生命周期成本LCC管理程序

1、修訂履歷 Revision History修訂日期Date版本Rev.修訂內(nèi)容Updated Content作者Originator備注RemarkAFirst releasedTim制作Prepared By: 審核Checked By: 批準(zhǔn) Approved By:日期Date: 日期Date: 日期Date: 1. 目的 PURPOSE確定LCC管理內(nèi)容、職責(zé)、方法、步驟等，使得產(chǎn)品LCC最優(yōu)化。2. 范圍 SCOPE2.1. 僅適用于對產(chǎn)品的LCC進(jìn)行管理。2.2. 除不良品質(zhì)成本章節(jié)還適用于ISO/TS 16949認(rèn)證范圍內(nèi)的產(chǎn)品之外，本程序僅適用于IRIS認(rèn)證范圍內(nèi)的產(chǎn)品。3.

2、定義 DEFINITION3.1. 產(chǎn)品生命周期成本 Product Life Cycle Cost簡稱LCC，指產(chǎn)品在策劃論證、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝、使用、維護(hù)、到報廢處置的整個生命周期中所耗費的費用。3.2. 不良品質(zhì)成本簡稱COPQ，指因產(chǎn)品不良產(chǎn)生的并由本公司承擔(dān)的成本，包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本，不包括在品質(zhì)成本統(tǒng)計中所提到的鑒定成本、預(yù)防成本、外部品質(zhì)成本等，也不考慮現(xiàn)行會計制度之外的其它隱性損失，如品牌損失、名譽損失等。4. 職責(zé)和權(quán)限 RESPONSIBILITY AND AUTHORITY4.1. NPD：可能是項目Leader，作為項目Leader時，建立項目編號

3、4.2. PM：可能是項目Leader，作為項目Leader時，建立項目編號4.3. LCC組長 確定分析目的和范圍 成立LCC小組 組織LCC估計、分析、應(yīng)用、監(jiān)控和更新等活動5. QA：負(fù)責(zé)COPQ統(tǒng)計、分析、跟蹤改善和報告等活動工作流程 WORKING FLOW CHART5.1. LCC 流程圖 LCC FLOW CHART5.2. COPQ流程圖 COPQ Flow Chart6. 程序正文 MAIN BODY OF PROCEDURE6.1. 建立項目編號（Project Code）對于新產(chǎn)品或新項目，項目Leader應(yīng)在Gate0階段建立項目編號，以便對LCC進(jìn)行統(tǒng)計分析： 對于

4、新開發(fā)產(chǎn)品，項目Leader可能是PM，也可能是NPD 對于應(yīng)用于新項目的現(xiàn)有產(chǎn)品，其項目Leader是NPD 詳細(xì)依照D0B0012新產(chǎn)品開發(fā)程序執(zhí)行6.2. 分析時機 對于新產(chǎn)品或新項目，在策劃論證階段（VBPD的Gate 0 Gate 2）分析 對于單個生命周期階段的LCC分析，則在對該階段方案（例如使用方案或者維護(hù)方案等）進(jìn)行論證時6.3. 分析目的和范圍6.3.1. LCC分析主要有以下三個目的： 評估產(chǎn)品LCC總量 確定LCC的主要成分 評估各種設(shè)計、生產(chǎn)、使用、維護(hù)、報廢處置等方案6.3.2. 出于以上目的，LCC的分析范圍主要有以下兩種情況： 一般情況下，分析范圍是產(chǎn)品整個生命

5、周期 出于比較各種方案時，可能只分析產(chǎn)品生命周期中的某個階段6.4. 成立LCC分析小組 組長：新產(chǎn)品或新項目由項目Leader擔(dān)任組長；如果只分析單個生命周期階段的LCC，則由該階段LCC分析責(zé)任人擔(dān)任組長 然后由組長確定其他成員：小組還應(yīng)包括其他有關(guān)部門成員，例如PM、NPD、IE工程師、測試工程師、QA工程師、PE工程師、Sourcing、財務(wù)成本統(tǒng)計人員等。6.5. 確定限制條件和假設(shè)在LCC分析前，小組應(yīng)確定有關(guān)的限制、假設(shè)，例如： 產(chǎn)品使用環(huán)境、維護(hù)條件等 產(chǎn)品規(guī)格性能要求 產(chǎn)品的RAMS要求，如MTBF要求等 資金限制、價格限制等6.6. 確定LCC結(jié)構(gòu)LCC小組可參照下表來確定

6、LCC結(jié)構(gòu)：#LCC項目說明和舉例可能的信息源分析責(zé)任人統(tǒng)計Owner1策劃論證成本對產(chǎn)品項目進(jìn)行策劃、對方案可行性進(jìn)行評估和確認(rèn)等活動所產(chǎn)生的成本。例如策劃論證產(chǎn)生的差旅費、會議費、專家咨詢費、培訓(xùn)費、專利費等。PM/NPDPMNPD2產(chǎn)品設(shè)計成本對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計而產(chǎn)生的成本。例如：產(chǎn)品有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)購買費、設(shè)計確認(rèn)有關(guān)的測試設(shè)備購置費、性能/可靠性/環(huán)境等外部測試及運輸費、UL等產(chǎn)品安規(guī)認(rèn)證費、RoHS檢測和運輸費、模具開發(fā)費、設(shè)計打樣和試生產(chǎn)所需材料成本（如供應(yīng)商免費提供，則材料成本為零）等。NPDTest labQA LabIESourcingNPD3工序開發(fā)成本開發(fā)、設(shè)立生產(chǎn)、檢驗、測試等工

7、序的成本。例如：生產(chǎn)設(shè)備和軟件的購置費、檢驗測試設(shè)備和軟件的購置費、工裝費、舊設(shè)備維修和改造費、工作臺購置和改造費、生產(chǎn)環(huán)境改善和控制成本、生產(chǎn)人員外出培訓(xùn)有關(guān)費用、外部講師費用、特殊工作服等個人防護(hù)裝備費用、特種作業(yè)人員培訓(xùn)和考核費等。PE/ProductionMaintenanceESHHRProduct EngineeringPEProduct Engineering4生產(chǎn)制造成本批量生產(chǎn)后，產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造成本。例如：材料成本、包裝材料成本、工時成本（生產(chǎn)、檢查、返工）、固定資產(chǎn)折舊、設(shè)備購置和維護(hù)費、產(chǎn)品運輸費、產(chǎn)品安規(guī)認(rèn)證年費和工廠檢查費等、不良品質(zhì)成本（見6.12章節(jié)）、攤派的能

8、源和管理費等。QADPEMaintenanceQANPDFinancePENPD5銷售成本產(chǎn)品銷售過程中產(chǎn)生的成本，忽略不計。PMSales6安裝成本根據(jù)本公司產(chǎn)品應(yīng)用特點，可忽略安裝成本NPD7使用成本如使用過程中所需要的人力資源成本、能源消耗成本等。根據(jù)本公司產(chǎn)品應(yīng)用情形，可忽略使用成本。NPDCustomerNPD8維護(hù)成本在產(chǎn)品投入營運后，進(jìn)行維護(hù)所需要投入的成本。例如：維護(hù)工時、維護(hù)設(shè)備和工具投入成本、人員培訓(xùn)費、備品備件成本等。根據(jù)本公司產(chǎn)品特點，維護(hù)工時、人員培訓(xùn)等成本忽略不計。雖然維護(hù)成本均由客戶支付，不列入本公司成本統(tǒng)計，但仍然需要列入產(chǎn)品整個生命周期成本分析。NPDCust

9、omerNPD9報廢處置成本在產(chǎn)品生命周期結(jié)束后，對其進(jìn)行報廢和處置所需要的成本，以符合環(huán)境、安全等方面法律法規(guī)的要求。根據(jù)本公司產(chǎn)品材料，可忽略報廢和處置成本。NPDCustomerNPD6.7. LCC估計6.7.1. 小組應(yīng)根據(jù)確定的LCC成本結(jié)構(gòu)，從上述的各種可能的信息來源收集信息，用于估計LCC。此外，以往對類似產(chǎn)品的LCC分析和監(jiān)控結(jié)果也可用于LCC估計。6.7.2. 依據(jù)LCC成本結(jié)構(gòu)估計的所有成本匯總在一起就是產(chǎn)品的LCC成本。匯總時應(yīng)使用以下計算假設(shè)： 以估計當(dāng)日為基準(zhǔn)日，折算為單位產(chǎn)品的凈現(xiàn)值 不考慮通貨膨脹率 利率為10% 除了應(yīng)考慮增值稅外，不考慮其它如所得稅、營業(yè)稅等

10、 最后結(jié)果以美元表示 匯率為估計時的年匯率6.7.3. LCC估計結(jié)果記入LCC分析報告。6.8. LCC估計結(jié)果分析6.8.1. 應(yīng)盡量使用圖表顯示LCC分析結(jié)果，例如： 各種方案下的LCC比較 LCC中各成本的比例或總額比較 本公司支付的成本和顧客支付的成本比較6.8.2. LCC分析結(jié)果記入LCC分析報告。6.9. LCC報告、評審和應(yīng)用6.9.1. LCC分析報告應(yīng)得到Engineering經(jīng)理和PM經(jīng)理的確認(rèn)。6.9.2. 依照D0B0012新產(chǎn)品開發(fā)程序，確認(rèn)后的LCC分析報告應(yīng)該在Gate 2中評審，以評選方案或確定采取其它措施，如修改設(shè)計方案、工序設(shè)計方案、產(chǎn)品使用方案等，以取

11、得LCC和產(chǎn)品性能要求、RAMS要求之前的平衡。6.9.3. 修改方案后，LCC組長應(yīng)組織再次進(jìn)行LCC估計、分析、報告和評審，直到得到滿意結(jié)果或主動終止該項目。6.10. LCC監(jiān)控6.10.1. 隨產(chǎn)品的實際進(jìn)展，在后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計、工序開發(fā)、生產(chǎn)制造階段可以不斷地獲得實際成本數(shù)據(jù)。各階段的LCC分析責(zé)任人應(yīng)統(tǒng)計這些實際成本，提交LCC小組進(jìn)行討論、分析，并更新LCC分析報告。6.10.2. 當(dāng)進(jìn)入使用、維護(hù)、報廢和處置階段，包括質(zhì)保期內(nèi)和質(zhì)保期后的階段，負(fù)責(zé)與該顧客聯(lián)系的人員（例如QA工程師、NPD或者PM工程師等）應(yīng)從顧客抱怨信息和售后服務(wù)活動中了解可能發(fā)生的變化，統(tǒng)計和監(jiān)控這些成本，提

12、交LCC小組進(jìn)行討論、分析，并更新LCC分析報告。6.10.3. 這些分析和監(jiān)控活動包括： 與LCC估計結(jié)果進(jìn)行比較，檢查所確定的成本結(jié)構(gòu)是否合理，成本估計是否準(zhǔn)確等 與以往LCC監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行比較，檢查成本實際結(jié)構(gòu)是否發(fā)生重大變化 尋找產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、使用維護(hù)等方案的改進(jìn)機會，并提供建議6.11. LCC更新除了應(yīng)依照本文6.9和6.10章節(jié)中的規(guī)定對LCC分析報告進(jìn)行更新外，在在實施工程變更前，各LCC分析責(zé)任人應(yīng)組織對擬變更的方案進(jìn)行LCC估計、比較，并在工程變更后，監(jiān)控并更新LCC分析報告。6.12. COPQ6.12.1. COPQ數(shù)據(jù)來源Data Source of COPQCO

13、PQ項目可能的信息來源內(nèi)部損失成本指在交貨前，因產(chǎn)品不滿足規(guī)定要求所造成的損失。來料報廢損失、來料挑選/返工/重檢工時等IQC：MRB單來料造成的，在制品和成品報廢損失、產(chǎn)品挑選/返工/重檢工時、停工損失等生產(chǎn)線：生產(chǎn)日報表、MRB單非來料造成的，在制品和成品報廢損失、成品降級報失、產(chǎn)品挑選/返工/重檢工時、停工損失等生產(chǎn)線：生產(chǎn)日報表、MRB單庫存品（來料、半成品和成品）報廢損失、挑選/返工/重檢工時、降級報失、停工損失等倉庫：MRB單外部損失成本在向顧客交貨后，因產(chǎn)品不滿足規(guī)定要求所造成的損失。顧客罰款、損失賠償CS/QA：顧客通知/發(fā)票退貨/換貨/補貨產(chǎn)生的運輸費CS/QA：快遞收據(jù)/發(fā)

14、票產(chǎn)品處理費用，如挑選費、返工費、重檢費等CS/QA：顧客通知/發(fā)票QA：MRB單生產(chǎn)線：生產(chǎn)日報表產(chǎn)品處理產(chǎn)生的差旅費Finance：報銷憑證產(chǎn)品報廢損失QA：MRB單、RMA單6.12.2. COPQ統(tǒng)計、分析、改善和報告1). 統(tǒng)計：由QA工程師在每月上旬，使用COPQ統(tǒng)計分析表統(tǒng)計上月所發(fā)生的COPQ，并記錄造成不良的原因、責(zé)任和改善措施（例如記錄8D報告編號、MRB單編號、RMA單編號等）。所有成本折算成美元，統(tǒng)計中所涉及的產(chǎn)品單價和工時單價由Finance提供。2). 分析：由QA工程師每月對COPQ統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，包括年趨勢圖和最近連續(xù)12個月的月趨勢圖（內(nèi)部損失成本、外部損失成本、總COPQ）、本月COPQ柏拉圖等。3). 改善：QA工程師應(yīng)確保所有COPQ項目均有原因分析和改善措施，尤其是成本大幅上升或連續(xù)上升、目標(biāo)無法實