的身份獲取信息和實行監(jiān)督,運用投票權和向集團母公司的監(jiān)事會派出代表來行使其控制權,

30、從而實現對企業(yè)的有效監(jiān)督,所以股東和債權人之間的利益沖突程度并不太嚴重。這方面最為典型的是日本和德國企業(yè)集團中的“主銀行制”。3.2純粹控股型企業(yè)集團的利益沖突分析成員公司之間的沖突。在純粹控股型企業(yè)集團中,控股公司一般不干涉成員企業(yè)的具體經營,子公司之間往往產業(yè)不相關,相互之間的關聯(lián)交易也比較少,所以此類集團中控股公司侵害子公司利益的情況比較少。但是在此類集團中,相對實行分權經營,容易導致控股公司對子公司的監(jiān)管不力,子公司逃避控制和濫用控股公司的投資,所以應加強對其投資項目的監(jiān)管。股東之間的沖突。在純粹控股型企業(yè)集團當中,股東之間的沖突主要是控股大股東和子公司中小股東之間的沖突。但是大股東獲

31、取收益的主要方式是對子公司所持股份的股利和資本增值,所以它比較關心子公司的經營績效,這與子公司小股東的利益趨向一致,相應減少了它們之間的沖突。另一方面由于它本身不經營實業(yè),在企圖謀取私利時也缺少類似關聯(lián)交易之類的實質性手段,所以在這種集團中大股東侵害子公司中小股東的情況會比較少。但是在國有資本作為控股方時,由于其收益函數的多元性,可能會利用過度分紅、關系融資等方式從子公司中掠奪資源,侵害小股東的利益,這往往發(fā)生在子公司是上市公司的情況,需要加強對投資者的外部保護。股東和經理人之間的沖突。在純粹控股型企業(yè)集團中,作為集團總部的控股公司往往股權較為集中,能夠有效監(jiān)督總部經理人的代理行為,而子公司中

32、代理問題的程度主要取決于其股權集中程度以及控股股東的監(jiān)控力度。某些情況下該類集團的代理問題也取決于其資產所有制,例如在國有資產控股情況下,雖然股權較為集中,但由于資產所有人的實際缺位,對各級經理層的監(jiān)管不力,仍然會導致“內部人”操縱集團經營、侵害出資人利益的現象。股東和債權人之間的沖突。在純粹控股型企業(yè)集團中,作為投資中心的控股公司本身不經營實業(yè),負債經營的情況很少,所以可能與股東發(fā)生沖突的主要是子公司中的債權人。它們可能受到控股公司和子公司兩個層次的侵害,因此既要防止控股公司在進行項目審批和資本預算時對高風險項目的過渡投資和對正現金流項目的投資不足,同時也要防止子公司在實際經營中對債權人的利

33、益侵害行為。3.3 母子關系型企業(yè)集團的利益沖突分析成員公司之間的沖突。在母子型企業(yè)集團中,母公司一般有自己的經營實體,對子公司除了戰(zhàn)略控制以外還要干預其具體的投資和經營行為,所以在這類集團中成員企業(yè)之間的沖突主要來自母子公司之間集權和分權的沖突。母公司利用自己的控制權,根據自己的偏好和利益導向,對子公司進行過度控制和盤剝,使用關聯(lián)交易、關系融資等手段從子公司中獲得資源或者在子公司之間調配投資資金、撮合貿易等,必然會侵害資源流出企業(yè)的利益,影響該公司的自有資源和后續(xù)發(fā)展等。這方面最典型的例子如:在中國的改革初期,由政府“拉郎配”所形成的國有企業(yè)集團中,將許多低效和經營差的企業(yè)捆綁給優(yōu)質企業(yè),結

34、果造成了內耗的黑洞,不但沒有改善低效企業(yè)的經營業(yè)績,反而拖垮了原來的優(yōu)質企業(yè)。股東之間的沖突。在母子型企業(yè)集團中,母公司往往由大股東獨資或絕對控股,而它又在附屬子公司中掌握著絕對的控制權,所以在這類集團中股東之間的沖突主要是控股大股東和子公司中小股東之間的利益沖突。最典型的是金字塔型的企業(yè)集團,位于金字塔最頂端的控股大股東往往是通過層層控股、交叉持股和雙層股權制等方式,在子公司中以較少的現金流權卻獲得了較大的控制權。在這種情況下,當大股東具有侵害動機時,很容易通過關聯(lián)交易等形式將子公司的資源轉出到對控股股東有利而對小股東不利的其他地方去,這就是所謂的“隧道效應”?！八淼佬币呀洷蛔C實在東南亞

35、等新興市場中廣泛存在。在這些市場中,企業(yè)集團往往是一些由一個或幾個家族控股的金字塔結構,再加上對投資者保護不力的外部制度環(huán)境,造成了集團內部大股東對小股東利益的嚴重侵害。有些學者將此歸為該地區(qū)集團企業(yè)績效低下和東南亞金融危機爆發(fā)的內在根源4 。這種現象在我國上市公司中也表現得很明顯,由于歷史的原因,我國上市公司大多脫胎于原有的大型國有企業(yè),股權結構較為集中,控股大股東一般為原來的集團母公司。它操縱著上市公司的經營管理,虛構財務指標,通過種種關聯(lián)交易將資源從上市公司中輸出,嚴重侵害了廣大流通股股東的利益。股東和經理人之間的沖突。在母子型企業(yè)集團中,一般來講母公司的股權較為集中,股東對經理人的監(jiān)管

36、意愿和監(jiān)管能力都較強,相應地由總部經理人所帶來的代理問題也會比較少。而在其子公司中,控股母公司一般擁有較大控制權,股權較為集中,可實現對經理人的有效監(jiān)督,所以子公司中的代理問題也會比較輕。但集團的資本所有制仍然會對代理問題有所影響,如果出資人的實際不到位以及對各級經理層疏于監(jiān)管,仍然會在整個集團中帶來嚴重的代理問題。股東和債權人之間的沖突。在母子型企業(yè)集團中,母公司和子公司都要進行實業(yè)經營,都有可能發(fā)生對外負債,所以這里的股東和債權人之間的沖突既可能發(fā)生在母公司層面上也可能發(fā)生在子公司層面上。母公司中的債權人,主要需要防止母公司在實際融投資行為中對其利益的侵害。而子公司中的債權人面臨的代理問題

37、則比較復雜,除了要防止本企業(yè)在經營活動中對其的侵害行為以外,還要防止控股母公司對該子公司的利益侵害,削弱該子公司的債務償還能力。3.4各類型企業(yè)集團的治理問題小結為了更好地比較不同類型企業(yè)集團中的治理問題,現將上述分析的要點列在表1 中。從表1來看,不同類型企業(yè)集團中治理問題的表現形式和輕重程度各不相同,這與集團的產權結構有著密不可分的關系。需要指出的是,治理問題較多的集團組織形式不一定就最不可取,因為人們在選用某種具體的經濟組織時,除了考慮其治理成本以外,還要考慮該組織的合作效率、當地的經濟背景和法律規(guī)定,以及有關經濟組織的歷史變遷等因素。上述對集團治理的分析只是有助于厘清各種集團形式下治理

38、問題的主要性質和來源,便于人們的事先選擇和事后治理。 4母子公司管控核心問題之管控模式母子公司管控模式的確是一個復雜的體系，它涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式。其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立。第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。母子公司管

39、理模式是建立在母子公司管理體制基礎上的集團母公司對子公司的具體管理方式、形式。母子公司管理的目的就是要明確母子公司的出資關系,建立資本聯(lián)結紐帶,完善集團功能,規(guī)范集團成員的權利和義務,充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。為此,應選擇適宜的、有效的母子公司管理模式。母子公司管理模式的選擇受企業(yè)主要從事的行業(yè)生產經營特點、外部環(huán)境、產權控制狀況等眾多因素的影響。從世界范圍看,各跨國公司、集團所采用的母子公司管理模式也千差萬別。但是按照母子公司管理集權與分權的程度,其模式理論上可以劃分為三種類型：集權管理模式、分權管理模式和統(tǒng)分結合管理模式。4.1 集權管理模式這是由集團母公司統(tǒng)一經營、統(tǒng)一核算的管理模式。集團

40、的一切生產經營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行,整個集團實行統(tǒng)一核算,子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管,各子公司在財務上沒有獨立性,在經營管理方面沒有自主權,母公司總部設立職能部門協(xié)助總經理管理各個子公司的業(yè)務工作。從行業(yè)產品性質上看,礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理模式較多;從企業(yè)的多元化的程度來看,多元化程度越低,越容易采用集權管理模式;從企業(yè)規(guī)模上看,中小企業(yè)由于規(guī)模較小,產品相對單一,實行集權管理模式,便于統(tǒng)一指揮,能發(fā)揮靈活機動的優(yōu)勢。案例：IBM公司是典型，力保其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管，為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的

41、達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”，IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權管理，計劃

42、由總部制定、下屬單位則負責保障實施。4.2分權管理模式這是在集團母公司的統(tǒng)一領導下,實行分級經營、分級核算的管理模式。不僅母公司自主經營、獨立核算,各子公司也有經營管理自主權限,也是一級內部獨立核算單位。這是一種發(fā)散的管理制度,適用于一些產品種類多、經營區(qū)域廣的特大型企業(yè)集團。如按照產品分權管理,一個電子產品企業(yè)集團可以組建電視機子公司、冰籍子公司、空調子公司、手機子公司等;按照集團內各部門職能分權管理,可下設供應子公司,制造子公司、銷售子公司、財務子公司、后勤保障子公司等;另外還可以按照集團內各生產經營單位的區(qū)域分布,下設若干地區(qū)子公司或國外子公司等。母公司應賦予各個子公司自主經營、自負盈虧

43、的權限。案例：和記黃浦成為分權管理模式典范和記黃浦集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作下屬企業(yè)每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦，和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網、電訊服務等業(yè)務總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員GE公司也是采用這種管控模式，這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。4

44、.3統(tǒng)分結合管理模式這是一種由集團母公司統(tǒng)一核算,由所屬子公司分級經營的管理模式,它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理模式,母公司對整個集團的經營好壞和盈虧負全責;母公司與子公司在經營管理職能方面則各有分工,供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在母公司,而生產和銷售等具體業(yè)務權限下放給下屬子公司,子公司擁有一定的相對獨立的權力。統(tǒng)分結合管理模式屬于半集權型管理模式,它集中了分權和集權兩種模式的優(yōu)點,其特點是相對集權、適度分權。目前,鋼鐵、化工等行業(yè)的大型企業(yè)集團采用這種管理模式的較多。實行這種管理模式的優(yōu)點;有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調度,可以最大限度地集中各種力

45、量搞好集團的重點發(fā)展領域和項目;能更好地確保集團各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行;可以增加集團整體競爭力;有利于提高集團的決策能力和決策速度;有利于培養(yǎng)集團職工的集體和全局觀念;有利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性。當然,這種管理模式也存在缺點,主要是相對集權與適度分權的“度”不好把握。若母公司過于集權,對于子公司的日常經營活動插手太多,會擾亂子公司的正常經營;母公司過于分權,可能又會導致集團管理失控,子公司不顧集團整體利益而各行其是,阻礙整個集團的發(fā)展。實際工作中,應結合企業(yè)具體情況,審時度勢,確定合理、高效的統(tǒng)分結合的具體管理模式。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控

46、模式。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”，運用這種管

47、控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。案例：九州集團的統(tǒng)分結合管理模式建設四川九洲電器集團有限責任公司（簡稱“九洲集團”）在借鑒國際、國內許多大型集團企業(yè)財務管理成功經驗的基礎上, 結合自身的實踐, 創(chuàng)新構建了一套行之有效、適應九洲集團發(fā)展、具備九洲集團特色的下屬公司統(tǒng)分結合新模式“大型集團型公司適度集權的財務管控”,保證最大限度實現資源的轉移與整合、創(chuàng)造與共享。九洲集團適度集權的財務控制的內涵就是：“以財務戰(zhàn)略思維為指導思想, 以適度集權為核心手段對下屬公司進行財務控制, 追求財務管理與發(fā)展匹配”。九洲集團財務提倡的是集權與分權的

48、相互依存和諧共處, 和諧的原則就是適度、適中。其主要做法是：構建資源共享平臺, 實現資金管理的適度集權；實施投資“兩個分級授權”加強投資管理的適度集權；利用國際貿易的財務一體化保障, 實現國際貿易管理的適度集權；通用物資集中采購, 實現采購管理的適度集權物資采購信息資源共享可降低；實行會計委派制為建立和實施適度集權的財務管控提供體制保證；建立信息一體化平臺為建立和實施適度集權的財務管控模式提供技術支撐。4.4加強母子公司管控應注意的問題集團公司要建立適度集權與合理分權相結合，宏觀調控與自主經營相統(tǒng)一的母子公司管理體制，加強集團內部管理，使集團成為戰(zhàn)略共同體和利益共同體，應注意以下幾點：嚴格資產

49、監(jiān)管。集團的任務決定了集團公司必須強化資產監(jiān)管，保證資產有效運行和保值增值。一是要充分發(fā)揮派到子公司的董事、監(jiān)事的作用，對子公司董事會決定的主要事項，派出董事須事先反饋信息，并按集團公司的意志行使表決權，確保集團公司的意圖在子公司得以實現。二是發(fā)揮監(jiān)事和審計、監(jiān)察部門的職能作用，確保子公司的經營行為始終處于集團公司的監(jiān)控之下。三是充實兩級資產監(jiān)管部門的力量，認真做好產權登記、產權界定、劃轉以及資產評估、不實資產核銷、資產置換等工作，尤其要加強資產運營、監(jiān)管中的基礎性工作。注意合理分權。母公司主要通過實施股權管理、規(guī)劃集團發(fā)展戰(zhàn)略、制訂政策辦法等手段，進行宏觀管理與控制。母公司雖然不具體干預子公

50、司的生產經營活動，但對可能影響資產保值增值和利潤形成的環(huán)節(jié)與過程，要進行嚴格的檢查和監(jiān)控。這樣既有利于母公司統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)調，又給子公司留有充分的自主空間。側重宏觀管理。母公司要界定該管不該管的界限，該管的管好管住，不該管的放開放活，變領導為引導，變指揮為指導，變支配為支持。有些方面要宏觀管理，有些方面要微觀管理。根據這一總的原則，要細化具體辦法，明確職責權限。挖掘資產存量潛力。加速存量資產優(yōu)化組合，加強資本運營的市場化進程，實現資本要素的優(yōu)化配置，促進資本向經營效益好、資本回報率高的公司流動，棄弱扶強，最大限度地發(fā)揮現有資源在企業(yè)經營中的作用，促進資產增值，企業(yè)增效，職工增收，壯大企業(yè)經濟實力，

51、加快企業(yè)發(fā)展步伐。5母子公司管控核心問題之管控手段企業(yè)集團無論實施哪種母子公司管控模式,最終都要落實到母公司對子公司的管理控制上,這主要應從“戰(zhàn)略、文化、業(yè)績、權限、財務、人事、信息”七個方面著手建立各種行之有效的管理制度。5.1 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是選擇組織戰(zhàn)略和結構, 創(chuàng)造控制系統(tǒng)進行監(jiān)控和評價的活動。企業(yè)總部可通過對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及控制過程來影響和控制子公司。母公司的戰(zhàn)略意圖是子公司一切經營活動的指針與方向, 母公司戰(zhàn)略通常是抽象、概括的, 須通過子公司戰(zhàn)略具體化為可操作的戰(zhàn)略行動。在子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中, 母公司必須積極參與并在其中發(fā)揮作用, 特別要把握子公司的戰(zhàn)略重點, 并據此指導

52、后續(xù)的戰(zhàn)略控制行為。實現集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化，投資方向一體化。戰(zhàn)略控制主要通過制定發(fā)展規(guī)劃、經營戰(zhàn)略和規(guī)章制度，對集團成員進行宏觀指導，將發(fā)展目標分解到各成員單位，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和成員企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力，提高市場占有率。同時，要加強科技開發(fā)、企業(yè)文化建設和職業(yè)技能培訓，規(guī)范職工日常工作行為，提高全員素質和集團整體施工技術水平，塑造企業(yè)良好形象，增強集團的凝聚力和向心力。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次,即公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。根據企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分, 可相應的將母公司對子公司的戰(zhàn)略控制劃分為三個層次：母公司對子公司的公司層戰(zhàn)略控制。子公司的

53、公司層戰(zhàn)略即是母公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務層戰(zhàn)略。子公司的設立是為實現母公司的戰(zhàn)略需求, 母公司不會允許子公司偏離其戰(zhàn)略目標。因此, 子公司公司層面的戰(zhàn)略從制定、實施到反饋, 大都由母公司直接負責。但是, 由于母公司所采用的管理控制模式不同, 對不同子公司的集分權程度不同, 各子公司的自主權也不同。因此, 在自主性較高的子公司內, 子公司仍然享有部分制定公司層面戰(zhàn)略的權利, 但母公司一般保留最終決定權。母公司對子公司業(yè)務層戰(zhàn)略的控制。子公司作為獨立法人, 母公司不宜過多干預其業(yè)務層戰(zhàn)略, 可以采用子公司報批、母公司備案、母公司不定期檢查等方式保持母公司的戰(zhàn)略控制權。但是對于重要的子公司, 母公司仍

54、可能直接干預子公司業(yè)務層戰(zhàn)略。許多子公司的業(yè)務層戰(zhàn)略仍由母公司制定, 但相對分權的管控模式中, 子公司擁有了更多的業(yè)務層戰(zhàn)略的決定權。母公司對子公司職能層戰(zhàn)略的控制。子公司的職能層戰(zhàn)略往往由其戰(zhàn)略管理部門根據業(yè)務層戰(zhàn)略要求、內外環(huán)境特點自行制定。因為母公司往往由于對具體經營活動缺乏了解, 難以制定出適應環(huán)境的子公司職能戰(zhàn)略。即使母公司參與其中, 也不能離開子公司的協(xié)助和支持。只有在高度集權的情況下, 母公司才會關注子公司職能層戰(zhàn)略的實施過程, 防止出現偏差。行政管理型模式下, 母公司較多的參與子公司職能戰(zhàn)略。隨著分權程度的增加, 子公司自主決策權力相應擴大。5.2文化控制文化控制是指利用企業(yè)遠

55、景、共同信念來管理子公司，通過外派經理人員、建立規(guī)范的管理部門和制度、加強企業(yè)文化培養(yǎng)和跨文化培訓、促進交流與溝通、重視非正式組織、樹立典型等方式實現文化控制。影響文化控制的因素大致有：文化控制強度（衡量指標：子公司了解母公司文化的程度；子公司高管主要來自于母公司；子公司獨立招聘權的大?。豢缥幕嘤柕念l度；子公司企業(yè)文化制度與母公司的相似性等）；子公司環(huán)境的不確定性（衡量指標：子公司所處行業(yè)競爭性；子公司行業(yè)信息的變化；子公司替代品的多少；子公司行業(yè)監(jiān)管的程度；子公司行業(yè)成熟度等）；子公司對母公司的重要性（衡量指標：母子公司業(yè)務相關程度；母子公司資源依賴程度；子公司對母公司的利潤貢獻率等）；母

56、公司文化強度（衡量指標：高層管理團隊；共事的時間長度；達成決策共識的難度；母公司組織變革的頻率等）；母子公司文化差異程度（衡量指標：母子公司決策的一致性；子公司貫徹母公司意圖的程度；子公司了解母公司文化的程度等）；母公司戰(zhàn)略；母公司的領導風格。對于中國的集團公司來說，要想更好地進行文化控制，應該先立足于中國實際，從中國文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價值觀；然后學習一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。5.3業(yè)績控制業(yè)績控制是母公司對子公司實施管理監(jiān)控的重要手段,對促進母公司更好地行使出資人權利,正確引導子公司經營行

57、為有重要意義。業(yè)績控制通常以指標的形式來考核,可以分為定性指標和定量指標兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制,用于評價子公司生產經營和管理狀況的多方面非計量因素。主要指標有：領導班子基本素質、產品市場占有能力、企業(yè)戰(zhàn)略目標、創(chuàng)新能力、員工素質狀況、技術裝備更新水平、企業(yè)文化建設、長期發(fā)展能力評價等。定量指標是易衡量比較,能定量表示的指標。主要指標有: (1) 考核子公司的盈利能力：銷售收入、利潤總額、凈利潤、資產收益率、總資產報酬率、成本費用利潤率；(2) 考核子公司的償債能力：貸款償還率、資產負債率、流動比率； (3) 考核子公司運營的效率：全員勞動生產率、資產周轉率。業(yè)績控制指

58、標可以參考財政部關于印發(fā)企業(yè)集團內部效績評價指導意見的通知財統(tǒng) 2002 17號來具體制定。5.4權限控制權限控制規(guī)定了子公司享有何種權限,即規(guī)定了子公司可以在多大程度和范圍內做什么。權限控制主要是針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制。應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保的簽署；年度預算；重大技術改造和基建。權限控制的大小可以表現為一定的授權額度。最嚴重的控制可以是不授予這項權限,例如子公司沒有開設孫公司的權限；較松的控制可以是授予的權限額度較大,例如給予子公司100 萬元以下的對外投資權限,即子公司的投資項目(含基本建設) ,投資資金在100 萬元以上的,須報集團母公司審批,100 萬元以下的,由全資子公司自行決定,只報母公司備案。上述這些權限設置,將企業(yè)經營活動中最為常見的一些活動都做了相應的規(guī)定。這樣，子公司重大活動均能做到受控。應注意的是，第一，權限控制盡管是管理控制中必不可少的工具，但它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經營積極性。所以，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。第二，集團內部權限的劃分，也應防止一刀切。對于已成熟經營的主業(yè)子公司權限可寬松一些